第三商業(yè)空間

王孟龍

如果把簡單漲價看作一種普漲應對手段的話，那么，創(chuàng)新商業(yè)模式，改變商業(yè)布局，才是企業(yè)應該追求的全新商業(yè)空間。

不得不承認，我們已經(jīng)踏入了通貨膨脹時代。從豬肉到方便面，這股漲價潮愈演愈烈。

流動性過剩導致較高的通貨膨脹率，這是相當一部分經(jīng)濟學家得出的相同結(jié)論。企業(yè)處于內(nèi)外交困當中。一方面要消化來自原材料的成本壓力，另一方面還要承受愈來愈激烈的競爭，陷入“漲價是找死，不漲價是等死”的魔咒。

單純依靠“價格——規(guī)?！钡氖侄沃\求企業(yè)發(fā)展的方式已經(jīng)不再適宜了，我們得開始尋找和追求全新的商業(yè)空間。

一個鮮活的例子就是，格蘭仕，昔日的價格屠夫開始慢慢變臉，給自己貼上了“品質(zhì)品牌”的外衣，除了謀求終端的話語權(quán)外，更在謀求全球布局。

這反映了企業(yè)的戰(zhàn)略已經(jīng)由單一能力的競爭向系統(tǒng)制勝的競合思維轉(zhuǎn)變。

柔性競爭能力

很多企業(yè)的崛起都是依靠單一能力積累了原始資本，比如中國制造，其利潤的根源就來自于廉價的勞動力以及在此基礎上的低成本制造，但是這樣的盈利模式是脆弱的，比如很多外向OEM企業(yè)，一旦因為匯率或者其他因素影響導致訂單缺失，企業(yè)頓時就會陷入泥潭中。

而在通漲時代，低成本制造的優(yōu)勢更會被內(nèi)外壓力所擠占，此時企業(yè)必須考慮轉(zhuǎn)型，尋找新的商業(yè)空間。

轉(zhuǎn)型說起來容易，做起來非常艱難。因為企業(yè)一旦作出投資決策后，其競爭能力是相對穩(wěn)定且固定的，比如生產(chǎn)服裝的就不能生產(chǎn)汽車，這是由投資轉(zhuǎn)換的硬件因素所制約。

但是，將企業(yè)的能力局限于此是很短視的，但凡優(yōu)秀的企業(yè)，其成功的關(guān)鍵都是超越了業(yè)務模式的束縛，轉(zhuǎn)移到了圍繞滿足客戶需求的資源組織能力上來。IBM剝離利潤微薄的個人電腦制造，轉(zhuǎn)向服務就是典型例子。

類似的例子還有雅昌網(wǎng)，這家單一傳統(tǒng)印刷業(yè)務起步的企業(yè)，成功地轉(zhuǎn)移到藝術(shù)品拍賣交易等領(lǐng)域，他們對機會的捕捉就是通過挖掘傳統(tǒng)印刷業(yè)務所積累的藝術(shù)圖文數(shù)據(jù)，通過集合整理客戶需求建立了“中國藝術(shù)品數(shù)據(jù)庫”，然后繼續(xù)挖掘富有含金量的板塊進行系統(tǒng)經(jīng)營，形成新的盈利點。

這種能力是一種柔性的競爭力，更多地是一種智力資源，由于智力可以“因變而變”，所以可以抵御外來環(huán)境的巨大變化。做不到這一點，就會如大熊貓一樣，只能在被保護的環(huán)境中生存。

事實上，這種柔性能力最關(guān)鍵的組成是人力資本，其根植于對人才智力資源的開發(fā)，可惜這點并不為國內(nèi)的企業(yè)所重視。

在制造領(lǐng)域，勞動力的廉價優(yōu)勢掩蓋了培養(yǎng)勞動力成本，并且由于這個成本很長時期內(nèi)由社會所承擔，在勞動密集型企業(yè)對勞動力技能的要求相對不高等幾方面因素的綜合下，人力資源的素質(zhì)并沒有成為企業(yè)發(fā)展的瓶頸。但是當企業(yè)進行商業(yè)模式的轉(zhuǎn)型和創(chuàng)新的時候，人力資源的匱乏無疑將成為制約企業(yè)成功的關(guān)鍵。

另外一點，企業(yè)培養(yǎng)柔性競爭力不能指望一揮而就，應該首先立足于自身強勢業(yè)務的基礎上進行適當?shù)臉I(yè)務延伸，比如雅昌網(wǎng)的新商業(yè)空間就是對傳統(tǒng)業(yè)務所積累客戶資源的深度挖掘而慢慢形成的。

制造優(yōu)勢的3個支點

中國和印度的崛起路徑截然不同，印度依靠的是軟競爭力，中國發(fā)展的是制造能力，而在未來很長的時間內(nèi)，制造業(yè)仍然是中國企業(yè)發(fā)展最重要的基礎。

但是，在市場競爭日益激烈的今天，原材料和勞動力價格利潤空間日益狹小，勞動生產(chǎn)率的潛力空間也有限，加工制造領(lǐng)域的利潤趨薄，靠降低原材料消耗、勞動力成本或大力提高制造環(huán)節(jié)的勞動生產(chǎn)率來獲取更大的利潤已較為困難。

企業(yè)要生存，除了向上掌握技術(shù)研發(fā)的制高點，向下奠定自己的市場品牌，還有一個常常被遺忘的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，就是貫通供應鏈上下端的物流，它與技術(shù)研發(fā)、品牌共同構(gòu)成制造企業(yè)核心能力的三大基礎。

事實上，你在超市里花6元錢買一瓶2.25升的可口可樂，它在倉儲、運輸上消耗的費用能夠占到銷售價格的20%至30%。其制造的成本不過4元左右，利潤不過幾毛錢，而物流的成本超過了1元錢，因此物流環(huán)節(jié)成為繼勞動力、自然資源之后的“第三利潤源泉”。

美國沃爾瑪是世界上最大的商業(yè)零售企業(yè)。2000年，沃爾瑪銷售總額達到1913億美元，超過了通用汽車公司。一家屬于傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的零售企業(yè)，能夠在銷售收入上超過“制造業(yè)之王”的汽車工業(yè)，超過一些大銀行、保險公司等金融機構(gòu)，最重要的因素就是卓越的物流網(wǎng)絡。

案例：美的公司的供應鏈創(chuàng)新

美的公司為了應對價格戰(zhàn)的壓力，開始了供應鏈整合，起先是為了滿足企業(yè)自身的需要，當其對供應鏈的管理能力完善之后，其慢慢演變成為一個獨立的利潤來源，這也是核心能力演變形成新商業(yè)空間的經(jīng)典案例。

從20世紀90年代末期開始的家電行業(yè)價格戰(zhàn)將整個行業(yè)拖進了深淵，成本過快增長在相當程度上抵消了銷售額的增長。在這種情況下，各家電企業(yè)紛紛采取措施進行自救。由于能夠大幅減低成本，物流成為了很多家電企業(yè)的“救命稻草”。

中國企業(yè)本來在基于產(chǎn)品創(chuàng)新的超額贏利方面較之發(fā)達國家企業(yè)就不占優(yōu)，而供應鏈上的支出又使得原本不豐厚的利潤變得更加微薄。由于有其特定的歷史國情，落后的基礎設施、破碎且混亂的分銷體系、地方保護主義、不穩(wěn)定且不嚴格執(zhí)行的法律都給中國企業(yè)供應鏈體系的成熟與完善設置了障礙，企業(yè)物流倉儲成本占據(jù)了總銷售成本的30%~40%，這一直是令中國企業(yè)苦惱的老大難問題。

為了生存發(fā)展，美的用五年的時間進行了一場“低成本差異一體化”的物流之路，就是通過不斷完善的物流設計保證公司總成本領(lǐng)先。

1．1998~1999年虛擬物流中心

空調(diào)、風扇這樣季節(jié)性強的產(chǎn)品，斷貨或者壓貨是常有的事。各事業(yè)部上千個型號的產(chǎn)品，分散在全國各地的100多個倉庫里，有時一個倉庫甚至只存兩三種商品，光是調(diào)來調(diào)去就是一筆巨大的開支。而且因為信息傳導渠道不暢，傳導鏈條過長，市場信息又常常誤導工廠的生產(chǎn)，造成生產(chǎn)過量或緊缺。

為減少無效物流，在保證事業(yè)部銷售的前提下，美的在1998~1999年開始建立“內(nèi)部虛擬物流中心”，通過物流中心內(nèi)部整合資源，以滿足事業(yè)部所有日常銷售的倉儲運輸要求為最高目標，包括倉儲整合、與第三方物流公司的集中的業(yè)務聯(lián)系、物流業(yè)務流程及規(guī)范的標準化等內(nèi)容。

2．2000~2001年，神來之筆般的安得物流

在美的重整供應鏈的一系列動作中，2000年美的通過建立自己的第三方物流公司——安得物流，不僅解決了別的企業(yè)為之頭痛的物流成本居高不下的問題，還造就了一個新的利潤增長點。

安得物流公司的主要業(yè)務是建立自己的平臺，包括倉儲平臺和網(wǎng)絡平臺。美的把各個事業(yè)部原先分散的倉儲資源整合起來交給安得，使安得在全國建立了比較健全的倉儲網(wǎng)絡，還掌管家庭事業(yè)部的全部運輸業(yè)務和空調(diào)事業(yè)部1/3的運輸業(yè)務。

安得的出現(xiàn)使美的公司總部的物流工作量大大減少，工作趨向監(jiān)督和管理。美的公司總部的工作轉(zhuǎn)變?yōu)榱苏?、招標，安得的出現(xiàn)還使美的公司能夠根據(jù)安得的價格，去壓縮外面運輸公司的報價，使得運輸費削減10%以上，一年下來可以節(jié)省幾百萬元。由于儲運資源的整合，在物流公司投入運作的半年內(nèi)，美的各事業(yè)部運輸成本平均下降了10%，全集團的倉儲成本也下降了10%。

3．2002年以來，開創(chuàng)第四方物流

從2002年中期，安得物流公司開始利用自主開發(fā)的信息系統(tǒng)，使美的集團在全國范圍內(nèi)實現(xiàn)了產(chǎn)銷信息的共享。有了信息平臺作保障，2002年11月1日，安得物流公司在廣州正式成立“安得供應鏈技術(shù)有限公司”，其業(yè)務定位在“為客戶提供高端服務”的“第四方物流”。

至此，美的公司的物流成為一個完全獨立的利潤主體。

以全球化平衡市場

俗話說，“東邊不亮西邊亮”，當某一個子系統(tǒng)面臨危機的時候，如果企業(yè)具有了可移植的競爭力，完全可以跳出危機站在全球高度上構(gòu)建自己的業(yè)務體系。

耐克公司是一個在把握核心能力的基礎上，在供應基地既抓住了廉價勞動成本又構(gòu)建了先進技術(shù)能力的生動案例，他在全球為整個產(chǎn)品而不是部件進行資源組合。比如，耐克的產(chǎn)品研發(fā)和銷售主要集中在發(fā)達國家，而其生產(chǎn)則采用了全球外包戰(zhàn)略。

在過去20年里，耐克公司已經(jīng)發(fā)展起一個大約有40個供應點（主要集中在亞洲的一些低收入國家）的供應基地，結(jié)果，耐克的Pegasus跑鞋在美國的成本僅為零售價格的25%。

耐克的全球性采購來自低成本和高成本國家的有效組合。最初，它的大量生產(chǎn)在韓國和臺灣（當時的生產(chǎn)成本比較低廉）進行，但是隨著這些國家工資水平的上升，耐克又發(fā)展了新的更低成本的供應商：印尼和中國。同時，耐克繼續(xù)增加產(chǎn)品的技術(shù)復雜度，增添一些新特性如氣墊嵌入物和多彩的鞋底板。相應地，韓國和臺灣的高級供應商現(xiàn)在生產(chǎn)一些日益復雜的產(chǎn)品，而低工資國家的供應商則生產(chǎn)簡單的勞動密集型產(chǎn)品。

從耐克身上我們可以看出，企業(yè)的核心能力構(gòu)建在技術(shù)研發(fā)、引導消費、全球供應鏈整合三個層次，由于這三種能力都已經(jīng)超越了生產(chǎn)車間和硬件的束縛，所以可以柔身應對系統(tǒng)危機。

事實上，如果理解了核心能力的柔性原則，企業(yè)就可以跳出局限站在全球的視野中來尋找發(fā)展的空間，比如重慶的摩托車制造，當其在國內(nèi)的發(fā)展空間受到局限時，便集體開始向越南、拉美等國家轉(zhuǎn)移。

建立行業(yè)聯(lián)盟分散風險

黎巴嫩著名詩人紀伯倫有一段非常富有哲理的語言，“你們彼此互贈面包，但不要只向一塊面包取食。一起歡歌曼舞，但要保持各自的獨立。站立在一起，但不要靠得太近；因為殿宇的支柱總是彼此分立的，橡樹和松柏也不在彼此的陰影下生長?！?/p>

雖然這是紀伯倫對婚姻的觀點，但是當企業(yè)面對整體系統(tǒng)風險的時候，也需要反思一下自己的競爭策略是否得當。

長期以來，企業(yè)間的競爭都被形容為一場你死我活的戰(zhàn)爭，但是，一旦危機來臨，企業(yè)才發(fā)現(xiàn)自身的力量是如此薄弱，面對危機根本不堪一擊。東南亞的金融風暴，韓國很多企業(yè)都處在崩潰的邊緣，相反是合作使企業(yè)走出了困境，在危機面前，企業(yè)間相互聯(lián)合，整個國家展開了一場自救運動，最終不僅企業(yè)沒有在危機中倒下，反而誕生了三星這樣的今日明星。

俗話說同行是冤家，但事實上，企業(yè)的核心能力是千差萬別的，客戶的需求也是如此，由此誕生了形形色色的商業(yè)形態(tài)和商業(yè)模式，成熟的企業(yè)是非常明確自己核心能力和對客戶的把握的，即使是巨型托拉斯，也為配套OEM企業(yè)留下了生存的空間。

另一方面，不同企業(yè)的定位和成本模型不同，比如小企業(yè)的管理成本可以忽略不計，而大型企業(yè)的管理成本則很難降低，這樣的成本結(jié)構(gòu)決定了不同的市場環(huán)境和市場定位。企業(yè)可以根據(jù)差異化定位選擇不同市場定位的合作伙伴，雙方形成一種共生關(guān)系。

還有，在價值鏈上的強勢企業(yè)，也可以根據(jù)自己的行業(yè)地位通過購買、參股等方式，與上下游形成緊密的利益共同體，加強企業(yè)抗風險能力。比如格力空調(diào)面臨終端大賣場的威脅時，和經(jīng)銷商組成聯(lián)合體，開始了企業(yè)自建終端，最終獨霸一方。

畢竟，通貨膨脹作為一種系統(tǒng)性風險，單純依靠企業(yè)自身的力量來抵抗是遠遠不夠的。而企業(yè)競爭的本質(zhì)是為了更好地滿足不同層級的客戶需求，在競爭中共和，在共和中競爭，共同推動市場的不斷進步和繁榮，只有深刻理解和把握這一目的的企業(yè)才能永遠立于不敗之地。