樂(lè)百氏：民族品牌管控缺失之痛

　　在資本全球化的背景下，外資并購(gòu)在中國(guó)越來(lái)越活躍，而必將面對(duì)民族品牌何去何從的問(wèn)題。更深層次的思考是，外資并購(gòu)的最終目的到底是什么？是純粹的投資收益，還是全球化的戰(zhàn)略布局？如果是后者，那么民族品牌將不是并購(gòu)過(guò)程中外資最為看重的，背后的渠道、市場(chǎng)占有率等因素才是外資所覬覦的資源，而民族品牌的雪藏甚至消失似乎是必然的。前些年的達(dá)能并購(gòu)樂(lè)百氏就是其中一個(gè)典型。于是，民族品牌在經(jīng)歷了外資并購(gòu)之后，是愈發(fā)強(qiáng)大，還是日漸式微？我們可以從達(dá)能并購(gòu)樂(lè)百氏的案例中得到一些答案。
　　樂(lè)百氏集團(tuán)是1989年由何伯權(quán)、楊杰強(qiáng)、王廣、彭艷芳、李寶磊等5人在中山市小欖鎮(zhèn)出資95萬(wàn)元組建的一家快速消費(fèi)品企業(yè)。樂(lè)百氏自誕生起便以靈活新穎的廣告營(yíng)銷策劃贏得了市場(chǎng)的認(rèn)可，在許多人眼中，樂(lè)百氏無(wú)疑是一個(gè)善于炒作概念的高手，比如1992年征集集團(tuán)名稱，1994年購(gòu)買生命核能的配方，以及花1200萬(wàn)元的高價(jià)聘請(qǐng)洋顧問(wèn)等，持續(xù)十多年的高速發(fā)展為其做了精彩的腳注。自2000年3月間被達(dá)能集團(tuán)控股后，樂(lè)百氏再未達(dá)到其1999年20億元人民幣銷售額的高峰，甚至到了2005年，樂(lè)百氏虧損就達(dá)1.57億元，而2006年虧損也預(yù)計(jì)在1.5億元左右。除了財(cái)政上的巨額虧損，樂(lè)百氏的人事也面臨振蕩，從2006年9月份開(kāi)始的人事調(diào)整已經(jīng)裁去了近30%的銷售人員；在大區(qū)和分公司的中高層管理者中，老樂(lè)百氏人的比例從過(guò)去的70%銳減到20%。據(jù)說(shuō)，裁員還會(huì)繼續(xù)下去。
　　虧損和裁員僅僅是表象，更加令人擔(dān)心的是，作為一個(gè)獨(dú)立的民族品牌"樂(lè)百氏"正逐步喪失影響力和知名度。
　　樂(lè)百氏品牌慢慢缺失的原因，我們可以從這幾個(gè)方面來(lái)解析。
　　
　　企業(yè)管控權(quán)的流失
　　
　　在企業(yè)并購(gòu)中，達(dá)能收購(gòu)了樂(lè)百氏92%的股份。由于控股權(quán)的喪失，樂(lè)百氏在實(shí)際的公司運(yùn)作過(guò)程中已經(jīng)處于了下風(fēng)，因此，只能按照外資的思維模式去運(yùn)作。比如后期的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、人員變動(dòng)等。
　　在并購(gòu)之初，原有的5人創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)除了何伯權(quán)繼續(xù)擔(dān)任公司總裁外，其余的幾個(gè)全部離開(kāi)了原有的關(guān)鍵崗位。雖然何伯權(quán)五人團(tuán)隊(duì)繼續(xù)保留經(jīng)營(yíng)權(quán)，但是，達(dá)能派駐人士在樂(lè)百氏內(nèi)部享有極高的財(cái)務(wù)監(jiān)管能量。其實(shí)財(cái)務(wù)監(jiān)管權(quán)利的流失，也就對(duì)創(chuàng)業(yè)者兼管理者擁有的權(quán)力作了有效的縮小和限制。即使在并購(gòu)中規(guī)定不接管經(jīng)營(yíng)權(quán)的約定，這也并不意味著永遠(yuǎn)不發(fā)生變化，尤其在管理層犯大錯(cuò)的情況下。從此公司的一系列動(dòng)作，我們可以看到原有的管控權(quán)實(shí)際上已經(jīng)喪失殆盡。
　　
　　企業(yè)文化的沖突
　　
　　一位樂(lè)百氏的前任高管表示，達(dá)能收編樂(lè)百氏后，企業(yè)文化的融合一直是個(gè)突出的問(wèn)題。老樂(lè)百氏時(shí)代，創(chuàng)業(yè)家何伯權(quán)身上更多體現(xiàn)廣東民營(yíng)企業(yè)家較注重的個(gè)人風(fēng)格，在這種背景下，何伯權(quán)旗下的骨干也受耳濡目染，企業(yè)上下"創(chuàng)業(yè)"、"建渠道"、"搶市場(chǎng)"，是大家一致認(rèn)同的工作氛圍。達(dá)能入主一年后，隨著樂(lè)百氏創(chuàng)業(yè)幾大元老的離開(kāi)，新樂(lè)百氏的管理風(fēng)格也在發(fā)生變化。以香港為主的高層管理人員的到位，西式風(fēng)格的市場(chǎng)績(jī)效管理對(duì)市場(chǎng)的影響開(kāi)始明顯。他們?cè)跊Q策時(shí)更傾向于對(duì)結(jié)果的考核，而對(duì)過(guò)程并不太關(guān)注，這可能是讓老樂(lè)百氏人感情上難以接受、最終造成溝通困難的主要原因。由于溝通障礙未能及時(shí)有效處理，在一個(gè)本應(yīng)共同的團(tuán)體里，"新樂(lè)百氏人"、"老樂(lè)百氏人"似乎也非人為地逐漸形成兩個(gè)陣營(yíng)。以至于后來(lái)的企業(yè)人事調(diào)整也逐漸演變成"達(dá)能清洗樂(lè)百氏老員工的"傳聞。這顯然是兩個(gè)公司在合并之后，新樂(lè)百事并沒(méi)有將企業(yè)文化的整合放在重要位置，以至于形成了兩個(gè)對(duì)立的陣營(yíng)。
　　
　　戰(zhàn)略重點(diǎn)發(fā)生轉(zhuǎn)移
　　
　　以"桶裝水"為例，1999年樂(lè)百氏集團(tuán)花了2200萬(wàn)元啟動(dòng)的桶裝水項(xiàng)目。2001年達(dá)能全面入主后，樂(lè)百氏桶裝水正值黃金時(shí)代。據(jù)當(dāng)時(shí)公司統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，2002年上半年，利潤(rùn)就達(dá)到4600萬(wàn)，同時(shí)也摘取"全國(guó)桶裝水市場(chǎng)銷售"的桂冠。然而，經(jīng)歷數(shù)年輝煌，樂(lè)百氏桶裝水業(yè)務(wù)卻后繼乏力。到了2006年，樂(lè)百氏桶裝水業(yè)務(wù)只有2000萬(wàn)左右盈利。雖然達(dá)能入主后，公司方面稱每年總體有過(guò)億元廣告拉動(dòng)，但從2004年后，再也未見(jiàn)有令人有印象的樂(lè)百氏桶裝水廣告出現(xiàn)，使得主力盈利的品牌沒(méi)有得到足夠的資源分配。
　　冷落主力品牌，而不斷培育新品上市，使得公司戰(zhàn)略重心發(fā)生了轉(zhuǎn)移。由于2003年期間公司成功推出"脈動(dòng)"產(chǎn)品的上市，以至于后來(lái)對(duì)新產(chǎn)品的嘗試均停留在最初市場(chǎng)表現(xiàn)。如果新產(chǎn)品上市三四個(gè)月，未見(jiàn)大起色，就判死刑。因此，以V飆、清藍(lán)、動(dòng)動(dòng)茶、營(yíng)養(yǎng)酷、澤心堂為代表的新品是公司近兩三年間的新品嘗試。然而，由于公司不滿意它們的最初市場(chǎng)表現(xiàn)，這些產(chǎn)品目前幾乎都沒(méi)能再出現(xiàn)在貨架上。
　　
　　人力資源出現(xiàn)振蕩
　　
　　自從達(dá)能入主樂(lè)百氏之后，達(dá)能為了改變樂(lè)百氏原有公司組織結(jié)構(gòu)不利于企業(yè)高速發(fā)展的問(wèn)題，進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)變革，使得樂(lè)百氏的事業(yè)部制構(gòu)架變?yōu)椋涸诳偛弥略O(shè)五個(gè)事業(yè)部、八個(gè)職能部門和一個(gè)銷售總部。而其中的核心部門如財(cái)務(wù)、市場(chǎng)等均由達(dá)能派駐人員把持。正是由于這些"影子團(tuán)隊(duì)"的事先布局，以及此后五位創(chuàng)始人的相繼辭職，使得樂(lè)百氏慢慢從何伯權(quán)班底讓渡到達(dá)能手中，以至于后來(lái)整個(gè)品牌的經(jīng)營(yíng)理念發(fā)生了巨大變化。也正是從此開(kāi)始，
　　通過(guò)解析樂(lè)百氏合資之后缺失的原因，國(guó)內(nèi)廠家該如何保持自身品牌呢？
　　
　　把握企業(yè)管控權(quán)
　　
　　企業(yè)管控權(quán)的把握可以從股權(quán)構(gòu)成、董事會(huì)組成以及約定條款等方面去考慮。其中娃哈哈在于達(dá)能合作過(guò)程中所采用的舉措值得我們借鑒。娃哈哈對(duì)達(dá)能的持股異常敏感，時(shí)至今日，達(dá)能雖然在娃哈哈50多家子公司里的一半以上有股份，但是在娃哈哈集團(tuán)層面，達(dá)能并不持股。這樣也就確保公司的管控權(quán)始終把握在自己手中，這樣也就使得公司在戰(zhàn)略管控、財(cái)務(wù)管控以及人力資源管控享有話語(yǔ)權(quán)，從而在根本上避免了自身品牌的缺失。
　　戰(zhàn)略管控國(guó)內(nèi)企業(yè)在長(zhǎng)期自身品牌的建設(shè)中積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)，從戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃等有著自己的獨(dú)特理念。因此，把握品牌的發(fā)展戰(zhàn)略，使之在后續(xù)的發(fā)展中一直處于優(yōu)先考慮的地位，避免因?yàn)閼?zhàn)略中心的轉(zhuǎn)移，使得品牌的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、人員和資金支持方面發(fā)生變動(dòng)。
　　財(cái)務(wù)管控一個(gè)品牌的成功運(yùn)作，離不開(kāi)強(qiáng)大資金的支持，掌握財(cái)務(wù)的控制權(quán)，確保品牌在投融資政策、財(cái)務(wù)資源分配政策、內(nèi)部財(cái)務(wù)融通管理、財(cái)務(wù)管理組織以及財(cái)務(wù)管理制度和流程等方面得到有力的支持。
　　人力資源的管控公司制定有力的人力資源計(jì)劃，在人力資源招聘、發(fā)展、績(jī)效、薪酬等功能的基本制度方面來(lái)保證品牌的順利運(yùn)作。
　　
　　（作者為華彩母子公司管控咨詢集團(tuán)董事）