聚焦雇主品牌戰(zhàn)略

朱勇國　王海斌

選擇合適的雇主品牌戰(zhàn)略，需要在現(xiàn)有基礎(chǔ)上做好根本，把握時機，抓住特色，這樣才能為人才競爭添加新的砝碼，為企業(yè)發(fā)展打造新王牌。

隨著全球人才爭奪日趨激烈，吸引、留住優(yōu)秀雇員成為人力資源管理的戰(zhàn)略目標和緊迫任務(wù)，“雇主品牌”因此成為了在激烈競爭中取勝的新理念、新工具。越來越多的企業(yè)高管和HR經(jīng)理人把目光投向了這里，以期尋找到人力資源戰(zhàn)略發(fā)展的新陣地。

選擇雇主品牌戰(zhàn)略，你準備好了嗎?

在競爭激烈的人力資源市場上，企業(yè)吸引人才手法的同質(zhì)化與人才本身的個性化和其需求的多樣性形成了矛盾。富有個性特色的雇主品牌戰(zhàn)略定位，將在吸引力及吸引方式上獨樹一幟，從而使企業(yè)在目標人才心目中取得無可替代的位置，幫助企業(yè)吸引和保留大批人才。

鑒于此，很多企業(yè)把雇主品牌作為奮斗目標提到戰(zhàn)略議程上來。然而，雇主品牌建設(shè)并非一日之功，企業(yè)高層管理者首先應(yīng)該關(guān)心的不是“怎樣”的問題，而應(yīng)該考慮“是否要”的問題，并根據(jù)自身的經(jīng)營狀況、管理體系和人力資源戰(zhàn)略方向，把握雇主品牌建設(shè)的時機。

良好的經(jīng)營狀況和發(fā)展?jié)摿κ墙ㄔO(shè)雇主品牌的資本，職業(yè)發(fā)展、薪酬回報、培訓體系、福利待遇的支出對于實力較弱的企業(yè)會是很大的負擔系統(tǒng)的、完善的管理體系是公平性、激勵性的保障，企業(yè)需要深厚的管理功底，否則“雇主品牌”的展示也只能是花拳繡腿，競爭乏力；對于那些奉行員工低成本、流動快的企業(yè)，雇主品牌與企業(yè)人力資源戰(zhàn)略相悖，從短期來講，建設(shè)雇主品牌也大可不必。

如果企業(yè)處于良好的經(jīng)營狀態(tài)或前景下，具備了內(nèi)涵豐富的企業(yè)文化和系統(tǒng)完善的管理體系，那么企業(yè)就可以著手為員工提供與品牌定位、目標需求相符的工作體驗，開始雇主品牌的塑造。

雇主品牌建設(shè)的三期工程

為確保企業(yè)的雇主品牌真正涉及到員工工作生活的每一個維度，雇主品牌建設(shè)需要人力資源部、公關(guān)部、市場營銷部、品牌部等部門的通力合作，并取得高層領(lǐng)導(dǎo)的認同和支持，以完成從戰(zhàn)略到措施，從內(nèi)部到外部，從理念到制度的系統(tǒng)化構(gòu)建。

第一期：規(guī)劃為先

·建立團隊

雇主品牌建設(shè)需要得到全體員工的參與和支持，以及人力資源部、公關(guān)部、市場營銷部等部門的通力合作，也需要得到高層領(lǐng)導(dǎo)的認同和支持。在進行雇主品牌建設(shè)之初，企業(yè)應(yīng)組建團隊，打破各部門隔離狀態(tài)，這是確保公司雇主品牌建設(shè)真正能涉及到員工工作生活每一個維度的唯一辦法。由于每個部門雖然擅長某一職能領(lǐng)域但也受到這一領(lǐng)域狹窄視野的限制，如果缺乏跨部門合作，缺乏高層領(lǐng)導(dǎo)的支持與領(lǐng)導(dǎo)，雇主品牌就失去了系統(tǒng)化、戰(zhàn)略化的意義，變成了某一部門新的任務(wù)而已。

·定位品牌特質(zhì)

雇主品牌是建立在原有的管理體系和企業(yè)價值觀之上的，所以雇主品牌的定位和價值主張應(yīng)該考慮與雇主組織形態(tài)和企業(yè)文化相匹配。也就是說，不同類型的企業(yè)，對不同類型的員工，應(yīng)提供不同類型的工作體驗和承諾。美世咨詢公司歸納了六種常見的雇主品牌類型。

平衡型——員工是企業(yè)社區(qū)有價值的成員，企業(yè)支持他們工作一生活平衡的需求；

團隊型——團隊是企業(yè)與員工跟客戶互動的關(guān)鍵單位：

目的型——企業(yè)向客戶和社區(qū)傳遞獨特的價值觀；

擁有型——員工與企業(yè)分享收益、分擔風險和經(jīng)營責任；

精英型——企業(yè)提供最好的條件，聘用和保留最好的員工，并期望得到最好的結(jié)果；

個人型——如果員工遇到業(yè)務(wù)問題，企業(yè)將支持員工的獨特性。

雇主品牌戰(zhàn)略定位確定之后，企業(yè)需要用簡潔的語言提煉、宣傳雇主的獨特價值觀和文化。比如麥肯錫的“為著名機構(gòu)提供智慧的精英俱樂部”，安利的“健康、積極、美麗、快樂”等等。這些雇主品牌的定位不但對人才具有吸引力，而且與企業(yè)戰(zhàn)略、文化具有異曲同工之妙。

·明確目標市場及其需求

如同產(chǎn)品品牌建設(shè)一樣，在對雇主品牌進行了明確的定位以后，必須通過市場細分明確雇主品牌的目標市場及其需求?？冃匠?、工作多樣化／崗位輪換和培訓機會對于不同年齡、性別、種族、職位的員工的重要性均存在顯著差異。例如員工對職業(yè)發(fā)展和績效薪酬的態(tài)度會因年齡的不同而不同：女性員工比男性員工更加注重職業(yè)滿意感；美國人更看重創(chuàng)新性和冒險性，而歐洲人則更看重個人發(fā)展機會和職業(yè)滿意感等等。

第二期：全面建設(shè)，修煉內(nèi)功

·調(diào)整、完善內(nèi)部管理

好的品質(zhì)是品牌影響力的內(nèi)在要求，管理者必須首先履行對員工的社會責任，保障員工的基本權(quán)利，建立和諧的勞資關(guān)系。在工作環(huán)境方面和工作條件方面，確保工作場所符合安全與健康標準，盡早防止或預(yù)防員工在公共場所發(fā)生安全事故或受到各種職業(yè)傷害，從而保證員工身心健康；在員工雇傭和配置環(huán)節(jié)，企業(yè)應(yīng)當在貫徹公平、公開、公正原則的基礎(chǔ)上，適當照顧殘疾人、女性、少數(shù)民族勞動者，包括下崗工人等特殊人群的就業(yè)，防止由于甄選工具本身對特殊人群就業(yè)造成的歧視；在培訓方面，企業(yè)應(yīng)當為員工提供足夠的培訓與開發(fā)的機會，通過一定的人力資本投資活動來強化員工的就業(yè)能力，使員工始終保持較強的市場競爭力_在解雇與裁員方面，企業(yè)應(yīng)盡可能多地承擔自己的責任，以減少解雇與裁員對員工產(chǎn)生的壓力和巨大沖擊；在工作一生活的平衡方面，及時發(fā)現(xiàn)員工在生活、工作中存在的各種問題，制定員工幫助計劃(EAP)，在一定范圍內(nèi)協(xié)助員工解決各種對工作造成影響的問題，促進員工工作與生活之間的平衡。

·明確重心，全面執(zhí)行

平衡型雇主品牌：倡導(dǎo)通過提供靈活的工作制度的方式，滿足工作與生活平衡的需求，如彈性工作時間、網(wǎng)絡(luò)會議和課堂、便利的生活條件等。富士康集團在這方面做了很多努力，比如：幫助員工解決子女入學問題：設(shè)立特困員工救濟金和員工互助基金項目，為患病或特困員工進行專案救濟；向員工家屬發(fā)放慰問金，將愛心延伸到員工直系親屬；建設(shè)完善的生活設(shè)施，為所有員工提供免費工作餐和免費住宿，在宿舍區(qū)內(nèi)配備圖書室、臺球室、乒乓球室、電視機房，免費對員工開放，并為遠途員工配備班車；在工業(yè)園區(qū)內(nèi)設(shè)立美食街、銀行／自動取款機、超市、社區(qū)康復(fù)中心、網(wǎng)吧、郵局等。

團隊型雇主品牌基于企業(yè)業(yè)務(wù)的需要，把打造高效的工作團隊，營造團結(jié)協(xié)作的工作氛圍作為雇主品牌建設(shè)的重點，溝通和尊重是高效團隊建立的基礎(chǔ)。在團隊中，任何人都希望自己的意見和建議被采納。員工雖然不發(fā)言，但這并不表示員工沒有意見或建議，有時員工對于工作的分配也經(jīng)常有意見，會在心中嘀咕或抱怨，也許員工會認為“如果讓我們這樣做也許工作起來更有激情”。領(lǐng)導(dǎo)若能傾聽員工的建議，員工心中就會有滿足感；若是接納了員工的意見，員工更會努力去做事。在摩托羅拉公司，“建議箱”和“暢所欲言箱”是重要的信息溝通渠道，這兩箱被放在員工最經(jīng)常經(jīng)過的位置，采取固定表格的

形式，由員工自由抽取、署名填寫。之所以必須署名，主要是為了避免無中生有，擾亂正常的生產(chǎn)秩序。兩箱的鑰匙由專人掌管，及時開箱，在把署名的小條裁下后，將搜集的意見或建議分發(fā)給各相關(guān)部門，各部門主管必須及時把改進措施反饋回來或?qū)α己玫慕ㄗh加以肯定，對有些暫時解決不了的問題也必須說明原因。這些反饋通常在公司壁報專欄中及時刊出，以便反饋改進工作，對提出意見者給予鼓勵，并使工作得到有效監(jiān)督。

目的型雇主品牌：這樣的雇主一方面把其品牌的獨特價值觀融入雇主品牌，形成雇主品牌的定位，另一方面通過雇主品牌下員工的形象特征和優(yōu)質(zhì)服務(wù)，達到推廣其產(chǎn)品的目的。如耐克、361度等運動品牌公司，強調(diào)工作樂趣和活力，為員工提供充滿樂趣的工作體驗；拜耳、禮來等制藥公司作為醫(yī)藥行業(yè)的領(lǐng)跑者，以員工的健康為己任，為員工提供健康優(yōu)質(zhì)的工作環(huán)境，讓公眾在看到他們員工的健康形象時，也相信他們的產(chǎn)品會給人們帶來健康。

擁有型雇主品牌：它強調(diào)員工與企業(yè)的共存，企業(yè)與員工分享收益，共擔風險和經(jīng)營責任。通常處于創(chuàng)業(yè)和成長階段的企業(yè)會更多地選擇和實施這一定位，這類企業(yè)依靠創(chuàng)新技術(shù)和發(fā)展?jié)摿?，向員工許諾未來。企業(yè)要幫助員工衡量他將獲得的價值回報。沃爾瑪運用“職業(yè)價值定位”方法，通過5個緯度、38個基本價值要素來估量在職員工或求職者在企業(yè)工作時所能獲得的總價值，以幫助他們決定是否加入、留下和投入地工作。其中5個衡量維度包括經(jīng)濟回報、職業(yè)發(fā)展機會、工作及工作環(huán)境、公司狀況和公司人員。每個維度都包含若干要素，如經(jīng)濟回報維度包括薪酬、醫(yī)療福利、退休福利、假期，機會維度包括未來職業(yè)發(fā)展機會、業(yè)務(wù)增長幅度、貢獻與報酬直接相關(guān)程度等指標要素。

精英型雇主品牌：企業(yè)的雄厚實力、系統(tǒng)全面的人才培養(yǎng)體系、豐厚的薪酬福利待遇、強勢的公司品牌是這類雇主品牌的特征，也許它并不注重愉悅氛圍、溫情環(huán)境的建立，但僅評它的知名度和價值回報就能夠成為人才的向往之地。如給予行業(yè)領(lǐng)先的薪酬回報，設(shè)立企業(yè)大學，提供行業(yè)核心技術(shù)的培訓，提供套餐式的豐富的福利計劃等等。這一類型的雇主品牌在很大程度上可以看作是優(yōu)質(zhì)的管理體系派生出來的，是那些“貴族”才能夠承擔的。對于這種類型雇主品牌的建立，企業(yè)要做的首要是管理文化精髓的提煉和傳播，重點是兌現(xiàn)對員工的承諾。

個人型雇主品牌：這種定位通常適用于IT、技術(shù)研發(fā)等企業(yè)或部門，強調(diào)自己是高科技和創(chuàng)新導(dǎo)向型企業(yè)。它要求企業(yè)通過“充分認同個人才華價值”理念的推廣，通過相應(yīng)規(guī)章制度的制定為個人才能的施展提供便利條件，通過精神和物質(zhì)激勵手段回饋個人創(chuàng)造的貢獻。在愛立信。員工只要能力適合，其上級就有可能把權(quán)利下放給他，比如讓他去獨立運作一個項目。沒人天天盯著他，但這種信任會讓員工有很強的責任感，從而對企業(yè)產(chǎn)生認同感。愛立信對于這種授權(quán)已發(fā)展出一整套的管理理念，把授權(quán)細分為5個方面：第一，員工感受到自己得到了激勵；第二。員工感到自己得到了上級經(jīng)理的足夠支持；第三，員工很清楚自己的職務(wù)賦予自己的權(quán)利，包括做決策和決定的權(quán)利；第四，員工清楚自己應(yīng)當擔負的責任并且勇于擔當；第五，員工具備所任職務(wù)應(yīng)具備的能力。

第三期：擴大影響

雇主品牌的推廣主要包括四種策略模式。第一種策略是地位，推行這一策略的企業(yè)往往把自己作為大型、穩(wěn)定、國際化的和受人尊敬的雇主來宣傳；第二種策略是獨特的工作體驗，包括獨特的工作方式、激動人心的挑戰(zhàn)、和諧的環(huán)境氛圍等；第三種策略主張是來源于相似性的認同。企業(yè)常常會通過案例故事、校園招聘會的校友宣講等方式著力宣傳在自己這里獲得成功的人士，如果你屬于同一類型，加盟本企業(yè)同樣也會獲得成功：第四種策略是口碑，企業(yè)通過履行社會責任、奪得雇主榮譽獎項等方式提升企業(yè)的美譽度、知名度和社會價值，提高員工的社會地位。

基于這四種策略模式，企業(yè)應(yīng)該把現(xiàn)有雇員、潛在雇員和離職雇員作為宣傳推廣的目標群體，通過在企業(yè)內(nèi)部的推廣、在目標群體的宣傳以及塑造良好形象等角度和途徑推動雇主品牌的影響力。針對企業(yè)員工，可以建立雇主品牌網(wǎng)站，運用聊天室、新聞簡報、員工意見調(diào)查等方式，使得雇主品牌的文化內(nèi)涵首先被員工接受，讓員工成為雇主品牌的“形象代言人”；針對潛在員工——大學生——這一目標群體，通過大學生訓練營、對口實習計劃、校園招聘宣講、校園活動贊助支持等方式，注重和大學的溝通和交流，注重人力資本的優(yōu)先投資和開發(fā)，搶先占有人才的源頭；在塑造社會形象方面，企業(yè)可以邀請客戶、媒體、國家及地方領(lǐng)導(dǎo)、合作伙伴等開展工業(yè)旅游，讓他們零距離地接觸企業(yè)，并將對企業(yè)的深入認識傳播到更廣泛的人群中去。同時也可以建立相應(yīng)組織機構(gòu)關(guān)注環(huán)境保護，扶持弱勢群體，積極承擔社會責任，以提高企業(yè)的知名度和美譽度。

雇主品牌戰(zhàn)略大戲，HR要唱主角

雇主品牌戰(zhàn)從規(guī)劃定位到建設(shè)執(zhí)行，再到全方位推廣，企業(yè)人力資源部門在其中的作用不可或缺。雇主品牌對現(xiàn)有雇員、潛在雇員和離職雇員的重視和價值認同，使其本身成為了企業(yè)實現(xiàn)最佳人力資源管理的動力，但同時它又超越了人力資源管理的范圍。

從主體、目標市場、目標對象、內(nèi)容和評價指標上來講，雇主品牌建設(shè)與戰(zhàn)略人力資源管理既有區(qū)別又聯(lián)系緊密。簡單來看，雇主品牌建設(shè)是把企業(yè)人力資源管理、企業(yè)文化、人才觀念等與情感有關(guān)的內(nèi)涵外化的過程，它強調(diào)展示與認同。而人力資源管理作為雇主與雇員情感維系的工具，自然成為了雇主品牌建設(shè)的重要基石，承擔著雇主品牌內(nèi)部建設(shè)和向員工提供優(yōu)質(zhì)工作體驗的重要責任。所以說，在雇主品牌建設(shè)中，如果把企業(yè)CEO等高層管理者看作是導(dǎo)演的話，那么人力資源管理部門無疑是這部劇作的主角。

2008年在《北大商業(yè)評論》、國際人力資源管理協(xié)會、《職業(yè)》雜志社主辦的最佳雇主評選調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，在沃爾瑪、搜狐、飛亞達等“最佳雇主”企業(yè)中，人力資源管理均占據(jù)重要地位，人力資源部門以戰(zhàn)略伙伴的身份參與幫助實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營的成功。人力資源部門應(yīng)該支持雇主品牌戰(zhàn)略發(fā)展，從員工職業(yè)發(fā)展、豐富的工作體驗、人才的招募與選拔、公平的激勵報酬等角度出發(fā)，設(shè)計職業(yè)發(fā)展通道、完善企業(yè)培訓體系、提供多樣的福利方式、組織形式豐富的招聘選拔方式，設(shè)計符合戰(zhàn)略要求的激勵方式，維系離職雇員的情感關(guān)系等等，選擇其中某項或某些與雇主品牌定位保持一致的項目作為核心。

管理的方法是繁雜的，但管理理念本身卻是簡單的。雇主品牌理念需要明確的就是在現(xiàn)有基礎(chǔ)上做好根本，把握時機，抓住特色，這樣才能為人才競爭添加新的砝碼，為企業(yè)發(fā)展打造新的王牌。