嘉麟杰：成功之道

沒有人比意大利人更了解羅馬，同樣，沒有人比董事長黃偉國更了解上海嘉麟杰紡織品股份有限公司。作為針織行業(yè)優(yōu)秀企業(yè)的代表，嘉麟杰是如何在短時期內(nèi)迅速崛起，又有哪些成功經(jīng)驗可資借鑒?下面，就讓我們?nèi)ジ惺芤幌律虾＜西虢芗徔椘饭煞萦邢薰径麻L黃偉國的經(jīng)驗之談，從而探尋一個優(yōu)秀企業(yè)的成功之道。(文章為黃偉國在一次針織行業(yè)會議上的講話，題目為編者加)

上海嘉麟杰紡織品股份有限公司是一家成立于2001年的中外合資企業(yè)，地處上海市的金山區(qū)亭林鎮(zhèn)。公司在2004年的7月進(jìn)入快速發(fā)展期，日前，經(jīng)國家商務(wù)部批準(zhǔn)完成股份制改造，成為外商投資股份有限公司。公司主要從事面向戶外運動，高爾夫、休閑類的緯編針織面料的研發(fā)和生產(chǎn)，包括也做一些針織成衣。公司的業(yè)務(wù)模式為OEH和0DH，其歐美市場約占80％，日本市場約為20％。主要產(chǎn)品種類為 滌綸拉毛產(chǎn)品(國內(nèi)俗稱為搖粒絨)；純羊毛的緯編針織產(chǎn)品；面向戶外運動，高爾夫的緯編功能性面料。就嘉麟杰而言，論歷史，公司資歷尚淺：論規(guī)模和產(chǎn)能，公司只能算中等；論盈利能力，和行業(yè)中的領(lǐng)頭羊有差距。因此，我只能結(jié)合公司這三年多來的歷程和自己對行業(yè)發(fā)展的看法，與同行分享一下嘉麟杰對企業(yè)管理的感悟和經(jīng)驗。

定位和戰(zhàn)略

2007年全行業(yè)繼續(xù)面臨人民幣的升值壓力和各成本要素上升等不利因素，加上國家宏觀政策的調(diào)整，對節(jié)能減排也提出了更高的要求，紡織服裝行業(yè)處于多重壓力的經(jīng)營環(huán)境之中，嘉麟杰在這樣的形勢下，如何求生存圖發(fā)展呢?

道家有云，悟道、明勢、優(yōu)術(shù)、馭器。 悟道、明勢為要，是戰(zhàn)略選擇。早在2004年，我國的紡織服裝行業(yè)已經(jīng)進(jìn)入盤整階段，企業(yè)必須依據(jù)自己的位置考慮戰(zhàn)略定位。根據(jù)邁克爾·波特的理論，企業(yè)實際上只有三種戰(zhàn)略可以選擇：成本領(lǐng)先、差異化或者目標(biāo)集聚。因此在嘉麟杰的運作之初，就根據(jù)自身的條件定下了差異化的市場目標(biāo)和發(fā)展戰(zhàn)略，即：定位于國際水平的高檔緯編針織面料，放棄中低檔次，和國內(nèi)同行實行錯位競爭。

經(jīng)過這三年來的運作，嘉麟杰的三大板塊的業(yè)務(wù)獲得了較大的發(fā)展，結(jié)合這三年的運作，有如下三點感悟和同行切磋和交流：

一、戰(zhàn)略定位是對針對企業(yè)所處環(huán)境和自身資源所作出的選擇。嘉麟杰之所以在運營初期就選擇定位于高檔緯編針織面料，就是考慮到國內(nèi)紡織行業(yè)面臨的競爭環(huán)境變化趨勢。剛才提到的紡織行業(yè)環(huán)境，已經(jīng)印證了這一點。企業(yè)做強需要有做大的支撐，嘉麟杰也想做些中檔的產(chǎn)品，讓企業(yè)發(fā)展得更快一些，而且低成本的競爭，不僅過去、現(xiàn)在、包括將來也仍然不乏其用其效，但限于上海地區(qū)的成本要素，以及嘉麟杰后發(fā)的劣勢已無這種可能性而已，并非不想為而是不能為。

在企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生變化尋求改變以謀發(fā)展時，沒有哪種模式是最好的，只有最適合的。過于或盲目追求高檔新穎放棄中低檔產(chǎn)品并非良策，所謂“道可道，非常道”就是這個道理。

環(huán)境是外部約束，資源是內(nèi)部約束。定位于高端產(chǎn)品，需要大量的設(shè)備，技術(shù)和研發(fā)投入，在管理上，也需要精細(xì)的配合。嘉麟杰在這些方面做了很多努力，通過創(chuàng)造資源、合作共享資源，初步形成了對高端戰(zhàn)略的資源支持的體系。

二、企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和市場定位，比運營管理更重要。戰(zhàn)略定位是具體經(jīng)營和管理模式的先決條件。你的定位決定了你的盈利模式、管理制度、銷售策略甚至成本結(jié)構(gòu)。比如說，定位于高端產(chǎn)品，某些方面的成本投入必然是高昂的，有時也會與爭取占領(lǐng)更大的市場份額相沖突。因此，需要管理層在明確戰(zhàn)略的情況下，才可能選擇適合企業(yè)自身的銷售和管理模式。

三、合作是企業(yè)的成功之母，獨立是企業(yè)的長青之源。通常情況下，在既定的戰(zhàn)略定位下，企業(yè)或是資源不足，或是技術(shù)能力不夠，或是資金人才不足，因此合作共享資源，是支持企業(yè)優(yōu)化執(zhí)行戰(zhàn)略成本的可行選擇。誠信是建立合作伙伴關(guān)系，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展最基本的要素。嘉麟杰公司的企業(yè)文化和價值觀可用6個字來表述“真誠合作共贏”。因為我們在搖粒絨的生產(chǎn)方面，借助于和美國的MH的合作，使本公司在高端雙面絨的生產(chǎn)工藝和技術(shù)上有定優(yōu)勢。我們在緯編純羊毛產(chǎn)品上和新西蘭IB公司的合作，使本公司在這領(lǐng)域也同樣享有一定聲譽。

當(dāng)不少境外的著名大公司承諾以高于我們的出廠價格并許以大額合同要求我們改變與原合作方的關(guān)系和他們合作時，我們也從未心動而對合作伙伴造成任何傷害，同時也避免了惡性競爭而累及對自己的傷害。然而，在選擇客戶和合作方時，要慎之又慎，和行業(yè)或細(xì)分領(lǐng)域的老大合作固然理想，但客戶和合作方的企業(yè)文化，價值觀如何，能否實現(xiàn)長期合作是必須要考慮的因素之一。在與狼共舞的情況下，如何保持自己業(yè)務(wù)的相對獨立性，控制投資和市場的風(fēng)險比短期盈利更重要。公司一條重要的原則就是：對任何合作方的銷售比重不超過銷售總額的1/3。因此，當(dāng)有境外大客戶要求為他們配置本公司50％的產(chǎn)能作為合作的條件時，本公司也寧可選擇放棄。

真誠換來了合作，合作帶來了共贏。而獨立則保證了企業(yè)在談判中的平等地位。合作伙伴承諾，在嘉麟杰穩(wěn)步增加產(chǎn)能，擴大銷售的情況下，在不超過公司銷售額1／3的大原則下，嘉麟杰具有訂單的優(yōu)先權(quán)和選擇權(quán)。因此，盡管在行業(yè)總體形態(tài)不佳的情況下，嘉麟杰在未來的2年內(nèi)，每年的業(yè)務(wù)仍能保持大于30％的增長預(yù)期。

在這樣的綜合作用下，公司保持了平等的話語權(quán)和相 致的議價能力，提高了抗風(fēng)險能力，避免對單一客戶的依賴，不因某一客戶或市場發(fā)生問題而對公司造成重大的影響。如果到年底，人民幣匯率不突破去年秋季雙方共同議定和接受的范圍，我們公司的稅后利潤仍可維持相當(dāng)水平。

信息化管理與流程再造

如果說戰(zhàn)略是企業(yè)之父，則營運管理可比喻成企業(yè)之母，兩者的結(jié)合必然會給企業(yè)帶來實質(zhì)性的收益。說到企業(yè)的營運管理，我只談點，即運營管理中尚未被充分重視的信息化管理。

隨著在高檔產(chǎn)品領(lǐng)域中潛在進(jìn)入者的加入，企業(yè)面臨著越來越大的壓力和挑戰(zhàn)，在價格質(zhì)量交期已成為必須條件的買方市場上，如何實現(xiàn)和客戶在更深層次上的交流，提高各環(huán)節(jié)上的工作效率，應(yīng)用IT技術(shù)推進(jìn)信息化工程是我們嘉麟杰采取的應(yīng)對方法之一，目前，嘉麟杰已初步完成了染色中控系統(tǒng)、MES(制造執(zhí)行系統(tǒng))、ERP(企業(yè)資源計劃)系統(tǒng)。

通過一年努力，我們依賴于信息化管理系統(tǒng)推進(jìn)了兩個層次的流程再造：一是內(nèi)部流程再造。實現(xiàn)事先計劃、事中控制、事后總結(jié)提高的思想和管理要求，將設(shè)計，制造，物流通過集成來并行的進(jìn)行各種相關(guān)作業(yè)，為企業(yè)優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，最大限度的調(diào)動企業(yè)資源提供了平臺。二是擴展性的流程再造。擴展性的流程再造是企業(yè)內(nèi)部流程和信息與供應(yīng)商、銷售商的內(nèi)部流程和信息通過IT技術(shù)銜接甚至共享及深度整合。

用最少的投入，達(dá)到最高的產(chǎn)出，提高客服水平和工作效率，公司的FTP服務(wù)器和美國的MM公司，新西蘭的IB公司在約定的格式下自動的進(jìn)行各種數(shù)據(jù)交換，我們及時得到了訂單和出貨指令，客戶則能進(jìn)行產(chǎn)品檢索，訂單進(jìn)程查詢，根據(jù)生產(chǎn)進(jìn)度情況及時做出修改指令，同時克服了時差，語言交流等司題，大大提高了效率，降低了商務(wù)成本。嘉麟杰目前正在與一家新西蘭的戰(zhàn)略合作品牌商共同推進(jìn)一個“羊毛牧場標(biāo)”項目，簡單地說就是整合從牧場到成衣商的供應(yīng)鏈各個環(huán)節(jié)的信息，在成衣包裝完成時即同步地將這些信息發(fā)布到互聯(lián)網(wǎng)上，讓最終消費者可以根據(jù)每件衣服上唯一的識別碼到互聯(lián)網(wǎng)上查詢到這件衣服所有原料和生產(chǎn)信息，如：羊毛是從哪個牧場的羊身上剪下來的，在哪里做的毛條處理，在哪里紡的紗，在哪里生產(chǎn)的面料，在哪里做成的衣服。實施這樣的項目是服裝零售業(yè)的一個創(chuàng)新，帶給消費者非常大的信息透明度，提供了綠色安全的產(chǎn)品形象，加深了對品牌的認(rèn)知度和信任度。品牌成功了，掌握品牌商大量訂單和信息的0EM廠商自然也能分享這成果。所有這些靠老辦法人工統(tǒng)計是根本無法完成的，其最基本的條件都必須是在一個IT軟硬件系統(tǒng)的支持下才能完成。從這個意義上說信息化的工程已并非可有可無，而是在現(xiàn)代化的企業(yè)管理中將占有越來越重要的地位和現(xiàn)代商貿(mào)中必不可少的工具。

價值鏈與盈利能力

擴展價值鏈?zhǔn)瞧髽I(yè)擴大盈利的通行方式，比如一個生產(chǎn)性企業(yè)，向上游并購供應(yīng)商，向下游擴展銷售網(wǎng)絡(luò)。然而，這種并購和拓展，往往投入成本較高。嘉麟杰通過深度合作，形成了另外一種形式的價值鏈擴展，并從中創(chuàng)造價值。

商品流通的過程，通常的做法是制造商將產(chǎn)品統(tǒng)一出運給客戶，即信息和物流是由制造商發(fā)給品牌商，再由品牌商根據(jù)訂單情況負(fù)責(zé)對各個國家或地區(qū)的分銷商的配送，在這種模式下，從產(chǎn)品制造出來到最終客戶，將經(jīng)歷如下的過程：制造商——品牌商——分銷商——零售商(模式1)

從傳統(tǒng)意義來看，這似乎是理所當(dāng)然的，但如果能使商品從制造商直接到零售商，則整個流程將大大簡化(模式2)。在模式2的情況下，制造商要承擔(dān)更多的物流配送責(zé)任，但會大大減少中轉(zhuǎn)時間、物流成本和社會資源的消耗。

品牌零售行業(yè)有一個共同的問題：當(dāng)商品脫銷時如何追加補貨，通常每個零售商都不愿過多進(jìn)庫，以免滯貨和庫存。大的品牌商在上百個國家和地區(qū)同時銷售，不同的分銷和零售商的各個款式、各個顏色及尺寸的銷售情況很難事先準(zhǔn)確的預(yù)測，因此將物流和配送中心放在制造商，根據(jù)銷售情況進(jìn)行補貨和配送，確實是解決上述問題的好方法。

對于微利行業(yè)的紡織服裝業(yè)說，這種差異和改變對降低總體商務(wù)成本是一個不小的比重，大大減輕了制造商和品牌商的成本壓力。這種模式在IT產(chǎn)業(yè)的DELL電腦直銷到現(xiàn)在PPG襯衫都可見到，但它們做的都是非常標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，且都是由品牌商來推動。當(dāng)由品牌商和制造商來共同推動這種模式，而且面臨的是種類眾多，難以標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品時，制造商將面臨相當(dāng)大的、口]題，特別是倉儲、分包、物流配送的管理都將面臨著極大的挑戰(zhàn)。這除了需要IT信息系統(tǒng)的平臺支持和嚴(yán)格的內(nèi)部管理外，我們嘉麟杰為此投入相當(dāng)大的資金，成立了質(zhì)檢和分包配送中心、建造了26米高的立體倉庫。當(dāng)然，所有這一切并非無償?shù)?，按照目前和客戶商定的費用，公司除去運營成本和費用后，投資成本可在5年內(nèi)回收。 同樣客戶也從中獲益匪淺，更重要的是客戶和供應(yīng)商之間建立了 個相互依存的伙伴關(guān)系，改善和提高了服務(wù)質(zhì)量，促進(jìn)了商貿(mào)發(fā)展，反過來也增加了盈利。

以上是嘉麟杰在戰(zhàn)略定位、流程再造與價值鏈擴展方面的心得，可以說，定位決定了嘉麟杰在流程和價值鏈管理上的探索，流程和價值鏈管理保證了定位和策略的執(zhí)行效率。