中國家族企業(yè)職位開放模式分析

　　摘要：家族企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，要求企業(yè)實行職位開放是其戰(zhàn)略選擇。選擇職位開放就舉賢避親、賢親并舉、內(nèi)部培養(yǎng)及“空降兵”幾種模式從理論和實證上進(jìn)行了分析，提出了影響家族企業(yè)職位開放模式選擇的因素，如何選聘好內(nèi)部人員，如何引進(jìn)外部人員、怎樣留得住，是家族企業(yè)需要研究和解決的難題。
　　關(guān)鍵詞: 家族企業(yè)職位開放模式選擇
　　
　　在社會主義經(jīng)濟(jì)理論創(chuàng)新和社會主義市場經(jīng)濟(jì)實踐發(fā)展的推動下，中國的私營經(jīng)濟(jì)得到快速發(fā)展，家族企業(yè)經(jīng)營規(guī)模不斷擴(kuò)大，經(jīng)濟(jì)實力明顯增強(qiáng)。據(jù)有關(guān)統(tǒng)計資料顯示，截至2004年上半年，全國登記的私營企業(yè)為334萬戶，注冊資本42146億元，從業(yè)人員4714萬人。到2003年底，全國私營企業(yè)戶均雇工11.73人，雇工人數(shù)100人—500人的有34617人，雇工500人—1000人的有3334戶，雇工1000人以上的有1130戶；2003年私營企業(yè)戶均注冊資本達(dá)117.47萬元，注冊資本500萬元—1000萬元的有84620戶，1000萬元以上的有51830戶，億元以上的有1156戶。^[1]2005年達(dá)344萬戶，產(chǎn)值20083億元，出口創(chuàng)匯合人民幣1749.68億元。它們在經(jīng)濟(jì)增長中的貢獻(xiàn)越來越大，隨著家族企業(yè)的規(guī)模擴(kuò)大，對資金規(guī)模和管理能力的要求日益提高，而家族企業(yè)管理的開放程度較低，單純依靠家族資源必然制約企業(yè)發(fā)展，同時外部環(huán)境也在不斷的變化，家族企業(yè)要想基業(yè)長青、繼續(xù)生存和加快發(fā)展，必須摒棄傳統(tǒng)家族企業(yè)制度的弊端，推行制度變革，向現(xiàn)代家族企業(yè)制度演變。其中職位開放是家族企業(yè)從傳統(tǒng)走向現(xiàn)代的戰(zhàn)略選擇。
　　
　　一、家族企業(yè)職位開放是其戰(zhàn)略選擇
　　
　　職位開放是指在家族企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模之后，由家庭成員擔(dān)任的中高層管理職位部分或全部讓渡給非家族成員。比較家族企業(yè)與其他類型企業(yè)的區(qū)別，可以發(fā)現(xiàn)家族企業(yè)實際上是由兩個重疊的系統(tǒng)構(gòu)成，即家族系統(tǒng)和企業(yè)系統(tǒng)。家族系統(tǒng)依靠血緣、親情和感情來維系，企業(yè)系統(tǒng)則需要相應(yīng)的規(guī)范的制度來約束。這兩個系統(tǒng)各有自身的游戲規(guī)則、價值取向及系統(tǒng)構(gòu)成。正是由于相同的個體必須履行本質(zhì)上完全不同的雙重系統(tǒng)職責(zé)，使得兩個系統(tǒng)以特殊的方式相互融合相互滲透，所以家族成員參與企業(yè)經(jīng)營既帶來了積極的影響，也帶來了消極的后果。在企業(yè)創(chuàng)業(yè)階段，家族成員在生產(chǎn)經(jīng)營中起著積極的作用，這種積極作用通常表現(xiàn)為高度的敬業(yè)精神和自我犧牲精神，這是因為家族企業(yè)以維系家族生存發(fā)展為基本目標(biāo)。這種為了家族的興旺而表現(xiàn)出來的高度的敬業(yè)精神和自我犧牲精神，使處于發(fā)展初期的家族企業(yè)經(jīng)營表現(xiàn)為家族成員既是管理者也是勞動者，企業(yè)財務(wù)和家庭財務(wù)融為一體，利潤與工資不相分離等。因為建立在血緣關(guān)系之上的個人信任彌補(bǔ)了體制信任的缺陷，簡化了企業(yè)的監(jiān)督和激勵制度，有助于彌補(bǔ)家族企業(yè)技術(shù)水平和管理水平的不足，所以家族企業(yè)就成為有效率、有競爭力的經(jīng)濟(jì)組織。這實質(zhì)上是家族企業(yè)為尋求低成本發(fā)展而結(jié)合自身實際資源利用能力的一種本能的、必然的選擇。
　　但企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，家族成員在生產(chǎn)經(jīng)營中表現(xiàn)的作用就開始有所變化。隨著企業(yè)規(guī)模的不斷壯大，既要適時調(diào)整企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，又必須高度重視企業(yè)社會責(zé)任的承擔(dān)和履行，也就是說，企業(yè)除了獲取利潤、創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)價值以外，還要承擔(dān)與在位員工、顧客、投資者、公眾等眾多利益相關(guān)者有關(guān)的社會責(zé)任。因此，企業(yè)在管理、營銷、企業(yè)文化、市場調(diào)研、人力資源培訓(xùn)等方面所需的知識越來越多，除了極有能力的家族成員外，一般成員已無法擔(dān)當(dāng)重任，需要非家族的人才來填補(bǔ)和替代重要位置。這就要求或迫使企業(yè)實行職位開放，根據(jù)企業(yè)的具體情況，可以有多種模式選擇。
　　
　　二、家族企業(yè)職位開放模式的選擇
　　
　　1、舉賢避親模式。該模式在選擇人才時面向家族外部，而回避家族內(nèi)部成員。這就很好地解決了家族內(nèi)部成員能力和素質(zhì)的局限性，避免了家族矛盾和企業(yè)管理矛盾的交錯混雜，從而影響企業(yè)發(fā)展的結(jié)果，在回避親屬納賢的模式中，根據(jù)行為的先后可分為事前避親和事后避親。
　　事前避親。事前避親是指在企業(yè)創(chuàng)立之初，就限制家族成員對企業(yè)的參與程度，從而避免家庭成員的能力限制造成對企業(yè)發(fā)展的損傷，同時避免家族的內(nèi)部矛盾與企業(yè)矛盾交織在一起，影響企業(yè)的發(fā)展壯大。事前避親要求創(chuàng)始人有較高的遠(yuǎn)見，對家族企業(yè)存在的問題有較深刻的理解。希望集團(tuán)在事前避親方面是一個非常好的典范。希望集團(tuán)的決策者們從一開始就嚴(yán)格把關(guān)，除了高素質(zhì)的四兄弟參與董事會、總部管理外，只允許家族中一些有大專以上學(xué)歷的人在企業(yè)工作。在1995年產(chǎn)權(quán)明晰前四兄弟的夫人們都不許干預(yù)公司事務(wù)。對于文化低的親戚，寧可每月發(fā)給他們幾百元的生活費，將其養(yǎng)起來，也不允許他們在集團(tuán)內(nèi)部企業(yè)工作。
　　事后避親。事后避親是企業(yè)發(fā)展到一定程度之后，家族成員和親屬占據(jù)重要管理崗位的模式顯示出了弊端，或者家族企業(yè)的創(chuàng)始人認(rèn)識到在企業(yè)進(jìn)一步的發(fā)展中，家族管理將成為企業(yè)發(fā)展壯大的絆腳石的時候，企業(yè)開始對家族成員進(jìn)行“割肉”，讓家族成員或親屬從公司退出，并從外部引進(jìn)經(jīng)理人來接替這些人的職位。事后避親往往會經(jīng)歷一個非常艱難的過程，才能讓家族成員淡出企業(yè)的管理層。雖然很多家族企業(yè)的發(fā)展已經(jīng)感覺到家族管理的局限性，但是很難采取實質(zhì)性的行動。浙江的金義集團(tuán)是在事后避親方面做得非常好的為數(shù)不多的家族企業(yè)之一。
　　從現(xiàn)實來看，家族企業(yè)在成立初期，一般都有許多家族成員的參與，因此在轉(zhuǎn)向現(xiàn)代家族企業(yè)的過程中，更多的家族企業(yè)要選擇事后避親的職位開放模式。當(dāng)然家族企業(yè)職位的開放并非僅限于面向外部選擇賢人的模式，針對企業(yè)的不同情況，也可以選擇舉賢不避親的模式。
　　2、賢親并舉的模式。此種模式要求家族企業(yè)在職位開放時，不僅對外開放，也對內(nèi)開放。不管是家族內(nèi)部成員、家族的親屬還是與家族毫無關(guān)系的外部人員，只要具備企業(yè)所需要的相應(yīng)能力，是“賢人”，都可以在企業(yè)內(nèi)任職。因為舉賢避親的模式，很有可能將部分具有才能的“親人’’排除在外，在解決了家族成員和親屬大量參與企業(yè)經(jīng)營管理影響企業(yè)發(fā)展問題的同時，這種一刀切的方式，也將部分“賢”“親”合一的家族成員據(jù)之門外，造成人力資源的浪費和流失。這種賢親并舉的模式既解決了賢親分離影響企業(yè)正常發(fā)展的不利因素，也同時解決了賢親合一的問題。但是家族企業(yè)在選擇這樣一種模式時，需要考慮家族成員和外部成員的平衡和相互制約，如果能夠解決這個問題，就可以既在一定程度上克服內(nèi)部成員的能力和素質(zhì)缺陷，又一定程度上避免了職業(yè)經(jīng)理人的道德風(fēng)險。
　　重慶力帆集團(tuán)的做法，就是一種賢親并舉的模式。力帆集團(tuán)創(chuàng)始人尹明善1992年辭職下海，帶領(lǐng)其他8個人，以20萬元資金創(chuàng)辦了重慶轟達(dá)車輛配件研究所，開始了自己的創(chuàng)業(yè)。尹明善在使用職業(yè)經(jīng)理人上確實有過切膚之痛。一是曾跟隨其創(chuàng)業(yè)多年的學(xué)生，成了他的競爭對手。二是有一個職業(yè)經(jīng)理人，帶走了大量的客戶資源。因此認(rèn)為：“讓一個外人掌握企業(yè)的技術(shù)核心機(jī)密，很危險!在現(xiàn)階段企業(yè)只有靠家族才能保持穩(wěn)定，畢竟家人背叛的可能性小，穩(wěn)定的成本低。”在力帆集團(tuán)，尹明善認(rèn)為，任人唯賢是為了發(fā)展，任人唯親是為了穩(wěn)定。
　　在選擇賢親并舉模式的家族企業(yè)中，可以有兩種不同的戰(zhàn)略選擇，一種是分層次的對外開放，根據(jù)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中管理層級的高低來決定開放程度，離最高決策層越遠(yuǎn)職位，開放程度越高，外部人的參與程度也就越高；反之，對于那些高層職位，由家族內(nèi)部成員或親屬擔(dān)任，不對外開放。另一種是選擇性的對外開放，家族企業(yè)的企業(yè)主不是按照職位的層級來選擇開放，而是依據(jù)職位的重要程度不同、保密程度不同等情況來有選擇地決定職位開放的程度。在同一層級的崗位中，可能會把保密程度高、對忠誠度要求高的職位交由家族成員或親屬擔(dān)任，其它的才安排給外來人員。尹明善就在其企業(yè)中對賢與親的崗位進(jìn)行了區(qū)分，他根據(jù)不同的管理崗位對忠誠度要求的不同，忠誠度要求高的崗位盡量分配給親屬，忠誠度要求不高而能力或技術(shù)要求高的盡量分配給賢人。
　　
　　無論是選擇性開放還是分層次的開放，這兩種方式都存在家族成員和非家族成員在企業(yè)中的協(xié)調(diào)關(guān)系，如果協(xié)調(diào)不好，這種賢親并舉的模式將會嚴(yán)重阻礙企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。因此在這些企業(yè)中就需要平衡和協(xié)調(diào)二者的關(guān)系，在賢與親之間，尹明善形成了自己的平衡策略。首先，他認(rèn)為賢人與親人的占高層管理人員的比例要合理，在管理階層，親人的比例不能超過10％，超過了可能就有問題。因為親人的權(quán)利影響明顯要大一些，10％的權(quán)利會發(fā)揮50％的影響力。其次，對賢與親的待遇進(jìn)行差別對待，在管理上，他嚴(yán)格遵照責(zé)己嚴(yán)、責(zé)人寬的原則，在經(jīng)濟(jì)分配上，家族成員的薪酬比同級別的非家族成員要低，如集團(tuán)內(nèi)一般的副總裁年薪大約40萬，而家族成員任副總裁只能拿到20多萬。力帆通過對賢與親關(guān)系的良好處理，從一個小研究所已發(fā)展成為融科研開發(fā)、發(fā)動機(jī)和摩托車整車生產(chǎn)、銷售為主業(yè)并集汽車制造、足球產(chǎn)業(yè)、金融證券、文化廣告、房地產(chǎn)于一體的大型民營企業(yè)，2002年銷售收入達(dá)40多億元，居全國同行之首。
　　3、內(nèi)部培養(yǎng)模式。企業(yè)依靠自身的資源如：企業(yè)培訓(xùn)、企業(yè)管理，利用自己企業(yè)長期的企業(yè)文化積淀等，在企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)自己的高層管理人員，或選拔家族內(nèi)部成員外出培訓(xùn)學(xué)習(xí)。這既為這些人提供了施展才華的大舞臺，也有效降低了企業(yè)在職業(yè)化道路上的道德風(fēng)險。力帆集團(tuán)主要的高層管理人員基本上都來自于企業(yè)內(nèi)部的培養(yǎng)。中國大多數(shù)家族企業(yè)都選擇了這個模式，因為在我國家族企業(yè)的外聘職業(yè)經(jīng)理人事件中，有太多失敗的教訓(xùn)，令家族企業(yè)對“外聘經(jīng)理人”望而卻步，這些都正如一個企業(yè)的老板說的：“我們不是不想找個外面的能力強(qiáng)、有才華的人做CEO、CFO，只是如果他背叛了我們，我們付出代價太大了，他有可能帶走我們的核心技術(shù)、我們營銷團(tuán)隊、我們的銷售網(wǎng)絡(luò)……。”
　　4、“空降兵”模式。“空降兵’’是指通過獵頭公司或者通過對外招聘從企業(yè)外部引進(jìn)的人才，這些“空降兵’’一般都經(jīng)過正規(guī)的專業(yè)訓(xùn)練或者具有該行業(yè)的相關(guān)管理經(jīng)驗。一些家族企業(yè)對家族制進(jìn)行改制時，希望能夠借助于“空降兵”們較為規(guī)范的管理經(jīng)驗對家族企業(yè)進(jìn)行改制，雖然在“空降兵”的引進(jìn)模式中不乏有成功的案例，但是，大多數(shù)引進(jìn)“空降兵’’的家族企業(yè)都慘遭失敗。如紅豆集團(tuán)、廣東創(chuàng)維集團(tuán)等在從企業(yè)外部引進(jìn)人才方面都曾有過教訓(xùn)，給企業(yè)造成了巨大的損失。“空降兵”屢遭失敗的事件說明在當(dāng)前我國家族企業(yè)改制的進(jìn)程中，對于家族企業(yè)的高層經(jīng)理人更適合選擇內(nèi)部培養(yǎng)的模式，而慎重選擇“空降兵”的模式。
　　
　　三、影響家族企業(yè)職位開放模式選擇的因素
　　
　　家族企業(yè)職位開放模式并非可以隨意選擇，選擇何種模式需要一定的前提條件。
　　1、家族企業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)影響職位開放模式選擇。家族企業(yè)所處產(chǎn)業(yè)不同，決定了家族企業(yè)職位開放模式的不同，對于技術(shù)性、知識性強(qiáng)的行業(yè)和產(chǎn)業(yè)，家族企業(yè)更可能會選擇不避親的模式，因為這些行為對管理人員的忠誠度要求很高，如果技術(shù)泄漏，將對公司造成不可估計的損失，因此應(yīng)該更傾向于家族內(nèi)部控制，職位開放中選擇賢親并舉的模式更為現(xiàn)實，這樣可以通過對于那些掌握技術(shù)機(jī)密和核心知識的崗位安排家族成員控制，可以保證家族企業(yè)的利益不受損害，減少由于外部經(jīng)理人的道德風(fēng)險造成的損失。
　　2、家族企業(yè)的制度建設(shè)影響職位開放模式的選擇。家族企業(yè)內(nèi)部制度是否健全，影響著企業(yè)在職位開放中的模式選擇。上述職位開放模式選擇中提到的例子，其原因是多方面的，既有家族企業(yè)內(nèi)部的原因，又有其外部的原因，其家族企業(yè)的制度建設(shè)及其在經(jīng)營過程中是否遵紀(jì)守法，做好的企業(yè)公民是一個重要的方面。如在分配關(guān)系上，企業(yè)利潤大部分投入擴(kuò)大再生產(chǎn)，積累率比較高，業(yè)主的收入過高，員工工資收入水平低，且拖欠員工工資，福利待遇差，隨意罰款，企業(yè)不為員工參加保險等；在生產(chǎn)經(jīng)營方面，有以非法手段謀取財富的現(xiàn)象；在企業(yè)行為方面，其合法性、道義性欠佳，對公益事業(yè)、慈善事業(yè)漠不關(guān)心，社會公眾形象差，消費者不認(rèn)可?？傊瞧髽I(yè)的社會責(zé)任感差、違法或非法經(jīng)營、企業(yè)文化迂腐等，是導(dǎo)致有良知的職業(yè)經(jīng)理人與業(yè)主分道揚(yáng)鏢的重要原因。避親對企業(yè)內(nèi)部制度的要求更加嚴(yán)格，只有企業(yè)的內(nèi)部制度相對健全以后，才能通過制度的約束保證在管理崗位上的業(yè)主及家族外部人員，盡職盡責(zé)使國家利益與家族利益相協(xié)調(diào)，使企業(yè)得到健康發(fā)展，否則，職位開放將會給家族企業(yè)帶來重大的隱患，給企業(yè)造成了重大損失。
　　3、對職業(yè)經(jīng)理人的信任度影響職位開放模式的選擇。企業(yè)主的自身經(jīng)歷會影響到對職業(yè)經(jīng)理人的信任度，這種信任度的不同，又影響了職位開放模式的選擇。比如力帆的尹明善，他選擇不避親的模式與他在此之前遇到的職業(yè)經(jīng)理人對他造成的損失有關(guān)。這些職業(yè)經(jīng)理人的行為，令他對職業(yè)經(jīng)理人存有戒心，從而選擇賢親并舉的模式，通過家族成員和外部經(jīng)理人的相互制衡來促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。除此之外，以職業(yè)經(jīng)理人的信任度對職位開放模式選擇的影晌也表現(xiàn)在是否有令企業(yè)主信賴的職業(yè)經(jīng)理人，如果企業(yè)主有自己非常信任的職業(yè)經(jīng)理人，他們會傾向于選擇避親的模式。
　　4、完善的社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制為家族企業(yè)職位開放模式的選擇提供了優(yōu)良的環(huán)境條件。在現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)條件下，政府的本質(zhì)就是服務(wù)，政府與企業(yè)的關(guān)系是政府為企業(yè)提供服務(wù)，企業(yè)為政府納稅的雙向制約關(guān)系。企業(yè)承擔(dān)社會責(zé)任，為社會的發(fā)展盡自己的義務(wù)，政府也要主動為企業(yè)發(fā)展提供服務(wù)，營造良好的政策環(huán)境、市場環(huán)境、法制環(huán)境、政務(wù)環(huán)境和輿論環(huán)境。公共產(chǎn)品的提供是政府的直接責(zé)任，企業(yè)的捐贈、慈善行為只是有益的補(bǔ)充，對于政府可能無暇或無力顧及某些領(lǐng)域，如果企業(yè)能夠承擔(dān)就可彌補(bǔ)這一不足，保證社會的穩(wěn)定和發(fā)展。建立政企良性互動機(jī)制和良好的政企關(guān)系，才能促進(jìn)企業(yè)發(fā)展，以使其更好的履行企業(yè)的社會責(zé)任，推動社會的可持續(xù)發(fā)展，為構(gòu)建和諧社會發(fā)揮企業(yè)的應(yīng)有作用。陳清泰把企業(yè)社會責(zé)任上升到“構(gòu)建和諧社會”的高度，認(rèn)為企業(yè)是一個“多面體”，發(fā)揮著多個層面的作用。作為經(jīng)濟(jì)范疇的企業(yè)，它追求最大利潤；作為法律范疇的企業(yè)，要做好的“企業(yè)公民”；作為道德范疇的企業(yè)，它要承擔(dān)社會責(zé)任。企業(yè)的社會責(zé)任包括兩個方面，一是在企業(yè)內(nèi)，要構(gòu)造各個利益主體之間的和諧氛圍；二是在企業(yè)外，要主動承擔(dān)對自然環(huán)境、對社會各利益相關(guān)者的義務(wù)。^[2]目前，我國已出臺了一系列涉及環(huán)境保護(hù)、安全生產(chǎn)、職工勞動保障、消費者權(quán)益以及市場經(jīng)濟(jì)秩序等方面的法律、法規(guī)和規(guī)章等，這是對企業(yè)履行社會責(zé)任的法律要求，企業(yè)必須按照這些要求規(guī)范企業(yè)行為。除此，還有關(guān)于優(yōu)秀人才流動、引進(jìn)的政策，也為家族企業(yè)的發(fā)展及其職位開放提供了優(yōu)良的環(huán)境條件。
　　總之，在職位開放的過程中，內(nèi)聘經(jīng)理人對企業(yè)的延續(xù)發(fā)展成功可行性較大，但不可避免的要引入外部管理人員，完全杜絕外部管理人員參與是與現(xiàn)代家族企業(yè)制度相違背的，如何選聘內(nèi)部人員或內(nèi)部繼承，如何引進(jìn)外部人員，怎樣留得住，這是為家族企業(yè)發(fā)展壯大長盛不衰需要深入研討的理論實踐課題。
　　作者單位：濮陽職業(yè)技術(shù)學(xué)院
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　　參考文獻(xiàn)：
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　　[2]陳清泰?構(gòu)建和諧社會中的企業(yè)社會責(zé)任[J/QL]?國研網(wǎng)，2006-09-01