他們正精彩綻放

每個參賽者都從中得到了有形或無形的收獲，《贏在中國》沒有輸家。

2007年5月，《贏在中國》第一賽季冠軍宋文明將合肥師范學(xué)院的40名畢業(yè)生送到了北京移動公司。這是他創(chuàng)辦的安徽易德人力資源管理有限公司（下稱“易德”）的第一筆業(yè)務(wù)。在比賽中，宋文明就是帶著勞務(wù)派遣這一創(chuàng)業(yè)項目最終勝出，并在稍后投入實際的商業(yè)運作。

這只是眾多《贏在中國》獲勝選手在賽后創(chuàng)業(yè)進(jìn)展的一個例子。他們遠(yuǎn)離了舞臺后，帶著比賽或多或少的影響，又繼續(xù)著艱辛的創(chuàng)業(yè)征程。

有人已走在前頭

宋文明的參賽項目是他在中歐國際工商學(xué)院念EMBA時的畢業(yè)論文選題。原本任職于一家房地產(chǎn)企業(yè)的他，為什么會把目光投射這一領(lǐng)域呢？

他向《創(chuàng)業(yè)邦》雜志記者表示：“我很早就開始研究中國的就業(yè)難和招工難這兩個問題。2005年春節(jié)前后，我去歐洲考察Manpower（萬寶盛華）、Adecco（藝珂）等公司（編者注：兩者都是全球著名的人力資源服務(wù)企業(yè)），就是帶著這個項目去的?！痹谒挝拿骺磥?，在中國的招工難和就業(yè)難之間，恰好是一個廣闊的市場。而勞務(wù)派遣將會采用一些創(chuàng)新的方法來解決傳統(tǒng)用工方式中的一些弊端，因而會有廣闊的前景。

在比賽結(jié)束3個月后，宋文明即從原來的公司辭職，成立了易德。2007年8月，北京公司也注冊成立。目前，易德主要關(guān)注的培訓(xùn)對象是二類本科以下院校的畢業(yè)生。“我們已經(jīng)給北京移動輸送過去幾百名員工，上個月北京移動有11名員工拿最高獎，其中7名是我們送去的員工?！彼粺o自豪的說。

第二賽季亞軍竇大海也取得了不錯的進(jìn)展，他在2007年12月的北京之行被證明頗有收獲，和北京工業(yè)大學(xué)簽下了該校耿丹學(xué)院的學(xué)生食堂經(jīng)營合同。這是竇大海進(jìn)軍北京市場的第一份合同，在他看來，其創(chuàng)立的松喬餐飲管理有限公司“有了撬動北京高校餐飲市場的一個支點。”下一個目標(biāo)就是希望能有機會和俞敏洪探討為新東方學(xué)校提供餐飲服務(wù)的可能。

竇大海認(rèn)為，他經(jīng)營學(xué)校食堂的獨特之處在于，能為學(xué)生提供更具有人性化、人文關(guān)懷的增值服務(wù)，比如為學(xué)校里經(jīng)濟條件不太好的學(xué)生提供勤工儉學(xué)的機會等，同時通過整合企業(yè)上游供應(yīng)鏈的資源實現(xiàn)規(guī)?；\作，有效降低成本。

和宋文明類似，第一賽季中惟一的女性獲勝選手的周瑾也選擇了進(jìn)軍人力資源服務(wù)領(lǐng)域。2007 年2月，在她贏得的風(fēng)險投資正式到賬之前，自己籌措了20萬元在蘇州注冊成立了嘉匯人力資源有限公司（下稱“嘉匯”），主要為服務(wù)行業(yè)挑選、培訓(xùn)、輸送員工。

“團隊和市場開發(fā)基本完成了。前期投入全部都是我和家人支出的，創(chuàng)業(yè)伙伴都是打白條拿工資。我們的項目已經(jīng)和軟銀賽富、IDGVC簽署了一攬子協(xié)議；一旦資金到位，公司就可以迅速開始擴展業(yè)務(wù)?！敝荑颉秳?chuàng)業(yè)邦》介紹說。

投資協(xié)議之困

其實，面臨著周瑾這樣資本困惑的獲勝選手絕非個案。根據(jù)《贏在中國》第一賽季公布的比賽規(guī)則，冠軍將獲得一家注冊資本不低于人民幣1，000萬元的新設(shè)企業(yè)經(jīng)營權(quán)，亞軍獲得700萬元的新設(shè)企業(yè)經(jīng)營權(quán)，第3～5名將各獲得一家注冊資本不低于人民幣500萬元的新設(shè)企業(yè)經(jīng)營權(quán)。然而，比賽結(jié)束后，本應(yīng)到位的風(fēng)險投資遲遲未能落實，這使得很多選手的創(chuàng)業(yè)和擴展計劃受到了相當(dāng)大的影響。

周瑾在從2007年2月以20萬元開始運轉(zhuǎn)嘉匯，預(yù)期5月份就能拿到的風(fēng)險投資直到12月份仍未見蹤影，這使得她面臨著難以為繼的窘境。有類似狀況的選手甚至表示：“請媒體幫我們呼吁一下，希望風(fēng)投要誠信，希望《贏在中國》項目組能讓整件事情善始善終。”

事實上，這里的問題并不是VC拒絕投資，而是遇到了新的政策。根據(jù)協(xié)議，由軟銀賽富、IDGVC和今日資本三家VC投資的新公司均為外資公司，而在2006年8月，商務(wù)部等六部委出臺了《關(guān)于外國投資者并購境內(nèi)企業(yè)的規(guī)定》（業(yè)內(nèi)俗稱“10號文”），其中規(guī)定，在2006年9月后成立的合資公司都需要上報商務(wù)部批準(zhǔn)，由此審批過程將比以前更長。

除此之外還有一個原因。有些選手此前有自己的公司，如果將原來的公司估值折算為新公司的股本，其中的資產(chǎn)評估非常復(fù)雜和耗時，需要選手、VC和央視反復(fù)協(xié)商以達(dá)成協(xié)議，未達(dá)成一致前，投資自然難以很快到賬。第一賽季的獲勝選手雖然獲得的風(fēng)險投資金額有所不同，但協(xié)議規(guī)定每個獲勝選手所占的股份比例是一樣的，都是20%。由于涉及到選手此前是否擁有公司及其價值的問題，這個統(tǒng)一的比例顯然難以得到一致認(rèn)可，這進(jìn)一步增加了協(xié)商的難度。

不過，在《創(chuàng)業(yè)邦》本期截稿之前，狀況已經(jīng)有了新進(jìn)展。第一賽季亞軍周宇通過電話告訴記者，他已經(jīng)和VC簽署了投資意向協(xié)議，相關(guān)法律文件也將在近期簽署，預(yù)計2個月內(nèi)資金就可以到賬?！?0號文對我們沒有多大影響?！彼f。宋文明、周瑾和任春雷也均表示將在春節(jié)前后風(fēng)險投資就可以到位。

就在第一賽季結(jié)束后，一些選手和觀眾也對獲勝選手所占的股份比例提出了不同意見，認(rèn)為比例過低。同時，他們認(rèn)為VC的股份比例不能超過30％。在這種情況下，央視協(xié)調(diào)VC做出了妥協(xié)，第二賽季中選手所占的股份比例上升為35%，到了第三賽季更變?yōu)?0%。

一些選手對于股權(quán)結(jié)構(gòu)表示了自己的隱憂：會不會孩子（企業(yè)）養(yǎng)大了，就被人抱走了？所以，他們也提出了一些解決方案。

對于其他選手來說，宋文明與投資方今日資本的最新進(jìn)展無疑是一個極好的借鑒：目前，宋文明團隊已經(jīng)與今日資本簽署了一個期權(quán)協(xié)議，宋文明提出了一個4年發(fā)展目標(biāo)，如果屆時公司發(fā)展能達(dá)到這個目標(biāo)，根據(jù)協(xié)議，宋文明和他的團隊就將成為公司的大股東。

“我們找到了雙方利益的共同點，提出了這個比較高、但是我們認(rèn)為努力后可以達(dá)到的發(fā)展目標(biāo)。因此，我們提交的方案第一稿就通過了，雙方合作很愉快?！彼挝拿鳚M意的說。

收獲各自精彩

不管最終能否與VC達(dá)成投資協(xié)議，創(chuàng)業(yè)總要繼續(xù)。事實上，參加《贏在中國》不僅是這些選手一段重要的人生經(jīng)歷，而且每個參賽者都從中得到了有形或無形的收獲。從這個意義上說，《贏在中國》并沒有輸家。

“參加完比賽后，近期我們的銷售額有44%的提升，利潤有62%的提升；第二，我在《贏在中國》學(xué)到的東西拿回來就能用；第三，我們擴大了知名度。目前，我們這個團隊也非常穩(wěn)健?！敝苡钸@樣介紹自己的收獲。對于從事女性用品業(yè)務(wù)的他來說，即便沒有拿到風(fēng)險投資，也已經(jīng)收獲頗多了。

通過《贏在中國》這一平臺而積累的人脈和商務(wù)資源還能帶來直接的業(yè)務(wù)機會。正是通過《贏在中國》，宋文明與北京移動建立了聯(lián)系，雙方很快達(dá)成了一個具體的合作計劃。宋文明回到安徽后即著手執(zhí)行，于是出現(xiàn)了本文開頭的一幕。

除了這些實實在在的有形收獲，這些參賽選手在商業(yè)模式、團隊管理、公司治理方面，都有了更深的感悟。創(chuàng)辦同程網(wǎng)的吳志祥對此顯然深有體會，因為參賽時評委的建議使他對同程網(wǎng)的商業(yè)模式有了不同的審視。

在與IDG創(chuàng)業(yè)投資基金創(chuàng)始合伙人熊曉鴿交流時，熊向他指出，同程網(wǎng)可不可以在互聯(lián)網(wǎng)上來做B2B，由一個交流平臺變?yōu)榉咒N平臺，把會員的優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為分銷業(yè)務(wù)的優(yōu)勢？這給了吳志祥極大啟發(fā)，“同程網(wǎng)以前的盈利模式是‘向會員收會費+廣告’，現(xiàn)在正在轉(zhuǎn)變?yōu)閷T的每筆交易提成。這是業(yè)務(wù)上的一次重大轉(zhuǎn)型?！?/p>

周宇通過參加比賽獲得的顯然不僅僅是訂單和知名度的增加。IDGVC副總裁陳洪武曾經(jīng)和他探討如何拉動市場，把2個億盤子的市場變?yōu)?個億。這給了周宇很深的啟發(fā)，“他能站在很高的高度，幫助我把企業(yè)做到很大規(guī)模。人最害怕的，是對自己企業(yè)的短板看不到。而他們能清晰的告訴你，你錯在哪里。這樣我對做大做強企業(yè)就更有信心了。”

不僅僅是這些具體細(xì)節(jié)的交流，包括柳傳志、張瑞敏、史玉柱、馬云、熊曉鴿等在內(nèi)的眾多重量級評委的精彩點評，更會讓廣大創(chuàng)業(yè)者從中受益。史玉柱在第三賽季的點評中提到了“樣板市場理論”，就讓任春雷茅舍頓開，“我們在2002～2005年時，曾經(jīng)在全國建立起幾十個分公司，后來遇到了嚴(yán)重挫折。史玉柱總結(jié)得不錯——樣板市場快不得，要慢慢做透；而全國市場慢不得，一定要快速占領(lǐng)?！?/p>

據(jù)此，任春雷重新擬定了他的中短期規(guī)劃——計劃3年后做到全國12個城市，具體目標(biāo)為：2007年5月～2008年5月，就做北京一個市場，樣板市場快不得；2008年～2009年，擴大到5個城市；到第三年，擴展到全國12個城市。

同時，任春雷也提醒創(chuàng)業(yè)者不要盲目照搬評委們的經(jīng)驗，“把《贏在中國》當(dāng)成課堂是錯誤的。有的企業(yè)家事業(yè)做得很大，他的經(jīng)驗只能做參照，而且在學(xué)和用的過程中很容易陷入照搬的誤區(qū)，這是大家應(yīng)該清醒認(rèn)識到的。贏在中國應(yīng)該是一個熔爐，讓很多人在這里熔煉?！?/p>