航空高等院校激勵型薪酬模式初探

　　[摘 要]運用現(xiàn)代薪酬管理和激勵理論，對我國航空高等院校的薪酬管理過程中存在的問題進行了系統(tǒng)分析和研究，提出建立基于員工職能的激勵型薪酬模式，并提出了具體的實施策略。
　　[關(guān)鍵詞]航空高等院校 激勵型薪酬模式 員工職能
　　
　　我國航空高等院校是國家設(shè)立的具有航空航天辦學(xué)特色的高等院校，是我國航空航天事業(yè)發(fā)展的人才培養(yǎng)搖籃和技術(shù)理論知識創(chuàng)新的重要基地，肩負(fù)著為航空國防事業(yè)輸送人才的歷史使命。目前，航空高等院校正處于一個快速發(fā)展的關(guān)鍵時期，對于人才的需求不僅僅體現(xiàn)在人才的數(shù)量多少，更為迫切的是建設(shè)一支具有高水平的教學(xué)科研管理隊伍。然而，長期依賴國家財政撥款所形成的學(xué)校收入分配體制已經(jīng)顯現(xiàn)出諸多漏洞，難以滿足高水平人才的需求，部分高水平人才開始轉(zhuǎn)向市場尋求個人收入平衡，從而對高校長遠(yuǎn)發(fā)展構(gòu)成巨大的潛在威脅。建立一套切合國內(nèi)航空高等院校發(fā)展實際的激勵型薪酬模式，為學(xué)校的發(fā)展建立一支穩(wěn)定、優(yōu)秀的科研、教學(xué)和管理隊伍是我國航空院校發(fā)展的當(dāng)務(wù)之急。
　　
　　一、航空高等院校薪酬管理存在的問題
　　
　　（一）薪酬管理理念陳舊
　　目前各航空高等院校的薪酬管理制度是在原事業(yè)單位工資管理制度基礎(chǔ)上，經(jīng)歷不同時期的改革和變化逐步形成的。我國事業(yè)單位的工資管理制度的主體確立于計劃經(jīng)濟時期，是一種基于職位職務(wù)以及年功的工資管理模式。這種工資體系主要包含基本工資和各項津補貼，其中個人基本工資水平取決于任職者學(xué)歷、年齡和所任職務(wù)職位高低，不同的基本工資水平對應(yīng)不同的津補貼水平。學(xué)歷高、年齡大和擔(dān)任職務(wù)職位高的人工資水平也相應(yīng)越高，并由此拉開員工收入水平差距。
　　此種薪酬管理制度所體現(xiàn)出的是一種重視經(jīng)驗、看重既有功績，忽視創(chuàng)新、缺乏激勵的薪酬管理理念，這種舊有的薪酬管理理念已經(jīng)不適應(yīng)當(dāng)今航空高等院校走入市場、面向全球的戰(zhàn)略發(fā)展需要，在高水平人才的引進和對既有人才的激勵等方面顯得力不從心。
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　　雖然航空高等院校員工的薪酬主要來源于國家撥款和自籌資金，但是在資金的劃撥和管理上卻采用的“非統(tǒng)一化”的資金管理模式，致使學(xué)校資金管理存在較多漏洞。光是國家撥款一項，就可以分為國家財政撥款和地方財政撥款兩種，地方財政撥款根據(jù)資金來源的不同又可以分為省級或市級財政撥款、省級或市級教育撥款等等。除此之外，學(xué)校自籌資金也是采取部分上繳學(xué)校統(tǒng)一管理，部分由資金籌集單位自行管理和使用的管理模式。
　　國家財政撥款除了用于發(fā)放學(xué)校員工的基本工資，還包括部分國家設(shè)立的津貼項目；地方財政的撥款大都是在歷次工資改革和調(diào)整的基礎(chǔ)上形成的，一般都以具體津貼項目出現(xiàn)在工資單上，如教齡津貼、同城補貼等。我國事業(yè)單位工資體系實際上自建立到現(xiàn)在，經(jīng)歷了多次改革和數(shù)次全局或局部調(diào)整，而每次改革或調(diào)整都會出現(xiàn)新的規(guī)定或是津貼項目，使我國航空高等院校的工資單項目越來越繁雜。
　　（三）薪酬分配尚欠公平
　　航空高等院校的薪酬管理制度經(jīng)歷了幾次大的改革和調(diào)整后，雖然改革的初衷都是為了改變原有工資制度中的不合理之處，建立起公平合理的薪酬分配制度；但實際改革效果并不是十分理想。航空高等院校薪酬管理存在薪酬級差設(shè)置不合理，薪酬內(nèi)、外部公平矛盾嚴(yán)重等問題。年輕教師收入過低，核心工作人員正常薪酬收入低于企業(yè)同類人員市場薪酬水平等現(xiàn)象時這一矛盾的集中體現(xiàn)。
　?。ㄋ模┬匠昙钭饔貌蛔?br/>　　航空高等院校采用基于職位和職稱薪酬模式，新進員工入職后會拿到相應(yīng)級別的工資收入，工資水平除根據(jù)國家規(guī)定逐年統(tǒng)一調(diào)整之外，只能通過職位的升遷或者職稱的提升才能得到較大幅度的提升。這種薪酬模式可以從根本上保證員工收入的穩(wěn)定性，但是職位是有限的，越是往上職位就越是稀缺，這在一定程度上扼殺了部分員工工作的積極性。而職稱的提升本身需要經(jīng)過較長時間的學(xué)習(xí)和工作經(jīng)驗的積累，側(cè)重于對員工的長期激勵，但是這種激勵在很大程度上受制于員工的個體情況（比如在專業(yè)方面的天賦等），激勵的效果并不理想。
　　
　　二、航空高等院校激勵型薪酬模式的設(shè)計思路
　　
　　航空高等院校激勵型薪酬模式是一種基于員工職能的薪酬管理模式，它將教學(xué)、科研、行政管理、教研輔助、后勤服務(wù)五項職能作為薪酬的構(gòu)建基礎(chǔ)，即員工不論在何崗位、擔(dān)任何職，其薪酬結(jié)構(gòu)由其所完成的工作職能的內(nèi)容決定，薪酬水平高低取決于職能完成數(shù)量及質(zhì)量。
　　航空院校激勵型薪酬模式的構(gòu)建存在兩個先決條件：第一，每位員工被要求完成至少一項職能；第二，員工同時完成多個職能時，至少有一項為主要職能，即ωi取值最大。根據(jù)以上假設(shè)，激勵型薪酬模式可以用一個簡單的公式來表示：
　　
　　i=（1，2，3，4，5）；
　　1——教學(xué)職能；
　　2——科研職能；
　　3——行政管理職能；
　　4——教研輔助職能；
　　5——后勤服務(wù)職能。
　　公式中BiYi表示單項職能薪酬，它等于職能標(biāo)準(zhǔn)薪酬與員工該項職能的達(dá)成率的乘積；職能達(dá)成率Yi是介于0和1之間的百分?jǐn)?shù)，反映了員工職能的完成情況，Yi的具體數(shù)值由員工當(dāng)月的績效考評分?jǐn)?shù)決定。ωi是權(quán)重系數(shù)，表示各項職能薪酬在薪酬總額中所占的比重，同一種職能在不同類型員工薪酬總額中所占比重有所不同，以便突出員工工作重點。
　　航空院校實行激勵型薪酬模式以后，學(xué)校所有員工的薪酬收入由職能薪酬和團隊（項目）獎金構(gòu)成。航空高等院校的激勵型薪酬模式一共包含五種職能薪酬，我們?yōu)槊糠N職能設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)薪酬，每種職能的標(biāo)準(zhǔn)薪酬分為上、中、下三個檔次，分別對應(yīng)初級、中級、高級三種員工。各職能的標(biāo)準(zhǔn)薪酬由完成該項職能所需的學(xué)歷、工作經(jīng)驗等員工任職條件決定，并結(jié)合同類人才的市場供求情況對其進行動態(tài)調(diào)整，使薪酬具備良好的市場競爭力。
　　團隊（項目）獎金專為參與科研項目的人員所設(shè)，發(fā)放周期視項目具體情況而定，可以按月發(fā)放，也可以按科研周期計算。獎金數(shù)額根據(jù)當(dāng)期科研經(jīng)費情況及獲獎員工參與科研項目的數(shù)量和貢獻(xiàn)情況而定，一般不超過員工月均工資的5倍。
　　激勵型薪酬模式的核心在于將“職能”因素作為員工考評和薪酬制定的基礎(chǔ)，通過“職能”因素將“薪酬”和“績效”緊密地聯(lián)系起來，員工績效管理和員工薪酬管理成為有機的整體，薪酬的激勵作用得到空前的發(fā)揮。在激勵型薪酬模式下，航空高等院校員工的薪酬結(jié)構(gòu)更加清晰。員工薪酬實際上等于各項職能工資的組合，員工所獲薪酬的多少取決于個人所承擔(dān)的工作職能的多少以及個人工作績效的高低。
　　
　　三、航空高等院校激勵型薪酬模式的實施策略
　　
　　薪酬問題歷來是一個敏感的話題，任何形式的薪酬變革都是在一定范圍內(nèi)對利益分配的調(diào)整或變革，需要照顧到方方面面的問題，任何一個環(huán)節(jié)的失誤都有可能導(dǎo)致整個改革的失敗。激勵型薪酬模式的構(gòu)建是一項系統(tǒng)工程，其順利實施離不開學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)、員工以及人力資源管理部門等多方面的理解和配合。在構(gòu)建航空院校激勵型薪酬模式的過程中需要做好以下幾個方面的工作：
　　1、轉(zhuǎn)變思想，增強員工對激勵型薪酬模式認(rèn)可度。激勵型薪酬模式的順利實施除了要有一套設(shè)計合理的薪酬制度，還必須得到學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)的支持，更離不開學(xué)校員工的認(rèn)可和配合。要做到這一點，必須轉(zhuǎn)變思想，增強員工對激勵型薪酬模式的認(rèn)可度。薪酬變革涉及利益分配的調(diào)整或改革，勢必會引起利益相關(guān)者的高度關(guān)注和重視，激勵性薪酬模式更是如此?？梢試L試建立員工薪酬滿意度動態(tài)調(diào)查機制，實現(xiàn)學(xué)校人力資源管理部門、學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)、各部門領(lǐng)導(dǎo)與學(xué)校員工之間的雙向溝通，幫助人力資源管理部門和各部門領(lǐng)導(dǎo)及時了解員工的想法，對薪酬模式中存在的不足進行及時的修正和改進，使得學(xué)校的薪酬管理更具動態(tài)性和靈活性。
　　
　　2、優(yōu)化資金管理模式，為激勵型薪酬模式的構(gòu)建提供資金保證。作為非營利性組織，航空高校資金來源主要是國家撥款，由于其所承擔(dān)的科研項目都需要大量的資金投入，學(xué)校能夠用于職工薪酬福利方面的資金更十分有限。激勵型薪酬模式變革之前，航空高等院校在員工薪酬資金管理上采用多元化資金管理方式，校財務(wù)處、工會、學(xué)院財務(wù)處等部門都有發(fā)放工資、津貼或福利的權(quán)利，這就造成薪酬資金管理混亂、資金浪費嚴(yán)重員工實際收入難以統(tǒng)計等問題的出現(xiàn)。在激勵型薪酬模式構(gòu)建的過程中，必須做好資金管理方面的工作，優(yōu)化資金管理模式，合理利用有限的資金，取消那些沒有任何激勵意義的資金分配項目，將分散的資金集中起來，獎勵績效突出員工，更加有效地激勵員工，提高學(xué)校薪酬資金的投入產(chǎn)出比，使學(xué)校的薪酬資金使用更加經(jīng)濟合理。
　　3、準(zhǔn)確界定員工職能，完善航空高等院校員工職能體系。和別的薪酬模式不同，激勵型薪酬模式是基于“職能”而設(shè)計的。對學(xué)校員工的工作職能進行準(zhǔn)確的界定、編制職能體系說明書是構(gòu)建激勵型薪酬模式的基礎(chǔ)和關(guān)鍵。隨著組織的發(fā)展變化，員工的職能不是一成不變的，對員工職能的準(zhǔn)確界定還包含時效性的要求，只有這樣才能使薪酬管理真正做到與員工需求保持一致，避免薪酬激勵效果的衰退。通過建立員工職能體系動態(tài)更新機制，對各職能的內(nèi)涵、外延以及員工執(zhí)行情況進行跟蹤記錄，并根據(jù)記錄數(shù)據(jù)對各職能定義進行定期更新，有助于員工更好地理解分配的任務(wù)，取得更高工作績效。
　　4、建立健全航空高等院?？冃гu價體系。完善的績效評價體系是構(gòu)建激勵型薪酬模式的基礎(chǔ)之一，為了真正發(fā)揮激勵型薪酬模式的激勵作用，應(yīng)該借鑒現(xiàn)代績效管理理論的理念和方法，對航空高等院校的評價體系進行改革。航空高等院校績效評價體系的建立健全主要包含以下幾個步驟：
　　第一，績效評價指標(biāo)體系的構(gòu)建。評價指標(biāo)的選擇要以員工職能體系為基礎(chǔ)，選擇能夠真實反映員工工作績效的職能因素作為評價指標(biāo)，并根據(jù)各職能的重要性與難易程度構(gòu)建指標(biāo)權(quán)重；初步選定評價指標(biāo)之后要對各指標(biāo)進行詳細(xì)的描述，做出評價指標(biāo)體系說明書，并將該說明書的內(nèi)容公布；在指標(biāo)體系構(gòu)建的過程中應(yīng)該保持與學(xué)校員工和各部門領(lǐng)導(dǎo)的良好溝通，充分考慮他們的意見和建議，增強體系的科學(xué)性和合理性。
　　第二，合理選擇評價人。任何評價過程都包含評價人與被評價人；評價人選擇的恰當(dāng)與否直接關(guān)系評價結(jié)果的真實性與可信性；為了使評價結(jié)果更加全面可信，除了選擇直接上級、同事作為評價人以外，我們將服務(wù)對象納入評價人的行列；這里的服務(wù)對象根據(jù)員工類型的不同會有不同的內(nèi)涵，比如，老師的服務(wù)對象是學(xué)生，醫(yī)生的服務(wù)對象是病人，圖書館工作人員的服務(wù)對象是所有來借閱圖書的人等等。
　　第三，建立有效的績效評價結(jié)果反饋機制。績效評價是一個動態(tài)的過程，整個評價過程應(yīng)該包含評價和反饋兩個通道。這是因為績效評價不是人力資源部門一個部門的獨角戲，評價人與被評價人對評價結(jié)果都有知情權(quán)。對于評價結(jié)果的及時有效的反饋，可以幫助部門領(lǐng)導(dǎo)更好的了解員工狀態(tài)，同時也可以幫助員工更好的理解薪酬政策，明確下一步努力的方向。
　　
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　　參考文獻(xiàn)：
　　[1]鄭順海.機關(guān)事業(yè)單位工資制度改革實用手冊[M].石家莊:河北科學(xué)技術(shù)