首席執(zhí)行官繼任問題：外來和尚真的好念經(jīng)？

聘用外部人士擔(dān)任企業(yè)高管現(xiàn)正呈現(xiàn)出一個緩步增長的趨勢，公司在首席執(zhí)行官離任后越來越傾向于從外部尋找適合的繼任者，然而這管用嗎

美林證券和花旗集團兩大知名企業(yè)的首席執(zhí)行官斯坦利·奧尼爾和查爾斯·普林斯在其所屬公司相繼出現(xiàn)高額財務(wù)虧損后先后離任，這讓人們重新關(guān)注起一個對公司治理極其重要卻易被忽視的問題：高管繼任的選擇。

據(jù)了解，為選取適合的繼任者，兩大集團的董事會都已進行了大量的內(nèi)部和外部搜索，有報道稱，他們將從外部競爭者中確定最終的繼任者。2007年11月14日，美林證券宣布將由高盛集團的前總裁擔(dān)任公司的首席執(zhí)行官，并于12月1日起生效?；ㄆ旒瘓F也宣布說，將由前美國財政部長羅伯特·魯賓擔(dān)任集團主席，同時將繼續(xù)尋找合適的人選繼任首席執(zhí)行官一職，目前的意向人選鎖定為曾在2000年花旗收購施羅德集團投資銀行部期間擔(dān)任花旗臨時總裁的英國銀行家溫·比肖夫爵士。

沃頓商學(xué)院的管理學(xué)教授兼沃頓領(lǐng)導(dǎo)力及變化管理中心主任邁克爾·尤西姆認為，公司企業(yè)越來越傾向于聘請外部人士擔(dān)任高管職務(wù)，而對從內(nèi)部直接培養(yǎng)未來管理者的方式則越來越少青睞。

據(jù)《華爾街日報》援引董事會領(lǐng)導(dǎo)力研究中心和美世德爾塔咨詢公司的一篇調(diào)查報告中的觀點，顯示“只有約一半的公有及私有企業(yè)對首席執(zhí)行官的繼任問題有詳細的計劃……即便是那些員工上千，且每年花費百萬用于培養(yǎng)人才的全球性大公司也是如此。”

現(xiàn)在，聘用外部人士擔(dān)任高管呈現(xiàn)出一個緩步增長的趨勢，公司在首席執(zhí)行官離任后越來越傾向于從外部尋找適合的繼任者，但這管用嗎？

指定接班人

從外部聘用人員擔(dān)任公司的高層職務(wù)存在著一定的風(fēng)險。沃頓管理學(xué)教授凱瑟琳·克萊恩說：“如果從外部找人擔(dān)任高管，繼任者需要花更多的時間和精力去了解新公司的經(jīng)營策略和企業(yè)文化。新來的首席執(zhí)行官很大程度上依賴那些留在公司的人去了解公司情況和其他相關(guān)信息，這里就存在著不少潛在的問題?！?/p>

總體說來，鑒于管理一個大型企業(yè)的復(fù)雜性，最佳方案還是建立一套完善的內(nèi)部人才培養(yǎng)和選拔機制，一是因為這樣可以保住公司的智力資本不向外流失；二是因為這樣有助于激勵并留住公司優(yōu)秀的中上層管理人員，因為有朝一日他們有可能成為領(lǐng)導(dǎo)和管理這個公司的人。另外，公司還應(yīng)該建立一種在各級別上引進外部人才的企業(yè)文化，以不時增加新鮮血液，而不是在最危急的關(guān)頭引入一個如此重要的人物。對公司的長期經(jīng)營來說，穩(wěn)定和革新同等重要。在“船體傾斜”時從外部引入首席執(zhí)行官存在很大的風(fēng)險，因為其中涉及到的學(xué)習(xí)曲線將會空前地繁雜。

沃頓管理學(xué)教授兼沃頓人力資源研究中心主任彼得·卡普利認為，“很多公司根本沒有任何內(nèi)部選拔機制，但是一些大公司，尤其是那些歷史悠久的公司，會以高管的目標(biāo)來培養(yǎng)自己的員工。雖然我不敢說所有的公司都以20世紀(jì)50年代的方法去指定接班人，但它們確實也在努力。但是由于最后由內(nèi)部人接班的幾率微乎其微，許多人就不得不質(zhì)疑他們?yōu)槭裁匆@么做。每當(dāng)公司從外部聘請了一位首席執(zhí)行官，之前其內(nèi)部所做的努力便付諸東流了?！?/p>

一項針對大公司首席執(zhí)行官的調(diào)查顯示，只有25%的首席執(zhí)行官在出任之前擔(dān)任過該職務(wù)以下兩級的職務(wù)，如高級副總裁以下的職務(wù)。這并不是說公司放棄了接班人培養(yǎng)和選拔機制，或者找到了什么新的方法，而是說，它們放棄了一套系統(tǒng)的人才管理和發(fā)展體系。

通用電氣（GE）向來以它出色的人才培養(yǎng)機制而著稱，在2001年前總裁杰克·威爾士卸任后，公司擁有一大批自己培養(yǎng)的人才，足以競爭總裁接班人，在一系列的公開競爭后，最終杰夫瑞·伊梅爾特成功接任，但通用培養(yǎng)的其他人才也相繼成為其他公司的最高管理者：羅伯特·納得利擔(dān)任過家德寶公司的總裁，現(xiàn)任克萊斯勒首席執(zhí)行官；吉姆·麥克納尼在3M集團擔(dān)任了4年的總裁，現(xiàn)任波音首席執(zhí)行官。

通用電氣之所以能夠培養(yǎng)自己的首席執(zhí)行官接班人，是因為它有著其他企業(yè)所沒有的優(yōu)勢和資源。通用的一個部門可能就相當(dāng)于美國98%以上企業(yè)的規(guī)模，通用電氣的一個部門總經(jīng)理就能夠勝任其他公司的許多職務(wù)。通用電氣確實在內(nèi)部人才的培養(yǎng)上下足了功夫，其中一個原因是因為它是一個超級大公司，業(yè)務(wù)種類繁多，內(nèi)部結(jié)構(gòu)也相對穩(wěn)定，公司經(jīng)營的巨大成功允許它從內(nèi)部選拔人才，以保持公司發(fā)展的穩(wěn)定性。

沃頓管理學(xué)教授約翰·R·金伯利也認為接班人選拔培養(yǎng)機制只是人才管理體系的一個組成部分，“如果運用得當(dāng)?shù)脑?，就不僅僅是針對最高職位，還應(yīng)延伸到其下三級、四級到五級的職位，人才培養(yǎng)和發(fā)展的縱深度是關(guān)鍵，即所謂的‘板凳深度?！?/p>

以扎實的“板凳深度”而著稱的公司之一是豐田汽車。當(dāng)豐田的高層之一，在豐田服務(wù)了37年之久的吉姆·布雷斯離開并接任克萊斯勒副主席和首席執(zhí)行官之后，豐田的內(nèi)部員工，同時也是在豐田服務(wù)了30年之久的老員工早川茂便在24小時之內(nèi)補上了空缺。

人才庫越來越小

盡管花旗集團或美林證券從外部聘用首席執(zhí)行官的做法給投資者打了一針強心劑，但從長期影響來看，還是有一定的負面作用，這樣做讓本來就不大的人才庫進一步縮小了。

沃頓管理學(xué)教授勞倫斯·雷比尼亞克認為，美林證券和花旗集團的董事會之所以積極尋找外部人員來接替奧尼爾和普林斯，也是因為“意識到它們的板凳深度不夠扎實”，不可能從內(nèi)部選拔適合的人選，“它們從內(nèi)部找不到具有大局管理能力的人才，但舍近求遠的做法只能讓事情變得更糟。這樣做無疑是在對內(nèi)部的經(jīng)理們說，他們沒有能力勝任首席執(zhí)行官的職位，之后，隨著新總裁逐步把自己的心腹安排進公司，原來的經(jīng)理們便不得不離開，新總裁會把自己的一套工作方式帶進公司，而本身的內(nèi)部人員就會覺得，在新老板的壓力下也不可能有什么大發(fā)展了?！?/p>

事實上，管理像花旗集團和美林證券這樣結(jié)構(gòu)復(fù)雜的大公司確實有一定的難度，這也就意味著被選中的首席執(zhí)行官必須要有獨到的戰(zhàn)略眼光和豐富的管理經(jīng)驗。但在雷比尼亞克看來，華爾街企業(yè)里很少有這種人才，因為華爾街的企業(yè)多為財務(wù)或金融公司，他們可能在交易和資金管理方面很有一手，但是對大企業(yè)的管理卻鮮有經(jīng)驗。

像花旗集團和美林證券這樣的公司，多年來它們的高管都是由財務(wù)人員、精通數(shù)字的會計人員和善于交易的投資者構(gòu)成的。當(dāng)時，這些公司的規(guī)模還不大，所以由專業(yè)的財務(wù)人員來管理就夠了，但隨著并購的大量出現(xiàn)，以及公司規(guī)模的增長，像花旗這樣的金融機構(gòu)就需要一個更專業(yè)的管理團隊了，他們需要考慮并購問題、公司整合問題和產(chǎn)品整合問題等等，他們需要考慮整體管理和大局管理，但是，這些人并沒有受過專業(yè)的訓(xùn)練，對此也不精通。

雷比尼亞克補充道，像美林證券和花旗集團這樣的華爾街金融公司承擔(dān)著來自投資者的巨大壓力，“如果表現(xiàn)不佳，總裁們就會在華爾街自動消失，因此他們的眼光變得短淺。過去幾年，華爾街的金融公司不是在解雇總裁就是請他們自動離職，為什么？因為來自投資者的壓力太大了?？偛脗儾欢眠\用管理戰(zhàn)略，公司也缺乏戰(zhàn)略方向。他們可能也想從內(nèi)部選拔人才，但是因為培養(yǎng)工作沒有做好，又何來人才可選？”

尋找新視角

沃頓管理學(xué)教授同時也是奧馳亞煙草集團及多家公司董事會成員的伊麗莎白·E·貝利認為，即便花旗集團和美林證券成功培養(yǎng)了一批能夠勝任總裁一職的內(nèi)部人才，它們還是會從外部聘請首席執(zhí)行官，因為它們沒有選擇。

貝利認為：“花旗集團和美林證券之所以請奧尼爾和普林斯自動卸任，是因為他們對新型抵押擔(dān)保的風(fēng)險預(yù)測發(fā)生了重大偏差，我覺得一旦你培養(yǎng)的人在決策上出現(xiàn)重大失誤，無論你的人才選拔機制做得多好，你都不再愿意啟用你自己培養(yǎng)的人才，你會想要新的血液和新的視角?！?/p>

卡普利也同意這樣的觀點：“董事會之所以從外部尋找首席執(zhí)行官人選是因為公司的經(jīng)營出現(xiàn)了問題，讓投資者相信你已經(jīng)下了決心進行改革的最好方法就是剔除所有和舊制度有關(guān)的人和事，在這種情況下，內(nèi)部培養(yǎng)的人才是不可能坐上總裁位子的。無論這個人多么優(yōu)秀多么出色，但是因為他/她是舊制度的產(chǎn)物。董事會認為有必要給投資者一個強烈的信號，表示其愿意改革，所以與舊制度有關(guān)的任何人都鮮有機會得到提升?！?/p>

傾向于從外部聘用首席執(zhí)行官的董事會認為改革比穩(wěn)定更重要。如果董事會更看重公司經(jīng)營的持續(xù)性和穩(wěn)定性，就會從內(nèi)部尋找適當(dāng)?shù)慕影嗳?，因為這樣對公司的文化和定位都有更深的認識和理解。如果董事會強烈感到有必要進行改革，就勢必會從外部尋找適合的人選。

那么像花旗集團和美林證券這樣的公司如何才能在這種情況下留住那些落選的高層管理者呢？沃頓專家認為，通常來說，董事會并不擔(dān)心這些失落的高層，因為這些熟悉游戲規(guī)則的高管們明白“一朝天子一朝臣”的道理，很可能急流勇退。

但現(xiàn)在，美林證券和花旗集團的總裁選取委員會應(yīng)該問自己這樣的問題：誰最有能力處理公司日后可能發(fā)生的問題？目前，困擾兩大公司的同一個問題是怎樣處理好各種風(fēng)險，然而在企業(yè)內(nèi)部，沒有人敢大聲說“我能解決這些問題”。因此，花旗的總裁選取委員便為這個結(jié)構(gòu)極其復(fù)雜的金融機構(gòu)總裁一職列出了三或四條必備條件，其中之一就是，繼任者必須對一系列新型的復(fù)雜金融工具十分了解，避免公司重新陷入之前的困境。