自廢武功的四大陷阱

迅速做大做強(qiáng)

沒有什么比迅速做大做強(qiáng)，更能吸引企業(yè)家的目光了，特別有盛大、百度、蒙牛這類奇跡，特別是行業(yè)環(huán)境處于一種想不高速增長都難的時候，總裁們似乎已經(jīng)習(xí)慣了這種現(xiàn)象：不在三五年內(nèi)成為億萬富翁及資產(chǎn)幾十億元的大公司，就是失敗。

世界上增長最快的公司當(dāng)數(shù)戴爾公司，它的總裁邁克爾·戴爾在其自傳中，卻表述了一個高速發(fā)展公司的CEO如何面對危機(jī)：

到1992年年底，我們成長得太迅猛，收入超過20億美元，但公司的基礎(chǔ)構(gòu)架仍然是一家5億美元的公司，幾年前架設(shè)的每一種系統(tǒng)都不合用，大多數(shù)公司的發(fā)展和成熟的腳步都比我們慢許多，但是，他們在規(guī)模尚小時所學(xué)到的基本程序，我們這時候必須回頭認(rèn)識。

沃爾瑪1962年成立，到2001年就成為財(cái)富500強(qiáng)第一名，不可謂不快，但沃爾瑪CEO格拉斯說：“許多人認(rèn)為沃爾瑪是一夜暴富，只有我們自己知道，我們已經(jīng)為此整整奮斗了20年?！?/p>

當(dāng)我們的總裁渴望迅速做大做強(qiáng)的時候，問問自己，你憑借什么做大做強(qiáng)?沒有遵循時代發(fā)展趨勢及規(guī)律的做大做強(qiáng)，無異于自廢武功。

民主管理不會錯

很多企業(yè)老總，正在熱衷于民主管理：提倡員工對企業(yè)不合理現(xiàn)象大鳴大放，提倡管理人員與員工打成一片，提倡企業(yè)解決問題的時候百家爭鳴。

我在研究沃爾瑪時，發(fā)現(xiàn)有一件事非常吸引我，那就是它的“三米微笑”。一個圣誕節(jié)，沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人山姆把所有員工召集在衛(wèi)星電視前，一起宣誓：“從今天起，我莊嚴(yán)宣誓并做到，只要任何顧客，走進(jìn)我的三米線內(nèi)，我必定笑臉相迎，必定看著他的眼睛，微笑問候：‘有什么可以幫你嗎?’”幾十年過去了，直到今天，全球上百萬的沃爾瑪員工，仍然在實(shí)踐著這一誓言。

認(rèn)為企業(yè)不需要強(qiáng)權(quán)，那是一個假話。企業(yè)當(dāng)然需要強(qiáng)權(quán)，就像國家需要警察一樣，問題的關(guān)鍵不是需不需要強(qiáng)權(quán)，而是我們需要什么樣的強(qiáng)權(quán)。如果你的權(quán)力像沃爾瑪一樣，源于客戶價(jià)值，源于員工成長，源于公平交換等等市場公理，那么，建立在這些原則之上的權(quán)力，當(dāng)然神圣不可侵犯，否則，如何做到幾十年如一日?而這不是強(qiáng)權(quán)又是什么?

企業(yè)要以人為本

在商業(yè)上，以人為本是一個似是而非的概念。這個概念在中國的流行始于諾基亞的廣告：以人為本。我查了一個諾基亞廣告的原文，發(fā)現(xiàn)其原文是“connecting people”，直譯為“使人聯(lián)結(jié)”。

在中國公司中，萬科是最講“人本主義”的公司之一，這從它的創(chuàng)始人王石處理一個事件中可以看出：一個員工下班后，偷開公司的車與女朋友外出，結(jié)果出了事故，女孩死了。按理，公司的責(zé)任很小。王石很內(nèi)疚，決定每月從自己工資中拿出一部分，資助這位女孩的父母，直到他們?nèi)ナ馈?/p>

這樣的總裁不可謂不人性化。但是，這種處理方式據(jù)說受到萬科管理層的批評，因?yàn)檫@違反了萬科提倡的職業(yè)化原則：總裁行為不僅代表著自己，也代表著公司。在一個與萬科有關(guān)的事件中，總裁的“以人為本”，要遵循公司的商業(yè)倫理，而不是一般社會倫理。公司就是公司，不是社會慈善機(jī)構(gòu)。

但萬科為什么如此強(qiáng)大?王石又是如何打造萬科的?顯然是“以本為人”，不是“以人為本”：萬科強(qiáng)大，并不是由于王石的“人文心腸”，而是王石在萬科強(qiáng)調(diào)的陽光透明體制，強(qiáng)調(diào)的社會公平回報(bào)，強(qiáng)調(diào)的企業(yè)公民責(zé)任，而這一切，才是萬科強(qiáng)大之本，以這樣的“本”來要求萬科的人，這才有了萬科核心價(jià)值觀之一——“尊重人”。

企業(yè)最大的社會責(zé)任，就是遵循經(jīng)濟(jì)組織屬性：企業(yè)靠正道賺錢來支持社會正義。公司在遵循市場經(jīng)濟(jì)原則與法制規(guī)則之下，還有什么比不賺錢更能夠傷害社會?沒有這個本，企業(yè)的員工又能夠從企業(yè)獲得什么?

打垮競爭對手

許多中國快餐公司一成立，就把麥當(dāng)勞當(dāng)成競爭對手，提出的未來戰(zhàn)略目標(biāo)，就是打垮麥當(dāng)勞。

看到這些豪言壯語，我很奇怪，本來做企業(yè)是為客戶提供價(jià)值，通過提供價(jià)值獲得回報(bào)，你打垮對手干嗎?難道你打垮對手，客戶就一定購買你的產(chǎn)品?你就一定能夠持久?

把競爭對手作為戰(zhàn)略的起點(diǎn)，是戰(zhàn)略理論與實(shí)踐中一個最大的錯誤。全球商業(yè)應(yīng)用軟件的領(lǐng)導(dǎo)者，SAP的副主席哈索·普拉特納說過一句話：“我對我們是否超過競爭對手不感興趣。真正的考驗(yàn)是，即使我們并未推銷我們的產(chǎn)品，仍會有許多買主找上門來。”

這家由幾個年輕技術(shù)人員創(chuàng)立的公司，能夠成為全球商業(yè)應(yīng)用軟件的領(lǐng)導(dǎo)者，并不是他們打敗了IBM和微軟，而是時勢造就了他們：企業(yè)需要信息化溝通與控制，來減少管理成本，而SAP公司是滿足這種需求最快甚至最好的公司。

這就是戰(zhàn)略的出發(fā)點(diǎn)。戰(zhàn)略所要回答的問題，注定是也必須是那些大是大非的問題：是什么使某些公司長盛不衰?是什么使某些公司曇花一現(xiàn)?決定企業(yè)是長盛不衰還是曇花一現(xiàn)的，并不是競爭對手，而是市場規(guī)律和客戶價(jià)值。

懂得了這一點(diǎn)，經(jīng)營企業(yè)的思維就會完全不一樣。有時候，我們不僅不打擊對手，甚至還要有意幫助對手，扶持對手，甚至與對手合作。道理很簡單，如果這樣做能夠?yàn)榭蛻籼峁└髢r(jià)值，并且公司也獲益的話，為什么不?

市場規(guī)律本身就包含了競爭，但競爭并不是市場規(guī)律本身，為客戶創(chuàng)造價(jià)值才是競爭的唯一起點(diǎn)與歸宿。在這種意義上，我們說要打垮競爭對手或與對手合作，我們的出發(fā)點(diǎn)與歸宿都是一個，那就是客戶價(jià)值。所以，戰(zhàn)略的起點(diǎn)并不是打垮競爭對手，而是為客戶創(chuàng)造價(jià)值，如果真要打垮對手的話，也必須是：我代表客戶價(jià)值，打垮你。就像我們在戰(zhàn)爭時期對敵人說的那樣，以人民的名義，槍斃你。

這才是真正的戰(zhàn)略。

（摘自《顛覆》）