小企業(yè)家的大生意

學(xué)習(xí)如何應(yīng)用六西格瑪方法，以改進(jìn)小企業(yè)的管理。

對于小企業(yè)，通過效仿那些大公司，也可以用一種經(jīng)過驗(yàn)證的解決問題的方法，獲得更大的效率和利潤，如應(yīng)用六西格瑪方法（Six Sigma problem-solving methods），就能發(fā)現(xiàn)公司內(nèi)部隱藏的成本。

為什么要關(guān)注六西格瑪

六西格瑪論，適用于幾乎所有長期存在問題或缺陷的小企業(yè)。

舉個例子：海鮮餐館的老板經(jīng)常廣告促銷專供蟹腳的自助餐。然而，在晚上營業(yè)結(jié)束前，經(jīng)常發(fā)現(xiàn)蟹腳供不上了。也是這個餐館的老板，定期拋掉成堆的變質(zhì)食品。兩起事件所代表的缺陷都可以通過使用六西格瑪界定和衡量，來消除或顯著減少。解決方案就在過去一段時(shí)間內(nèi)的收據(jù)及銷售數(shù)據(jù)中尋找。我們知道有多少人來吃飯，有多少庫存消耗掉了，但餐館老板并沒找到庫存輸入與輸出之間隨時(shí)間變化的數(shù)字聯(lián)系。

應(yīng)用六西格瑪

六西格瑪方法論的核心為：定義、測量、分析、改進(jìn)和控制。

還是以海鮮餐館和那里的變質(zhì)食品為例子。

定義：在過去6個月中，假定變質(zhì)食品的費(fèi)用是38375.67美元，每月平均超過6000美元。六西格瑪計(jì)劃的目標(biāo)是為了減少這種“缺陷”的50% ，實(shí)現(xiàn)每月節(jié)省費(fèi)用3500美元。

測量：通過收據(jù)、庫存水平和采購記錄，我們要確保這些記錄準(zhǔn)確地反映浪費(fèi)的持續(xù)程度，我們實(shí)行了“測量系統(tǒng)分析”，將餐館老板的訂貨情況與顧客的購買情況進(jìn)行對比，并在過去的兩個月中重復(fù)這種比較。你可能會發(fā)現(xiàn)有些記錄記錯了，但現(xiàn)在我們有一個測量系統(tǒng)是可重復(fù)的。 我們有了問題的定義，每周未被顧客消費(fèi)而變質(zhì)的食品成本這種“缺陷”，我們也有了我們的生意衡量單位：在存貨上浪費(fèi)的資金。

分析：通過分析數(shù)據(jù)我們定義了一個衡量單位，從中可以認(rèn)定，有75%被浪費(fèi)的資金源自兩項(xiàng)：牛肉和高檔魚產(chǎn)品。 我們又進(jìn)一步認(rèn)定，這75%當(dāng)中，魚產(chǎn)品占了80%。我們核實(shí)信息來源在過去八周中是重復(fù)的，而且通過收據(jù)證實(shí)情況確實(shí)如此。

改進(jìn)：我們已經(jīng)判定，牛肉、高檔魚及蟹腳這三種食品的訂貨量與消費(fèi)量不匹配。 因此，減少80%消耗較慢食品的訂貨量，也就是牛肉和魚，每月將節(jié)省3800美元。增加蟹腳的訂貨量，使其能夠滿足促銷期間的數(shù)量需求，這一措施又降低了機(jī)會成本。

控制：為防止“缺陷”重復(fù)出現(xiàn)，我們要跟蹤存貨短缺和多余的情況，為每種主要的食品類型設(shè)置“門檻支出數(shù)額”——根據(jù)庫存情況設(shè)置的最大支出數(shù)額。每天都要做一個圖表，顯示前一天的訂貨短缺和富余情況，每周再回顧一下結(jié)果。根據(jù)最終的消耗比例，行動計(jì)劃付諸實(shí)施，其中包括了更精確的訂貨指導(dǎo)和菜單調(diào)整等組成部分。對行動計(jì)劃的“考驗(yàn)”就是顧客用他們的錢包來投票。（譯者：梁曉平）

作者是六西格瑪方法論的初始創(chuàng)立者之一。如今，作為SSI公司的CEO，他和他的團(tuán)隊(duì)將改變企業(yè)思維方式的“激進(jìn)思想”，把大膽、嶄新的理念和工具推廣給企業(yè)家和高管人員。