康師傅ＶＳ統(tǒng)一：兩種不同的管理境界

兩

個同來自臺灣的企業(yè)，一個兵貴神速，一個穩(wěn)扎穩(wěn)打，在大陸市場競爭中長年處于膠著狀態(tài)。這兩個企業(yè)，一個是康師傅，一個是統(tǒng)一。

10多年前，在臺灣幾乎沒有人知道，康師傅是何方神圣。因為，康師傅做方便面時，統(tǒng)一已在臺灣做了10多年。在這個市場，統(tǒng)一是大佬，康師傅只是小弟。然而，10年后的中國大陸市場上，小弟儼然讓大佬“坐臥不安”。

探究根本，不難發(fā)現(xiàn)，雖然兩家企業(yè)在管理經(jīng)營諸多方面都難分伯仲，各有所長，但不論采取哪種戰(zhàn)略，只有那些在管理模式上適應(yīng)海島型經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)向大陸型經(jīng)濟(jì)的做法，才能真正提升企業(yè)的競爭力。

康師傅：勝在靈活迅速

當(dāng)年，如果僅僅局限于臺灣市場，康師傅很難趕超統(tǒng)一，彼時兩者的資本絕不在同一水平線上。但轉(zhuǎn)戰(zhàn)大陸市場，卻給了康師傅以巧取勝的機(jī)會。

1990年代初期，兩家企業(yè)幾乎同時開啟大陸方便面市場。統(tǒng)一未加多想，帶來了在臺灣賣得最好的鮮蝦面。誰知不同市場取向不同，鮮蝦面并沒有得到大陸消費者的認(rèn)同。而康師傅由于沒有做方便面的經(jīng)驗，老老實實從頭做調(diào)研，發(fā)現(xiàn)最受歡迎的其實是牛肉面。一時之間，“康師傅紅燒牛肉面”異軍突起，占據(jù)了大陸方便面市場的大半江山，迅速為康師傅賺取了來自大陸的第一桶金。

吃經(jīng)驗主義的虧，統(tǒng)一不止一次。由于統(tǒng)一集團(tuán)在臺灣的商貿(mào)分支“統(tǒng)一超商”擁有最龐大的超市、便利店銷售網(wǎng)絡(luò)，統(tǒng)一食品系列在臺灣的地盤滲透能力幾乎無人能敵。在大陸市場渠道政策上，統(tǒng)一也以為大超商渠道的成功也可以在大陸一路走到底。

一位曾經(jīng)從康師傅跳槽統(tǒng)一的一線業(yè)務(wù)人員稱自己的工作發(fā)生了太大的變化。“在康師傅時，經(jīng)常要重復(fù)‘掃街’行動，因為上司往往將你對街道大小商家的搜集程度來衡量你的工作業(yè)績。”他當(dāng)時的工作日記上，社區(qū)與街道小型夫妻商店的客戶名單就密密麻麻寫了好幾頁。由于這些小店開張倒閉變化無常，康師傅要求每一個業(yè)務(wù)員每天拜訪80個零售點，了解他們的銷售情況、需求狀況，并及時對他們的要求作出反饋。這位業(yè)務(wù)人員坦言，在康師傅做業(yè)務(wù)比在統(tǒng)一累得多?！霸诮y(tǒng)一，往往要聯(lián)系的只是大的賣場與超市。”

的確，由于康師傅天津中國總部的決策權(quán)限非常大，因此康師傅的渠道管理也比統(tǒng)一精簡?？祹煾翟诖箨懜骺h市營業(yè)所下面已經(jīng)是銷售終端，但統(tǒng)一在營業(yè)所下，還有經(jīng)銷商，再下來才是銷售終端。層次越多，反而減少了銷售終端的銷售積極性。對渠道的靈活管理，為康師傅在大陸市場打下了固若金湯的銷售網(wǎng)絡(luò)，功不可沒。

統(tǒng)一：走并購路線

統(tǒng)一企業(yè)初進(jìn)大陸市場連續(xù)幾年虧損，不過依靠集團(tuán)的資助，仍然加大了擴(kuò)張的速度和力度。從2003年開始，統(tǒng)一更是大步走并購路線，以集團(tuán)強(qiáng)大的資本實力來搶占戰(zhàn)略優(yōu)勢。

2003年5月，臺灣統(tǒng)一企業(yè)與日本日清食品株式會社簽訂合作意向書。二者結(jié)合，矛頭直指康師傅在中國大陸方便面霸主地位。

2005年，統(tǒng)一正式接手健力寶貿(mào)易公司100%股權(quán)。購買健力寶貿(mào)易公司，就是瞄上其在二線城市的強(qiáng)大基礎(chǔ)。通過并購，統(tǒng)一輕而易舉地把自家企業(yè)的產(chǎn)品迅速注入原健力寶現(xiàn)成的農(nóng)村為主的銷售網(wǎng)絡(luò)。借力健力寶，統(tǒng)一原來高端為主的渠道平面層次迅速豐富起來。

為了縮小與康師傅之間的差距，統(tǒng)一還把收購戰(zhàn)車開進(jìn)印度。決意要到印度搞收購，主要是為了在亞洲更多地區(qū)爭取到市場份額，以縮小與同行對手康師傅之間的差距。目前，統(tǒng)一正計劃通過在大陸及印度的積極擴(kuò)張，三年內(nèi)成為亞洲地區(qū)食品與飲料業(yè)的龍頭。

初進(jìn)大陸市場時，統(tǒng)一企業(yè)吃虧不少，隨著公司在大陸的逐漸扎根，對大陸與臺灣的企業(yè)管理模式差別上，統(tǒng)一可謂做了精心研究：臺灣是海島型經(jīng)濟(jì)，企業(yè)可以多元化發(fā)展。但是，在大陸做多元化很容易失敗，每個市場都很大，需要不斷投入資金，發(fā)揮垂直整合的力量。堅持只做和食品相關(guān)的上下游產(chǎn)業(yè)和通路，才是“永葆青春”的秘密武器。

兩種管理文化

康師傅總部設(shè)在中國大陸的頂新集團(tuán)，四個老板有三個駐守大陸，都不超過五十歲。面對年紀(jì)比較小的老板，康師傅底下來自四面八方的專業(yè)經(jīng)理人若沒沖勁與績效，隨時得卷鋪蓋走路下臺，因此頂新的專業(yè)經(jīng)理人很少有自信自己可以做到退休的機(jī)會。在天津的康師傅總部，一些員工還要上整天班，充電學(xué)習(xí)。相對來說，學(xué)習(xí)的壓力更重一些。

到康師傅應(yīng)征工作的人都是抱著希望到大陸工作的前提，同時又面臨臺灣企業(yè)的人事升遷管道阻塞，在康師傅，每個人都有過去習(xí)慣的企業(yè)文化，在融合的過程中有適應(yīng)，也有不適應(yīng)的。在康師傅工作的第一、二年，絕對要為這個企業(yè)打拚。這也是學(xué)習(xí)的階段，如果你有貢獻(xiàn)，心理就會平衡。工作五年后，在職務(wù)上的發(fā)揮就有綜合的指數(shù)可以評估，這也是一個升遷的關(guān)卡，如果升得上去，你就可以留下來。到了第八年可能又會遇到瓶頸，這時你要準(zhǔn)備好接受考驗。

統(tǒng)一企業(yè)則長期視員工如子弟，甚至歡迎員工介紹親戚、同鄉(xiāng)進(jìn)到統(tǒng)一任職。從好的方面講，這是統(tǒng)一人的向心力強(qiáng)，可以在統(tǒng)一安身立命，全力以赴；缺點是每天準(zhǔn)時上下班，久而久之，會有惰性。在這種相對隨和的環(huán)境里成長起來的員工，學(xué)習(xí)的壓力相對輕一點。

統(tǒng)一講究“人力資源本土化”，現(xiàn)在企業(yè)的中、基層主管，基本都是本地人。 統(tǒng)一的人才本土化策略分兩種。一個是培訓(xùn)本土化員工；二是培訓(xùn)本地經(jīng)理。統(tǒng)一在投資生產(chǎn)線上比較保守，康師傅則是快速布建生產(chǎn)線?？祹煾惮F(xiàn)在各分部的廠長50%來自于大陸，營業(yè)部的主管70%來自大陸，財務(wù)主管達(dá)到50%。未來康師傅會進(jìn)一步本土化。相對來說，它的本土化主要集中在“主管和經(jīng)理”一層的人物，而在普通員工方面，尚不及統(tǒng)一。

統(tǒng)一的多數(shù)員工都是從基層提拔上來的。員工進(jìn)入企業(yè)后，一般會被安排從事促銷、市場推廣等基層工作，與消費者面對面進(jìn)行溝通。作為臺資企業(yè)，統(tǒng)一十分注重內(nèi)部文化傳承，多采用內(nèi)部培養(yǎng)和內(nèi)部晉升，對每個員工都有一套專門的培養(yǎng)計劃。在統(tǒng)一看來，每個企業(yè)均有各自的企業(yè)文化和經(jīng)營理念，而他們的企業(yè)用人理念是——拒絕“空降兵”。他們認(rèn)為經(jīng)常跳槽的“空降兵”與企業(yè)文化之間存在沖突，需要時間來銜接，這是一種企業(yè)管理時間及精力的浪費。

康師傅用人用盡，兩三年長處用盡，就得走人，因此頂新?lián)Q人換得很快。不過這不是頂新用人現(xiàn)實，而是每個人進(jìn)一個公司，能不能適應(yīng)一個公司，兩三年就可以看出來。在康師傅工作的第一、二年，絕對要為這個企業(yè)打拼。這也是學(xué)習(xí)的階段，如果你有貢獻(xiàn)，心理就會平衡。工作五年后，在職務(wù)上的發(fā)揮就有綜合的指數(shù)可以評估，這也是一個升遷的關(guān)卡，如果升得上去，你就可以留下來。到了第八年可能又會遇到瓶頸，這時你要準(zhǔn)備好接受考驗。

其實，無論從管理策略還是管理文化而言，康師傅和統(tǒng)一這對歡喜冤家之間并非水火不相容?？祹煾涤锌祹煾档膬?yōu)勢，統(tǒng)一有統(tǒng)一的特色，到底誰是“大哥”誰是“小弟”，似乎沒有定論。