探究廠家和經(jīng)銷(xiāo)商的共同市場(chǎng)發(fā)展策略

　　廠家和經(jīng)銷(xiāo)商的金字塔關(guān)系
　　
　　從上世紀(jì)80年代第一批小型經(jīng)銷(xiāo)商出現(xiàn)至今，已經(jīng)擁有一個(gè)翻天覆地的變化。眾多大佬級(jí)的經(jīng)銷(xiāo)商，開(kāi)始豪氣沖天地翻手為云覆手為雨，大有挾終端以令諸侯的氣勢(shì)。而作為廠家則一直在大呼小叫，渠道扁平化，運(yùn)用各種手段去把控終端，去鉆研終端，一心想將"國(guó)美式"的經(jīng)銷(xiāo)商踢開(kāi)，自己風(fēng)起云涌地大做特做。但如此大張旗鼓的最后結(jié)果卻是偃旗息鼓。究其原因，是雙方都大傷元?dú)狻p兵折將不說(shuō)，名聲和模式運(yùn)作也搞得一塌糊涂。"糊涂"到現(xiàn)在開(kāi)始走向"聰明"，一切成功的奧秘都來(lái)源于失敗的根源。其實(shí)從經(jīng)銷(xiāo)商的角度講，最大的失敗是來(lái)源于雙方相互懷疑，各自為戰(zhàn)，將有限的精力和時(shí)間都集中在相互的爭(zhēng)斗和猜測(cè)上了。這樣不但浪費(fèi)了有效市場(chǎng)，而且更浪費(fèi)眾多的終端信任資源。其實(shí)，只有聯(lián)合才能強(qiáng)大，只有信任才能贏得機(jī)遇，只有互利才能贏得長(zhǎng)久增長(zhǎng)性的發(fā)展。就渠道而言，廠家和經(jīng)銷(xiāo)商是一個(gè)真正的聯(lián)合體，不論是站在統(tǒng)一的路線上還是站在發(fā)展的方向上，都是一個(gè)互惠互利的資本升值保證體。如果從營(yíng)銷(xiāo)學(xué)上講，在金字塔圖的理論中會(huì)體現(xiàn)三種層面：最下面的是單打獨(dú)斗，永遠(yuǎn)成不了大事；中間是在某方面結(jié)合而形成雙贏；而最上層的則是在大方面將有利資源共享使用，成為最高級(jí)別共贏的頂峰。
　　
　　況且，都是中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)，又何必相煎太急呢？現(xiàn)在廠商要做的是共同聯(lián)手打造暢通的渠道，將營(yíng)銷(xiāo)的效應(yīng)推向極致。在外部資金進(jìn)入之前，打好聯(lián)合體的基礎(chǔ)，再努力開(kāi)拓外部市場(chǎng)，這才是當(dāng)務(wù)之急。所以要規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)，苦練內(nèi)功，將實(shí)力最大限度的凝聚。因此，現(xiàn)在廠家一定要想辦法與經(jīng)銷(xiāo)商聯(lián)合凝結(jié)在一起。2007年度《聯(lián)動(dòng)式第三終端招商整體分層式運(yùn)作模式》，就是一個(gè)極好的推動(dòng)，其真正內(nèi)涵主旨是廠家和經(jīng)銷(xiāo)商共同經(jīng)營(yíng)市場(chǎng)策略！
　　
　　聯(lián)動(dòng)式招商整體分層式運(yùn)作模式核心
　　
　　1、將廠家的品牌、企業(yè)文化、行銷(xiāo)手段、人力資源、利潤(rùn)分配集合在一起，組織達(dá)成可操作的營(yíng)運(yùn)模式；其中一切都是為終端出貨而設(shè)計(jì)的系統(tǒng)性運(yùn)作流程，使產(chǎn)品在終端能快速銷(xiāo)售。
　　2、將代理商的品牌經(jīng)理召集到一起做一周全方面的訓(xùn)練，并將整個(gè)運(yùn)作模式宣傳貫徹其中，使代理商有法可依，有章可循。不但提升代理商人員的能力，也給予代理商主導(dǎo)思想。即方向和方法、人力和物力的全方位后盾保障。
　　3、將所有代理商的新老網(wǎng)點(diǎn)召集到一起做整個(gè)會(huì)議訓(xùn)練，使所有新老第三終端（前店后院或小日化）共融共通。家庭式組合特訓(xùn)方法，不但使第三終端（前店后院或小日化）學(xué)有所成，而且也更大限度地開(kāi)創(chuàng)了經(jīng)銷(xiāo)商的實(shí)力層面，在這樣的整體會(huì)議中，可以說(shuō)是三位一體的商討大計(jì)，更是三位一體的大融合，使之成為真正的航空母艦。
　　4、對(duì)產(chǎn)品的了解使得經(jīng)銷(xiāo)商敢于承擔(dān)一定的風(fēng)險(xiǎn)，而在以前他們總是把這種風(fēng)險(xiǎn)推到廠家的身上。他們不再尋求所謂綜合性的利益，對(duì)其中的每一部分利益他們都可以清楚地進(jìn)行透視分類(lèi)以及評(píng)估，化妝品業(yè)領(lǐng)域的經(jīng)銷(xiāo)商已經(jīng)開(kāi)始了這種轉(zhuǎn)變。由于市場(chǎng)已日漸開(kāi)放，買(mǎi)家可以自行選擇品牌和遠(yuǎn)距離接受供應(yīng)商相應(yīng)服務(wù)，商家紛紛發(fā)展內(nèi)部職員來(lái)管理他們的品牌。無(wú)經(jīng)驗(yàn)與有經(jīng)驗(yàn)的第三終端（前店后院或小日化），他們的購(gòu)買(mǎi)決定確實(shí)取決于各種因素。
　　
　　根據(jù)利益制定銷(xiāo)售戰(zhàn)略
　　
　　 一旦廠家與經(jīng)銷(xiāo)商建立了一個(gè)良好的關(guān)系，經(jīng)銷(xiāo)商們就致力于如何珍惜維持這些市場(chǎng)份額。然而隨著時(shí)間的推移，廠家的需求發(fā)生變化，經(jīng)銷(xiāo)商會(huì)面臨"只落得個(gè)兩手空空"的風(fēng)險(xiǎn)。但如果經(jīng)銷(xiāo)商認(rèn)識(shí)并預(yù)期到第三終端（前店后院或小日化）經(jīng)驗(yàn)的影響，相應(yīng)地根據(jù)特定第三終端（前店后院或小日化）期望的利益來(lái)制定戰(zhàn)略，那么他們就占有了共同市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)。
　　許多方法都能同時(shí)符合買(mǎi)方與賣(mài)方的利益，但其中最主要的有三種：
　　
　　1、第三終端（前店后院或小日化）管理戰(zhàn)略
　　 只要大部分競(jìng)爭(zhēng)經(jīng)銷(xiāo)商不能對(duì)產(chǎn)品的核心技術(shù)部分進(jìn)行復(fù)制，產(chǎn)品市場(chǎng)環(huán)境中的主要轉(zhuǎn)變便發(fā)生在第三終端（前店后院或小日化）的一方。在產(chǎn)品發(fā)展得較快的業(yè)態(tài)中，廠家可以通過(guò)加強(qiáng)第三終端（前店后院或小日化）管理來(lái)延緩第三終端（前店后院或小日化）的這種轉(zhuǎn)變。這種戰(zhàn)略旨在廠家維持由高層總經(jīng)理來(lái)審核營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略決定，最大限度地限制有經(jīng)驗(yàn)的經(jīng)銷(xiāo)商參與到重要的決策中來(lái)。其目的在于維持廠家的影響，封鎖競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)入渠道。廠家在市場(chǎng)中充分運(yùn)用了這種戰(zhàn)略。他們通過(guò)多層次隊(duì)伍的第三終端（前店后院或小日化）管理，抑制了經(jīng)銷(xiāo)商從無(wú)經(jīng)驗(yàn)到有經(jīng)驗(yàn)之間的轉(zhuǎn)變，這些舉措使得廠家能夠長(zhǎng)期保持大部分的第三終端（前店后院或小日化）基礎(chǔ)。
　　
　　2、產(chǎn)品擴(kuò)大戰(zhàn)略
　　先進(jìn)的產(chǎn)品最終會(huì)出現(xiàn)大量的仿制產(chǎn)品，無(wú)經(jīng)驗(yàn)的第三終端（前店后院或小日化）也變成了有經(jīng)驗(yàn)的專(zhuān)家。此時(shí)，經(jīng)銷(xiāo)商應(yīng)強(qiáng)調(diào)一種第三終端（前店后院或小日化）正在尋求的真正好處——新的應(yīng)用支持。這種戰(zhàn)略的目的在于使第三終端（前店后院或小日化）意識(shí)到產(chǎn)品存在著差異，使他們不受同類(lèi)競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品價(jià)格的吸引。為達(dá)到這個(gè)目的，經(jīng)銷(xiāo)商要辨別第三終端（前店后院或小日化）的產(chǎn)品需求，調(diào)整自己的服務(wù)來(lái)滿(mǎn)足第三終端（前店后院或小日化）。這樣，就不用在產(chǎn)品價(jià)格上與其他產(chǎn)品展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)了。
　　
　　3、第三終端（前店后院或小日化）服務(wù)戰(zhàn)略
　　為了吸引在產(chǎn)品發(fā)展后期進(jìn)入市場(chǎng)的無(wú)經(jīng)驗(yàn)的第三終端（前店后院或小日化），經(jīng)銷(xiāo)商會(huì)發(fā)現(xiàn)采用第三終端（前店后院或小日化）服務(wù)戰(zhàn)略更加合理。市場(chǎng)中充斥著各種各樣的同類(lèi)產(chǎn)品，即使第一次購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品的第三終端（前店后院或小日化）也意識(shí)到這些產(chǎn)品之間沒(méi)有很大的差別，使得產(chǎn)品的性能與前階段相比顯得不是那么重要。第三終端（前店后院或小日化）的興趣不再集中在產(chǎn)品本身，而是更注重服務(wù)銷(xiāo)售混合體中的單個(gè)元素，即產(chǎn)品分配、第三終端（前店后院或小日化）培訓(xùn)以及售后服務(wù)等。
　　
　　根據(jù)市場(chǎng)轉(zhuǎn)變經(jīng)銷(xiāo)商的戰(zhàn)略
　　
　　對(duì)于在某一特定時(shí)期內(nèi)各種第三終端（前店后院或小日化）類(lèi)型并存的局面，經(jīng)銷(xiāo)商可采用一種市場(chǎng)擴(kuò)張的戰(zhàn)略來(lái)做出反應(yīng)。例如；一家主要代理中高端品牌的經(jīng)銷(xiāo)商公司，他們的經(jīng)驗(yàn)可以告訴我們?nèi)绾蝸?lái)獲得成功。以前，該公司一直依靠其產(chǎn)品的與眾不同以及周密的服務(wù)支持程序，吸引著對(duì)價(jià)格不是十分靈敏的第三終端（前店后院或小日化）。之后，產(chǎn)品漸漸成熟，第三終端（前店后院或小日化）對(duì)產(chǎn)品變得熟悉，公司只是簡(jiǎn)單地避開(kāi)已經(jīng)對(duì)價(jià)格十分靈敏的市場(chǎng)。然而，該公司獨(dú)步天下沒(méi)多久，幾個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入了市場(chǎng)。這幾家競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手同樣銷(xiāo)售標(biāo)準(zhǔn)等級(jí)的產(chǎn)品，價(jià)格卻比該公司低出20%～30%。它們均不提供類(lèi)似的第三終端（前店后院或小日化）支持程序，他們只把目標(biāo)瞄準(zhǔn)于那些已經(jīng)站穩(wěn)腳跟、對(duì)價(jià)格敏感的第三終端（前店后院或小日化）。
　　通過(guò)對(duì)第三終端（前店后院或小日化）經(jīng)驗(yàn)與產(chǎn)品差異進(jìn)行分析（根據(jù)產(chǎn)品知識(shí)來(lái)劃分第三終端（前店后院或小日化）以及根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)程度來(lái)劃分產(chǎn)品），這家公司發(fā)現(xiàn)避開(kāi)有經(jīng)驗(yàn)的對(duì)價(jià)格敏感的顧客的戰(zhàn)略不再適用。在一個(gè)緩慢增長(zhǎng)的市場(chǎng)中，價(jià)格靈敏的部分是最高、最快增長(zhǎng)的部分，如果公司因?yàn)闆](méi)有認(rèn)識(shí)到第三終端（前店后院或小日化）的經(jīng)驗(yàn)和產(chǎn)品的商品實(shí)質(zhì)而失去了第三終端（前店后院或小日化），那么它的市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位就變得危險(xiǎn)了。
　　根據(jù)對(duì)第三終端（前店后院或小日化）經(jīng)驗(yàn)的分析，經(jīng)銷(xiāo)商公司可通過(guò)三種方式來(lái)修正其戰(zhàn)略。
　　第一，決定繼續(xù)采用傳統(tǒng)的戰(zhàn)略，為特定美容業(yè)代理新產(chǎn)品，希望總戰(zhàn)略中的這一部分能夠在短期內(nèi)成為獲利的活躍力量。由于技術(shù)限制方面的原因，從長(zhǎng)期來(lái)看會(huì)最終消亡。
　　第二，經(jīng)銷(xiāo)商公司選擇降低產(chǎn)品價(jià)格的戰(zhàn)略，從價(jià)格靈敏的第三終端（前店后院或小日化）身上的獲益要比注重產(chǎn)品性能的第三終端（前店后院或小日化）多。為保證利潤(rùn)，也可以減少分派于產(chǎn)品之上的服務(wù)資源。
　　第三，經(jīng)銷(xiāo)商公司采取措施減慢剩余第三終端（前店后院或小日化）的轉(zhuǎn)變，這些第三終端（前店后院或小日化）已經(jīng)很有經(jīng)驗(yàn)，但仍十分注重產(chǎn)品的性能。具體措施包括積極加強(qiáng)熱愛(ài)專(zhuān)利品牌與擁有注冊(cè)權(quán)的合法公司，加盟新產(chǎn)品系列，繼續(xù)通過(guò)提供輔助服務(wù)來(lái)擴(kuò)大銷(xiāo)量。