機(jī)會(huì)發(fā)現(xiàn)者徐大麟

徐大麟樂于為目標(biāo)公司尋找扎實(shí)的增值方案，這種方式在亞洲市場(chǎng)很管用。

跨境整合

徐大麟的跨國(guó)投資策略其實(shí)是資源整合的結(jié)果。他把資金投放在具有吸引力價(jià)值且市場(chǎng)效率欠佳的市場(chǎng)上，以掌握這類跨區(qū)域整合所帶來的商機(jī)。

當(dāng)漢鼎亞太董事長(zhǎng)徐大麟要做出投資決定時(shí)，他只需要問問自己的感覺。從事風(fēng)險(xiǎn)投資工作23年之久，他早已擁有了敏銳的嗅覺。

在1998年選擇投資星巴克之前，他在美國(guó)看好了一種甜甜圈的食品，就因?yàn)樗暮梦兜馈Ｕf起放棄的理由，徐大麟原本莊重的表情柔和下來，空間有些恍惚——仿佛這不是在中國(guó)大飯店的商務(wù)包間，而是某個(gè)讓人垂涎的食品柜前，爺爺前來為孫子挑選零食，熱量太大的甜甜圈顯然不是他的選擇。

徐大麟很自然地放棄了這個(gè)投資機(jī)會(huì)，盡管他本人很喜歡這種甜甜圈。后來因?yàn)樾前涂?，徐大麟被視為最早在?guó)內(nèi)投資于消費(fèi)類品牌的投資人，也是華人投資圈內(nèi)最早意識(shí)到傳統(tǒng)行業(yè)大有機(jī)會(huì)的人，盡管那時(shí)很多人都懷疑這種選擇。

勝美達(dá)模式

2008年春節(jié)前后，65歲的徐大麟和以往一樣，并沒有在家安享天倫之樂，仍在積極地審核和檢視相關(guān)投資項(xiàng)目，這次是要完成對(duì)臺(tái)灣勝美達(dá)電子有限公司（以下簡(jiǎn)稱“臺(tái)灣勝美達(dá)”）的收購(gòu)。

2007年8月，在得知日本勝美達(dá)將出售旗下全資子公司——臺(tái)灣勝美達(dá)后，徐大麟立即趕往日本，計(jì)劃拿下該項(xiàng)目。然而過程并不順利。在這次收購(gòu)中，近10家投資機(jī)構(gòu)參與競(jìng)爭(zhēng)，其中最有力的對(duì)手是日本一家有名的金融投資機(jī)構(gòu)。直到2008年1月，徐大麟終于擊退對(duì)手，輾轉(zhuǎn)完成收購(gòu)。

其實(shí)，每次面對(duì)關(guān)鍵機(jī)會(huì)時(shí)，徐大麟都習(xí)慣于整合和梳理多方資源，比如調(diào)動(dòng)LP（有限合伙人，即基金的出資人）或者私人的關(guān)系和力量，在投資之前就已經(jīng)為目標(biāo)公司設(shè)計(jì)好了新的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)點(diǎn)，或者為其新發(fā)展預(yù)先布局。這種先行一步為目標(biāo)公司提供增值方案的策略，大大增加了漢鼎亞太的競(jìng)爭(zhēng)籌碼，投資中往往能出奇制勝。

在日本，漢鼎亞太已多次把日本優(yōu)秀的管理團(tuán)隊(duì)和技術(shù)資源與大中華地區(qū)低制造成本以及工程素質(zhì)的優(yōu)勢(shì)相結(jié)合，并通過采取跨境銷售的策略，帶動(dòng)所投資企業(yè)快速成長(zhǎng)。在臺(tái)灣勝美達(dá)收購(gòu)案中顯而易見的是：在中國(guó)臺(tái)灣開始其投資生涯的徐大麟因早期投資了宏基等公司，對(duì)TMT領(lǐng)域早有深刻認(rèn)識(shí)；而臺(tái)灣勝美達(dá)的生產(chǎn)制造基地在內(nèi)地，徐大麟于此也耕耘了15年；徐大麟還能發(fā)動(dòng)日本漢鼎亞太的本土LP以及9年中投資過的11家日本本土公司所編織起的人脈網(wǎng)絡(luò)，這些資源都很有說服力。

經(jīng)過40年發(fā)展后，臺(tái)灣勝美達(dá)將變頻器作為主營(yíng)業(yè)務(wù)，由于并非母公司的主營(yíng)而得不到足夠重視。而收購(gòu)一旦完成，則能與漢鼎亞太在TFT-LCD領(lǐng)域已投資的瑞軒科技、志超科技、勝華科技和誠(chéng)創(chuàng)科技這4家公司進(jìn)一步合作，從而在電視液晶面板市場(chǎng)上取得競(jìng)爭(zhēng)力。徐大麟做出投資決定正是基于這樣的判斷，他總是能夠撥開目標(biāo)公司發(fā)展中籠罩的迷霧，從而發(fā)現(xiàn)增長(zhǎng)機(jī)會(huì)。

“收購(gòu)臺(tái)灣勝美達(dá)凸顯出我們?cè)谌毡镜暮诵耐顿Y策略?！毙齑篦胝f。他還進(jìn)一步表示，將來漢鼎亞太并不會(huì)與大型私募基金正面競(jìng)爭(zhēng)，往往會(huì)以收購(gòu)臺(tái)灣勝美達(dá)的模式進(jìn)行，比如將日本大公司的中國(guó)分公司買下來，利用日本的研發(fā)和品牌，以及中國(guó)的低成本制造和巨大市場(chǎng)來拓展投資對(duì)象的成長(zhǎng)空間。

跨境整合平臺(tái)

許多私募基金都在關(guān)注大型交易，這些交易往往通過競(jìng)價(jià)過程才能獲得，容易導(dǎo)致估值較高。而通過長(zhǎng)期深入的本土化工作，徐大麟在亞太區(qū)的六個(gè)辦事處組建了本地的投資團(tuán)隊(duì)，編織起龐大的本地網(wǎng)絡(luò)，由此，其典型的投資交易源多是通過現(xiàn)有的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)獲得。

徐大麟的跨國(guó)投資策略其實(shí)是資源整合的結(jié)果。在這個(gè)整合平臺(tái)上，他把資金投放在具有吸引力價(jià)值且市場(chǎng)效率欠佳的市場(chǎng)上，以掌握這類跨區(qū)域整合所帶來的商機(jī)，同時(shí)降低僅依賴本地市場(chǎng)所帶來的投資風(fēng)險(xiǎn)?！罢?yàn)槿绱耍覀兊耐顿Y策略非常適合于中國(guó)市場(chǎng)。”徐大麟說。

統(tǒng)觀全局、整合資源的策略亦適用于漢鼎亞太其他投資項(xiàng)目，比如對(duì)中國(guó)玉柴工程機(jī)械有限責(zé)任公司（以下簡(jiǎn)稱“玉柴機(jī)械”）的投資。漢鼎亞太參股玉柴機(jī)械后，后者便從母公司玉柴集團(tuán)那里收購(gòu)了潤(rùn)滑油業(yè)務(wù)61%的股權(quán)。由于中國(guó)經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，大批大型基建項(xiàng)目陸續(xù)上馬，這使得中國(guó)開鑿機(jī)市場(chǎng)在未來3～5年時(shí)間內(nèi)將會(huì)保持每年30%的按年增長(zhǎng)，玉柴機(jī)械的發(fā)展前景可觀。

漢鼎亞太除了幫助公司降低應(yīng)收賬款，實(shí)施更加嚴(yán)謹(jǐn)?shù)匿N售計(jì)劃，從而在短期內(nèi)增加收入外，還積極協(xié)助玉柴機(jī)械與更多美國(guó)、日本、歐洲的供應(yīng)商建立關(guān)系，并指導(dǎo)其加速新產(chǎn)品的開發(fā)，改善與國(guó)際分銷商的關(guān)系。

“利用我們的跨境平臺(tái)，引進(jìn)供應(yīng)商和分銷商，可以擴(kuò)大投資對(duì)象的銷售和推廣渠道，從而促進(jìn)公司成長(zhǎng)，”徐大麟說。他的跨境平臺(tái)服務(wù)于“擁有技術(shù)，有意向中國(guó)引進(jìn)人才、技術(shù)、品牌，或計(jì)劃在中國(guó)成立子公司以提高運(yùn)營(yíng)和生產(chǎn)效率的企業(yè)”或者“有興趣進(jìn)行全球化擴(kuò)張的中國(guó)公司”。當(dāng)然，這些公司都是真正在成長(zhǎng)和擴(kuò)張的中型公司，在徐大麟看來，中國(guó)投資市場(chǎng)最有價(jià)值的交易大多數(shù)會(huì)在這類公司中誕生。

霸道而謙遜

受益于這一策略，并依靠過去的經(jīng)驗(yàn)和長(zhǎng)期立足于亞洲，漢鼎亞太進(jìn)行了眾多能掌握投資對(duì)象實(shí)際控制權(quán)的中型投資。僅在2007年的成績(jī)單中，就包括Yonghun Base Materials（韓國(guó)）、全威國(guó)際（新加坡和香港兩地的“雙投標(biāo)案”）、致伸電子有限公司（中國(guó)臺(tái)灣）、達(dá)力普石油專用管（中國(guó)內(nèi)地）、臺(tái)灣勝美達(dá)，還有對(duì)玉柴機(jī)械的第二階段投資。而交易類型除了直接投資，還涉及上市企業(yè)私有化、收購(gòu)等。

觀察徐大麟的投資手法，通常是要掌握被投資公司超過51％的股權(quán)以拿到管理的主動(dòng)權(quán)，這種“霸道”的風(fēng)格與他的外表出入很大。早年在中國(guó)內(nèi)地投資，徐大麟遭受了一些挫折和失敗，由此下定決心不做被動(dòng)的投資人。僅有的一次未獲得控股權(quán)的投資就是2006年11月以4，500萬美元低調(diào)購(gòu)入玉柴機(jī)械43.3％的股權(quán)。

吸取“凱雷-徐工案”的經(jīng)驗(yàn)（在凱雷收購(gòu)徐工機(jī)械的行動(dòng)中，由于最初目標(biāo)為控制性股權(quán)，一直未能通過審批，而后逐步降至50%以下，至今仍無結(jié)果），徐大麟在一開始就將投資比例確定在50%以下。盡管在股權(quán)比例上作出了一定退讓，但是相形于“凱雷-徐工案”的久拖不決，漢鼎亞太入股玉柴機(jī)械這一案例因?yàn)閳?zhí)行簡(jiǎn)易而被業(yè)內(nèi)人士津津樂道。

盡管徐大麟取得了太多的成功，回顧過去的投資案例時(shí)，他在言語中不斷強(qiáng)調(diào)自己每時(shí)每刻的小心翼翼。他表示投資的過程很辛苦，“下了很多功夫”、“總是戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢的”。

在投資界，徐大麟素有謙遜之名，很容易就“取悅”了他的合作者們。也正是如此，他得以與銀行、投資者、戰(zhàn)略伙伴保持全球關(guān)系，為基金提升了價(jià)值，同時(shí)也網(wǎng)羅了很多專業(yè)人才。

已過花甲之年的徐大麟甚至記得每個(gè)投資項(xiàng)目的具體時(shí)間，比如內(nèi)地第一家星巴克是1999年1月11號(hào)在中國(guó)大飯店開張的；他也尊重每個(gè)與之合作過的人，能記住每個(gè)人的名字和經(jīng)歷，這樣的好記性則很容易換得對(duì)方的好感和尊重。還記得在退出星巴克項(xiàng)目的宴會(huì)上，成功退出的徐大麟仍一直堅(jiān)持到宴會(huì)結(jié)束，微笑著與每個(gè)合作者握手、擁抱。

看淡個(gè)人起伏

誰都不會(huì)想到，而立之年時(shí)在徐大麟的第一份工作中，因?yàn)橹卑椎貙?duì)老板表示自己的能力在老板之上而被炒魷魚。30多年過去了，功成名就的徐大麟?yún)s習(xí)慣于簡(jiǎn)單地介紹自己，仿佛創(chuàng)業(yè)的過程并無波瀾。

雖說成績(jī)顯赫，徐大麟確實(shí)還是有他的擔(dān)憂，“困難的是，怎么樣發(fā)掘這些優(yōu)秀的公司，并且展示出像漢鼎亞太這樣的私募基金如何為他們提升價(jià)值，包括增加透明度、金融工程以及我們?cè)谌蛸Y本市場(chǎng)的專業(yè)知識(shí)等?！毙齑篦肓?xí)慣性地頓了頓，似乎是給自己斟酌的時(shí)間，以確保自己所言沒有誤差。因此他的敘述總是很有條理，人們很容易把握其所描述事件的前因后果和脈絡(luò)。

成功不是在一夜之間就能實(shí)現(xiàn)的，徐大麟依賴的是在硅谷、中國(guó)臺(tái)灣、內(nèi)地積累的幾十年的人際關(guān)系和經(jīng)驗(yàn)。徐大麟眼下已開始準(zhǔn)備撰寫回憶錄，從1943年出生于重慶后輾轉(zhuǎn)世界各地，締造出一個(gè)又一個(gè)經(jīng)典的投資案例，如此經(jīng)歷確實(shí)值得后輩反復(fù)玩味?；蛟S只有在這本還未完成的回憶錄里，外界才能一窺他人生波折起伏的全貌。

徐大麟主要投資業(yè)績(jī)

1993年，受美國(guó)安泰保險(xiǎn)公司和中國(guó)銀行相邀，徐大麟與兩者一道共同管理“中安基金”，并占有50％的股份；

1994～1995年，徐大麟先后投資了大連華寶房地產(chǎn)、沈陽東宇集團(tuán)、海南航空集團(tuán)、北京燕莎商城等成長(zhǎng)型企業(yè)；

上世紀(jì)90年代末，漢鼎亞太投資的擁有3G手機(jī)瀏覽器標(biāo)準(zhǔn)的Access公司一炮而紅，其在日本東京證券交易所創(chuàng)業(yè)板掛牌上市時(shí)，因?yàn)槭堑谝患颐绹?guó)創(chuàng)投在日本投資的科技公司上市而引起轟動(dòng)；

漢鼎亞太斥資5，000 萬美元扶持中芯國(guó)際，不僅幫助后者創(chuàng)造了6.3億美元的私募融資紀(jì)錄，還引進(jìn)了NEA等著名的投資機(jī)構(gòu)；

2006年8月，漢鼎亞太在日本成功將持有的68%MTV日本有線電視頻道股份賣給維亞康姆；

1999年1月11日，漢鼎亞太把星巴克帶進(jìn)內(nèi)地，2006年10月實(shí)現(xiàn)退出，獲得了超過1.5億美元的回報(bào)；

2006年年底，漢鼎亞太以4，500萬美元閃電收購(gòu)玉柴機(jī)械43.3％的股權(quán)；

2006年11月7日，漢鼎亞太宣布向希爾頓中國(guó)區(qū)酒店投資約5億美元，包括后者在北京﹑上海以及長(zhǎng)江三角洲地區(qū)的酒店。