樂百氏：一個民族品牌的淡出

　　一群歡笑的孩子競相追逐，齊聲喊出“今天，你喝了沒有？”這幅樂百氏早年的電視廣告畫面，已成為了遙遠(yuǎn)的記憶。曾經(jīng)家喻戶曉的“樂百氏”品牌，正在從人們視線中逐漸淡出。
　　最近的消息顯示，樂百氏這家曾經(jīng)以營銷、策劃而聞名全國，在“水世界”叱咤風(fēng)云的企業(yè)，2006年虧損上億元，它的原創(chuàng)業(yè)員工正面臨達(dá)能大面積清洗。
　　在達(dá)能的中國狩獵場上，樂百氏目前的結(jié)局無疑是最慘烈的一個。
　　
　　競爭壓力
　　
　　娃哈哈和樂百氏的創(chuàng)辦時間只相差兩年，在整個90年代上半期，雙方在當(dāng)時的主導(dǎo)產(chǎn)品果奶、鈣奶上龍爭虎斗，戰(zhàn)績和因此積累的實力一直旗鼓相當(dāng)。
　　直到1996年，世界食品業(yè)第五大跨國集團(tuán)法國達(dá)能來到了向往已久的中國內(nèi)地，他們毫不猶豫地解囊與娃哈哈合資，首期就注入資金4500萬美元，并不斷追加。娃哈哈和樂百氏才逐漸拉開差距。
　　那一年達(dá)能入主娃哈哈，在達(dá)能的幫助下，娃哈哈平均每年可以得到1億元左右的資金，底氣十足的娃哈哈，利用手中資本，在中央電視臺2001年廣告招標(biāo)中，出手就是9350萬元，大舉推出中國人自己的“非?？蓸贰?，添置世界級技術(shù)水準(zhǔn)的純凈水、牛奶、茶飲料等先進(jìn)生產(chǎn)線，在市場份額中攻城略地，幾年之間年銷售迅速突破了60億元。
　　與娃哈哈的迅速成長相比，樂百氏卻一直處于停滯狀態(tài)，年銷售額長期徘徊在10多億元上下。在這種局面下，時任樂百氏總經(jīng)理的何伯權(quán)感到前所未有的壓力，因為在何看來，中國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度比國外快，需要重點搶奪市場空間，提高市場占有率，這樣不僅日后獲利可觀，也是企業(yè)的長遠(yuǎn)打算。
　　于是迫于競爭壓力，樂百氏不得不尋求資本的幫助。
　　當(dāng)時樂百氏手握“樂百氏純凈水”和“AD鈣奶”乳飲料等全國知名大品牌，受到眾多跨國大公司的追求。
　　其中最“鐘情”樂百氏的要算高盛公司，這是與樂百氏接觸最久的一家公司。早在達(dá)能控股娃哈哈之前的1994年，雙方已有過接觸，并且?guī)捉晒_(dá)成合作協(xié)議?？墒且驗楫?dāng)時樂百氏正搞“生命核能”而影響了談判工作，高盛一方也由于決策稍慢而有所延誤。
　　另外，全球頗負(fù)盛名的食品王國雀巢，在業(yè)界看來，也一度被認(rèn)為是最有可能與樂百氏合資的外資巨頭。
　　但令人意外的是，這些巨頭最終卻在達(dá)能面前紛紛敗下陣來。
　　
　　達(dá)能的承諾
　　
　　當(dāng)時的資料顯示，達(dá)能牽手樂百氏的愿望十分強(qiáng)烈，它要求和何伯權(quán)見面，后來也來過樂百氏，與何伯權(quán)也有過初步接觸，但合資要求均被拒絕，達(dá)能幾乎沒有被列入考慮的范圍之內(nèi)。
　　主要原因是在何伯權(quán)看來達(dá)能本身就是樂百氏最大競爭對手娃哈哈的母公司。如果正式進(jìn)入談判，樂百Axi6DV6ZAtoHdSQGJl4ZUFJVvkXmSzm7C5gFfEFmcMU=氏就得把公司幾乎所有的東西交給他們分析，比如經(jīng)營狀況，經(jīng)濟(jì)實力，下一步的發(fā)展計劃等等，許多都是公司的核心機(jī)密。如果達(dá)成協(xié)議，成功合資就沒有問題。而一旦沒能談成的話，就等于公司所有的機(jī)密都在競爭對手的掌握之中了。
　　達(dá)能在遭到一次又一次拒絕之后，它似乎是前景渺茫，但它明白樂百氏的顧慮所在。最后達(dá)能決定采取迂回的策略。找來一家德國顧問公司，與他們共同來到樂百氏，宣稱有一個果汁技術(shù)的合作項目，希望與樂百氏進(jìn)行合作。既然如此，何伯權(quán)表示由技術(shù)部門進(jìn)行洽談就可以了，自己就不必出面了。
　　然而來人一再表示他們專程從德國趕來，非常想同何伯權(quán)見面，希望能予以引見。結(jié)果見面之后，來客身份自明，所謂的“牛奶技術(shù)項目”純屬子虛烏有，純粹是為達(dá)能的合資意向而來。
　　通過一番苦心安排的此次會面，達(dá)能表達(dá)了異乎尋常的誠意，一再承諾如果合作不成功，將立刻銷毀所得到的所有樂百氏資料，并且絕不公開樂百氏任何內(nèi)部信息，更不會向娃哈哈透露。至此，雙方建立起了初步的信任，達(dá)成了進(jìn)行深度談判的前提。
　　何伯權(quán)也相信，一家公司達(dá)到如此大的規(guī)模和影響力之后，信譽(yù)是非常重要的，他也絕不會因為中國的某一個項目而失掉自己的國際聲譽(yù)。
　　于是談判進(jìn)展飛快，在不到3個月的時間里，達(dá)成了最終的協(xié)議。達(dá)能控股92%，擁有絕對發(fā)言權(quán)，中山市小欖鎮(zhèn)地方政府占5%，何伯權(quán)等5名創(chuàng)業(yè)元老僅占3%。
　　合資時，達(dá)能承諾維持樂百氏品牌不變和樂百氏經(jīng)營班底不變。
　　與此同時，精明的達(dá)能也將任務(wù)量寫進(jìn)了合資公司成立的章程里。根據(jù)章程規(guī)定，公司初期的經(jīng)營規(guī)模為：年產(chǎn)能為33.25萬噸酸奶，公司產(chǎn)品將按照董事會銷售計劃的規(guī)定在本地和國際市場上發(fā)售，公司產(chǎn)品的內(nèi)銷比例應(yīng)為90％，出口外銷比例為10％。
　　這些條款為日后何伯權(quán)等５位樂百氏創(chuàng)業(yè)元老出局埋下了伏筆。
　　
　　任務(wù)量“圈套”
　　
　　合資后的樂百氏2001年業(yè)績并不理想，銷售額只有十幾個億，與娃哈哈高達(dá)60多億的銷售額相差甚遠(yuǎn)。作為控股方，達(dá)能很不滿意。更令達(dá)能難以容忍的是：2001年7月，達(dá)能、娃哈哈、樂百氏三方約定，采取不降價的策略。不料時隔不久，樂百氏單方撕毀合同，率先降價，樂百氏10萬噸庫存瞬間清空。
　　與此同時，達(dá)能入主后，在何伯權(quán)時代采取的企業(yè)組織架構(gòu)也被徹底改變。一樂百氏前員工認(rèn)為，這是達(dá)能分化何伯權(quán)等5位創(chuàng)業(yè)元老的“5人會議”權(quán)力影響的步驟。
　　最終的結(jié)果是，樂百氏失去了對資本的根本控制權(quán)，手中沒有了底牌，合資之初達(dá)能答應(yīng)維持樂百氏品牌不變和樂百氏經(jīng)營班底不變的承諾，在僅僅一年后便土崩瓦解。
　　2001年11月30日下午，廣州樂百氏集團(tuán)會議室。何伯權(quán)拿著發(fā)言稿走上講臺，在內(nèi)部員工會議上，何伯權(quán)宣布：“由于我們對樂百氏今后發(fā)展戰(zhàn)略的認(rèn)識與控股方達(dá)能發(fā)生嚴(yán)重分歧，為尊重大股東的決定，包括我本人在內(nèi)的五位管理者作出集體辭職的決定?！?br/>　　接著，何伯權(quán)與其他四位創(chuàng)業(yè)元老走上講臺，手拉著手，共唱一曲“朋友”。歌唱到一半，幾個人已泣不成聲?；貞浌餐哌^的這十二年，何伯權(quán)無法控制自己的感情。
　　
　　無可奈何花落去
　　
　　在何伯權(quán)辭職后，有人指出，中國民營企業(yè)都帶著濃烈的創(chuàng)業(yè)者個人色彩，這一點決定了企業(yè)根深蒂固的文化，達(dá)能試圖“完全用另一種文化嫁接過來，要么就長出一個怪物，要么就死掉?！?br/>　　事實證明的確如此，在1996年至1999年的快速成長期，樂百氏銷量一度在中國市場達(dá)到30%的份額，占有率第一。但是現(xiàn)在，其市場份額僅為5%，被競爭對手娃哈哈和農(nóng)夫山泉遠(yuǎn)遠(yuǎn)拋在身后。樂百氏瓶裝水的產(chǎn)品線也在收縮，撤銷了薄荷水和礦物質(zhì)水?！疤澋淖顓柡Φ氖瞧垦b水，簡直是一塌糊涂?！币幻麡钒偈蠁T工說，瓶裝水是樂百氏的主打產(chǎn)品。
　　最新公開的數(shù)據(jù)顯示，公司剛成立時的2000年度產(chǎn)品銷售收入14億元，利潤總額和凈利潤均為15430萬元。而2005年，樂百氏則虧損1.57億元，2006年預(yù)計虧損1.5億元。
　　一個老樂百氏員工曾悲觀地表示：樂百氏的牛奶、酸奶，早被公司上層有意無意地淡化，在達(dá)能大家庭中，酸奶的重點布局在“光明”和“蒙?！边@樣的企業(yè)身上；而樂百氏茶飲料幾乎已經(jīng)從市場上銷聲匿跡，而桶裝水業(yè)務(wù)也不斷萎縮，已經(jīng)接近盈虧點；另一方面，樂百氏品牌旗下的各個子品牌市場也在不斷萎縮，而惟一花大價錢培養(yǎng)的品牌“脈動”，卻很難讓消費(fèi)者將其直接與樂百氏品牌聯(lián)系起來。
　　一個著名的民族品牌就這樣，無可奈何花落去。
　?。ㄖ鞎赠i摘自《財經(jīng)觀察》）