經(jīng)理人要學(xué)會(huì)“管理”上司

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不少能有效管理下屬、產(chǎn)品、市場(chǎng)、技術(shù)的優(yōu)秀人才，因疏于對(duì)上司的“管理”，最終造成對(duì)企業(yè)和個(gè)人的雙重傷害。其實(shí)，這些悲劇本可以避免

眾所周知，對(duì)管理者而言，如果得不到關(guān)鍵上司的支持和幫助，就難以真正處理好與部下以及權(quán)力范圍之外的其他人的關(guān)系。

遺憾的是，經(jīng)理們與上司的關(guān)系，往往非但沒有成為一種資源和支持，反而成為沖突和問題的起源。對(duì)于試圖通過有效領(lǐng)導(dǎo)改善組織現(xiàn)狀的經(jīng)理人而言，如何處理好與上司的關(guān)系成了新的挑戰(zhàn)——一種還沒有被充分認(rèn)識(shí)的挑戰(zhàn)。

了解上司

要建立和維持良好的上下級(jí)關(guān)系，你首先要掌握上司的工作目標(biāo)、工作方式和優(yōu)缺點(diǎn)等——這似乎不言自明，可是好多人并不這么去做，從而給自己帶來(lái)不少麻煩。

請(qǐng)看下面這個(gè)例子。某企業(yè)聘用一個(gè)業(yè)績(jī)出眾的營(yíng)銷管理精英擔(dān)任企業(yè)副總裁，其目的是解決企業(yè)在營(yíng)銷方面存在的問題。該企業(yè)由于財(cái)務(wù)狀況不佳，剛被一家大公司并購(gòu)。總裁迫切希望打一場(chǎng)翻身仗，授予新上任的營(yíng)銷副總足夠的權(quán)力——至少在開始時(shí)是這樣。根據(jù)其以前的經(jīng)驗(yàn)，營(yíng)銷副總裁準(zhǔn)確地指出：企業(yè)需要提高市場(chǎng)份額，為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，首先需要強(qiáng)化產(chǎn)品管理。因此，他制訂了一系列針對(duì)增加大客戶的價(jià)格策略。

當(dāng)企業(yè)利潤(rùn)率下降而財(cái)務(wù)狀況依然沒有起色時(shí)，企業(yè)總裁開始給這個(gè)副總施加壓力。由于副總堅(jiān)信只要市場(chǎng)份額升上來(lái)，這種困難自然會(huì)得到解決，所以他頂住了壓力。第2季度，利潤(rùn)率和利潤(rùn)額依然沒有起色，總裁收回了價(jià)格制定權(quán)，他制定了一套不考慮銷量多少的產(chǎn)品利潤(rùn)率指標(biāo)。副總發(fā)現(xiàn)自己被總裁架空了，他與總裁的關(guān)系開始惡化。實(shí)際上，他認(rèn)為總裁的決策很荒謬。不幸的是，總裁的新價(jià)格策略也未能提高產(chǎn)品利潤(rùn)率。到了第3季度，兩人雙雙被解雇了。

此事過了好久，那個(gè)副總才知道改善營(yíng)銷狀況只是總裁的工作目標(biāo)之一。總裁最迫切的愿望是迅速提升利潤(rùn)。另外，他事后才知總裁如此不顧一切地追求短期目標(biāo)是出于企業(yè)和個(gè)人2方面的原因。在集團(tuán)公司中，這位總裁強(qiáng)烈主張并購(gòu)，如果并購(gòu)后效益不好，他的個(gè)人名聲就會(huì)受到很大威脅。

在這個(gè)案例中，副總裁起碼犯了3個(gè)常見錯(cuò)誤：1.他僅憑表面現(xiàn)象獲取企業(yè)信息；2.他對(duì)不了解的情況主觀臆斷；3.這也是最致命的，他沒有主動(dòng)去了解上司的工作目標(biāo)。結(jié)果，這些失誤使他選擇的營(yíng)銷策略與總裁的工作重心實(shí)際上相去甚遠(yuǎn)。

只要事先主動(dòng)了解上司的目標(biāo)、難題與壓力，這類問題是可以避免的。要做到這一點(diǎn)，你需要伺機(jī)請(qǐng)教上司及其周圍的人來(lái)檢驗(yàn)自己的推測(cè)是否正確。同時(shí)也必須注意觀察上司行為所透露的各種信號(hào)。

了解上司的辦事風(fēng)格也非常重要，特別是在你換了一個(gè)新上司時(shí)。比如，有個(gè)辦事極有條理、一絲不茍的經(jīng)理人接替了一個(gè)隨心所欲、不拘小節(jié)的管理者。新的經(jīng)理必須要有下級(jí)詳細(xì)的報(bào)告才能開展好工作，他還喜歡開一些事先排好議程的正式會(huì)議。一位下屬敏銳地意識(shí)到了這一點(diǎn)，在與他合作的過程中格外留心經(jīng)理所需要的信息與報(bào)告的類型和頻率。這位員工還特別注意提前將會(huì)議背景信息和主要議程以書面形式送給他。經(jīng)過這些準(zhǔn)備之后，他們共同參加的會(huì)議總是非常有成效。另外他還發(fā)現(xiàn)：有了充分準(zhǔn)備之后，新經(jīng)理在“頭腦風(fēng)暴式”集體討論中的工作成效要優(yōu)于隨心所欲、不拘小節(jié)的前任經(jīng)理。

與此相對(duì)應(yīng)的是另一名員工，他并沒有真正看出新上司的辦事風(fēng)格與其前任有何區(qū)別，唯一的感覺就是約束太多了。因此，他很少給新經(jīng)理準(zhǔn)備必要的會(huì)議背景資料，而經(jīng)理也覺得在與這位下屬一起開會(huì)時(shí)后者沒有對(duì)會(huì)議進(jìn)行過充分準(zhǔn)備。事實(shí)上，他們一起開會(huì)時(shí)，經(jīng)理總要花很多時(shí)間向這位下屬詢問他認(rèn)為會(huì)前就應(yīng)當(dāng)準(zhǔn)備好并且提交給他的信息?？墒敲看螘?huì)議經(jīng)理都覺得很失望，成效不大，那個(gè)員工也總是被問得不知所措。

以上提及的這2名員工的差異不在于他們的能力或靈活性，相反，區(qū)別在于一個(gè)人對(duì)于上司的工作風(fēng)格更為敏感，并且注意分析上司的需求。換句話說(shuō)，他對(duì)以下這些問題更為敏感：上司喜歡以什么方式獲取信息（備忘錄、開會(huì)、電話等）；上司喜歡挑起爭(zhēng)端還是減少?zèng)_突；他喜歡如何解決問題；解決問題時(shí)，他喜歡用何種思考方式。

有些人不喜歡甚至反對(duì)考慮這些問題，但是在今天的大多數(shù)組織中，這種思維方式對(duì)于提高個(gè)人的效率和績(jī)效是完全必要的。

了解自己

上司只占上下級(jí)關(guān)系的一半，另一半是下屬。與上司建立良好的上下級(jí)關(guān)系，還要求下屬了解自身的需求、個(gè)人風(fēng)格、優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)。

舉一個(gè)例子。有個(gè)人和他的上司每當(dāng)觀點(diǎn)相左時(shí)都會(huì)出現(xiàn)問題。上司的一貫反應(yīng)是堅(jiān)持己見，決不讓步。這個(gè)人也不甘示弱，力爭(zhēng)捍衛(wèi)自己的觀點(diǎn)，且往往把自己的憤怒轉(zhuǎn)變成尖銳的言辭，狠狠抨擊上司分析推理中的邏輯錯(cuò)誤。于是，他的上司變得更加固執(zhí)，堅(jiān)持己見。不難想象，不斷升級(jí)的惡性循環(huán)最終導(dǎo)致這個(gè)人在工作中盡量避免與上司討論任何可能導(dǎo)致沖突的話題。

在與同事討論這個(gè)問題時(shí)，這位下屬發(fā)現(xiàn)自己對(duì)上司的態(tài)度就像是在辯論，尤其像是與權(quán)勢(shì)人物辯論。他試圖和上司溝通以便改變這種狀況，可是未獲成功。于是他決定從克制自己的本能反應(yīng)開始。做法是：每當(dāng)和上司的討論陷入僵局時(shí)，他會(huì)首先抑制自己的煩躁情緒并且建議暫時(shí)中斷討論，各自考慮一段時(shí)間再討論。這點(diǎn)小變動(dòng)確實(shí)收效明顯，因?yàn)榻?jīng)過冷靜思考，他們通常能夠深入理解對(duì)方的觀點(diǎn)和分歧所在，這樣在重新開始討論時(shí)，他們就能以一種更富于創(chuàng)造性、更有成效的方式開展合作。

建立滿足雙方需求的上下級(jí)關(guān)系

上文的案例同時(shí)表明，要想在充分了解雙方的前提下建立一種良好的上下級(jí)關(guān)系，就要建立一套滿足雙方需求的工作方法、工作目標(biāo)和期望。

最重要的是，良好的上下級(jí)關(guān)系有助于適應(yīng)雙方不同的工作風(fēng)格。以下案例能夠充分說(shuō)明這一點(diǎn)。有個(gè)人與上司的關(guān)系不錯(cuò)，但并不非常好。與上司合作了3個(gè)月之后，他發(fā)現(xiàn)上司在開會(huì)時(shí)經(jīng)常走神甚至很暴躁。這位下屬的特點(diǎn)是喜歡討論一些與議題關(guān)系不大的問題，以便探求一些新思路。他在討論時(shí)經(jīng)常跑題，去討論問題的背景因素、其它可能的選擇等。相反，他的上司不喜歡過多地討論背景細(xì)節(jié)。一旦下屬的討論偏離主題，他就會(huì)變得很不耐煩、心不在焉。

這個(gè)人意識(shí)到雙方工作風(fēng)格的差異之后，開會(huì)時(shí)就盡量言簡(jiǎn)意賅、直奔主題。為了更好地做到這一點(diǎn)，每次會(huì)前他都會(huì)準(zhǔn)備好一個(gè)要點(diǎn)提綱，開會(huì)時(shí)盡量按照提綱的思路講。就算要講一些有必要擴(kuò)展的內(nèi)容，他也會(huì)先聲明原因。風(fēng)格上的這種改動(dòng)不僅讓會(huì)議更富有成效，也減少了他與上司的沖突，隨著時(shí)間的推移，他和上司的關(guān)系也漸漸變得融洽了。

每個(gè)人對(duì)別人提供的信息都有不同的接收方式，有時(shí)部下為了迎合上司的偏好而有意調(diào)整自己的工作方法。管理大師彼得·德魯克將上司分成2種類型——“聽眾型”和“讀者型”。他指出，有些上司喜歡從書面報(bào)告中獲取信息，這樣他們可以反復(fù)閱讀和研究；而另外一些上司喜歡部下口頭匯報(bào)，這樣他們可以與部下直接交流。德魯克強(qiáng)調(diào)，如果你的上司屬于“聽眾型”，那你最好親自向他匯報(bào)工作，隨后再提交一份備忘錄；如果你的上司屬于“讀者型”，你最好把重要事項(xiàng)或建議寫成備忘錄或書面報(bào)告，然后再與其討論。

下屬通常還可以根據(jù)上司的決策風(fēng)格來(lái)調(diào)整自己。有些上司喜歡親自參與決策和解決問題，這類上司是參與性比較強(qiáng)的，他們希望隨時(shí)掌握工作的進(jìn)度。通常，這種風(fēng)格決定了他們希望部下及時(shí)向他們匯報(bào)工作。參與性強(qiáng)的上司總喜歡以某種方式參與相關(guān)工作，因此，最好的做法就是讓他一開始就參與決策。另外一些上司則喜歡授權(quán)——他們不喜歡過多參與。他們希望部下只有在遇到棘手問題時(shí)或出現(xiàn)重大變故時(shí)才去找他們。

上下級(jí)間取長(zhǎng)補(bǔ)短式的主動(dòng)調(diào)整對(duì)建立良好的上下級(jí)關(guān)系也非常重要。比如，有個(gè)經(jīng)理看到他的上司——負(fù)責(zé)工程設(shè)計(jì)的副總裁不大擅長(zhǎng)處理部下出現(xiàn)的問題，他就自行解決了。他這么做風(fēng)險(xiǎn)極大，因?yàn)楣镜墓こ處熀图夹g(shù)人員都是工會(huì)成員；而且，公司最近剛剛經(jīng)歷過一次大罷工。這位經(jīng)理與他的上司、計(jì)劃調(diào)度部門以及人事部門緊密合作，確保了不再出現(xiàn)問題。他還與上司建立了一種非正式報(bào)告制度：在正式實(shí)施他所提出的人事變化或任務(wù)調(diào)整之前，先讓上司了解相關(guān)情況。上司對(duì)這位下屬的做法評(píng)價(jià)很高，認(rèn)為他提高了部門的工作績(jī)效與改善了勞資關(guān)系。