賺錢？還是賺貨？

　　
　　案例
　　
　　一年兩度的廣博會是各地美容代理公司經(jīng)營品牌更新?lián)Q代的好時機。浙江某代理公司的吳總也不例外，這次又興沖沖地接到了自己心儀已久的一個大品牌?？?0多萬的貨加上幾十箱的配贈品從廠家發(fā)來后卻犯難了，庫管員報稱倉庫已滿，新貨品無處安置。待他親自下倉庫檢查時，方才大吃一驚，偌大的100多平米倉庫居然被塞得滿滿的，果真很難上架。于是只好下令徹底清庫，想把一些長期積壓的貨品好好整理一下，給新品牌挪出位置。
　　這次徹底的盤存把吳總的心涼了個徹底。庫存表顯示：已過期和臨近過期的貨品逾7萬元；各種原因開封破損返倉的貨品近1萬元；還有價值幾萬元因長期積壓已失去價值的貨品，亂七八糟加起來超過10萬元。這些原來用真金白銀買回來的“寶貝”，歷經(jīng)日積月累，不經(jīng)意間都變成了一大堆無用的垃圾。心痛還不說，這堆東西的廢棄處理更是一個麻煩事：膏霜類的產(chǎn)品過期了，送也送不出去；那些破損返庫的貨品，不是過了廠家的退貨期就是連廠家也不知在哪里了；早期代理的一些炒作類的內(nèi)調(diào)口服產(chǎn)品臨近過期，更不敢亂贈亂扔，怕吃出毛病擔當不起。結果又花幾百元顧了個車，一股腦送到了專門的垃圾處理廠，才讓這些寶貝壽終正寢了。
　　其實，上面這個例子對于美容品代理商來說并不陌生，或多或少都曾發(fā)生或正在經(jīng)歷，甚至無法避免。都說代理美容品的利潤空間較大，但去年的一份調(diào)查資料顯示，業(yè)內(nèi)近六成的代理公司處于勉強持平或虧損狀態(tài)。其中的原因除了市場競爭因素外，還有兩大成本居高不下，一個是人力資源成本，另一個就是貨品的物流和損耗成本，它直接制約著代理公司的盈利水平。它們就像從娘胎里帶出來的痼疾，拖著后腿吸著營養(yǎng)，又割之不去。在送走“垃圾”后，吳總的一句感慨很能代表眾多代理商的現(xiàn)狀和心聲：搞了這么多年，小錢在賺，但大多養(yǎng)活了公司一班人；大錢也有，但都在倉庫的貨里面；大錢小錢，一下就可能不值錢！
　　
　　賺錢？還是賺貨？
　　
　　這是一個很嚴峻問題。作為代理商來說，現(xiàn)金流就是賴以生存的血脈，一旦停滯變成一堆貶值迅速的貨品，企業(yè)就會危在旦夕。那些總把倉庫的貨品當作利潤計算的方法是非常錯誤的，因為一旦積壓庫存就是燙手的山芋，在找不到接手人的時候，代理商只有兩種結果，一是忍短痛降低利潤率盡快拋貨，另一種是受長痛看著它們一天天變質(zhì)。
　　如何解決或者緩解這樣的問題，需要從根本入手，這就是大大降低前文所說的兩大成本，提高現(xiàn)金流。降低的過程其實是一個優(yōu)化的過程，把無效浮夸的公司行為變得有效實用。比如針對上述吳總的案例，可以采取以下優(yōu)化舉措。
　　
　　1.人力資源的優(yōu)化
　　代理商的生命力就是銷售力，銷售力帶動現(xiàn)金流，而優(yōu)秀的人才創(chuàng)造好的銷售力，同時銷售力的提升也降低了人力資源的成本。實現(xiàn)人力資源的優(yōu)化，除了盡可能多招納一些優(yōu)秀人才以外，對現(xiàn)有人員還可從兩方面入手：
　　(1) 銷售行為的優(yōu)化
　　
　　我們不可能保證公司里的每個銷售人員都是天才，但是我們可以讓他們通過不斷的培訓和學習盡可能地接近天才。什么是天才？就是把復雜的事情簡單化，簡單的事情標準化，把標準化的行為固定成流程，流程化就能方便重復運作，重復可以達到熟練，熟能生巧，巧就是延伸，不斷的延伸造就個性化，個性化實現(xiàn)創(chuàng)造力，創(chuàng)造力成就天才。把這些天才的銷售方法克隆成流程，規(guī)范成全體銷售人員的執(zhí)行標準，然后不斷地完善和補充，直至團隊行為的統(tǒng)一，這就是銷售行為的優(yōu)化。比如，制作公司內(nèi)部的《銷售手冊》，為銷售人員提供標準的拜訪語、銷售語術、行銷技巧、成功經(jīng)驗的學習模版等，這些都有助于銷售力的提升。
　　(2) 技術服務行為的優(yōu)化
　　美容是技術服務行業(yè)，很多時候代理商對終端的服務力直接導致了不良庫存的產(chǎn)生。比如美導技術和產(chǎn)品培訓不夠或者有偏差，對美容院的貨品銷售就會產(chǎn)生巨大影響。余世維在講企業(yè)執(zhí)行力的時候說過一個怪圈現(xiàn)象，很符合美容行業(yè)的技術服務現(xiàn)狀：廠家的技術總監(jiān)對產(chǎn)品掌握得100分，她把技術和產(chǎn)品知識培訓給廠家美導時變成了90分，廠家美導培訓給代理商的技術總監(jiān)就變成了80分，代理商的技術總監(jiān)再給品牌美導時只有70分，品牌美導給美容院店長時還有60分，到其他美容師那里只剩50分，能力差的有40分就不錯了。滿分變成了40分，這就是我們常說的：“一個產(chǎn)品賣不好，往往并不是產(chǎn)品不好，而是培訓教育有偏差?！辈患案竦募夹g和產(chǎn)品知識帶來的銷售停滯和顧客問題，就會產(chǎn)生一系列的多米諾骨牌效應。如美容院不良庫存的產(chǎn)生、頻繁地向代理商退換貨、無止盡的索要各種支持補償?shù)?，最后的結果就是不良庫存向代理商倉庫的轉移，而廠家卻不會當代理商的“冤大頭”，“賺錢”變成了“賺貨”。所以，代理商應學習“柔婷”和“誠美”制作統(tǒng)一的《教育培訓手冊》、《技術服務手冊》、《答疑解惑百問》等，以規(guī)范技術服務行為，最大限度地減少偏差。
　　
　　2.庫存貨品的優(yōu)化
　　優(yōu)化的思想還要融入到對庫存貨品的管理中。根據(jù)“二八法則”的原理，我們所經(jīng)營的產(chǎn)品線里只有20%屬于暢銷品，它們創(chuàng)造了80%的業(yè)績和利潤，但我們通常卻花費了80%的精力在那些只能創(chuàng)造20%業(yè)績的滯銷品上，而這些滯銷品卻占據(jù)了至少一半以上的庫存，也讓我們擔當了巨大的經(jīng)營風險，久而久之代理商們辛苦賺來的現(xiàn)金就變成這些積壓的產(chǎn)品。貨品優(yōu)化就是以市場需求為導向，可以把經(jīng)營產(chǎn)品分為四大類：
　　(1) 暢銷足備貨品——對那20%不愁賣的主力品種，保證足夠的庫存量，避免斷貨。
　　(2) 平銷少備貨品——對季節(jié)性產(chǎn)品、銷量變化不穩(wěn)定的產(chǎn)品，設置預警線，寧可少量多批，謹防壓貨。
　　(3) 滯銷定量貨品——對于那些銷量不暢的品種，保持警覺，要求美容院現(xiàn)款現(xiàn)貨且不退換，實行按需進貨。
　　(4) 停銷貨品——對銷量過低的品種，實行“一刀切”，堅持零庫存，控制可能的風險。
　　庫存貨品的優(yōu)化和人力資源的優(yōu)化是雙向調(diào)節(jié)的。庫存的優(yōu)化使銷售行為和培訓教育變得簡單而熟練，因為100個品種每樣賣1個和1個品種賣100個相比，即使效果一樣，前者也遠沒有后者容易。人力資源的優(yōu)化既實現(xiàn)了“好賣的多賣”，又合理地調(diào)整了庫存結構。所以，優(yōu)化就是讓美容品的代理商能夠象“戴爾”一樣，以先進的銷售管理模式實現(xiàn)庫存的最小化和現(xiàn)金流的最大化。
　　
　　警示
　　俗話說，“常在河邊走，那能不濕鞋”，對于代理商來說，警鐘長鳴就是思想上的防范。吳總在經(jīng)歷這次慘痛的教訓后，特地召開了一次全體員工的檢討會，還把公司里的一個產(chǎn)品展柜騰出來貼上標語做成“恥辱墻”，將一部分“垃圾”貨品長期陳列，并規(guī)定業(yè)務出差、美導下店、倉庫盤存、開單員進貨前都要先去反省，讓每位員工時刻警醒。對倉儲物流系統(tǒng)也實行了電算化管理，制訂了嚴格的制度用以控制進出貨品。還通過銷售政策、促銷方案和培訓導向把現(xiàn)有庫存進行了優(yōu)化。事實證明，這些補救措施和優(yōu)化改革讓吳總公司的銷量和資金周轉率得到了較大增長。代理商不是廠家的倉庫，在現(xiàn)金為王的時代，早日樹立優(yōu)化的思想，就能早日走出經(jīng)營的誤區(qū)。
　　 編輯/張萍