比亞迪：“袋鼠模式”多元擴張

羅建法　蘇　東

企業(yè)全稱：比亞迪股份有限公司

掌 門 人：王傳福

主營業(yè)務(wù)：電池、IT、汽車

突出表現(xiàn)：

比亞迪首款自主研發(fā)的中級車型F3，自去年9月上市開始便屢創(chuàng)銷售奇跡，2007年上半年銷售增長速度超過行業(yè)平均水平60%，連奪“產(chǎn)量增幅第一”，“銷量增幅第一”，“單品銷量第一”三項桂冠。成為中國成長最快的主流汽車企業(yè)，打破了外行造車失敗的魔咒。

核心邏輯：

電池領(lǐng)域的王者，儼然已成為汽車行業(yè)的新貴。在眾多“外行造車”失敗的情況下，比亞迪能夠一枝獨秀的原因，在于其獨特的“袋鼠模式”：集中內(nèi)部資源，在已有的商業(yè)領(lǐng)域成功后，迅速進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移。利用內(nèi)部的資源像袋鼠一樣繁衍一個又一個新業(yè)務(wù)，汽車業(yè)務(wù)即是比亞迪培育出的一只“袋鼠”。

比亞迪不僅借鑒了電池和IT業(yè)務(wù)的優(yōu)勢，整合各業(yè)務(wù)群中的優(yōu)勢元素，同時，也整合汽車產(chǎn)業(yè)的上下游，奉行“跟隨者與模仿者”的發(fā)展策略。

案例調(diào)研

從2003年進入汽車行業(yè)，到現(xiàn)在的初步崛起，比亞迪似乎走的是一條金光大道。但是，在當時興起的“外行造車”熱潮中，比亞迪其實是唯一的幸存者，汽車行業(yè)的滔天巨浪，已經(jīng)淹沒了無數(shù)的知名企業(yè)，奧克斯、廈新、美的、波導(dǎo)，乃至當時盛極一時的格林柯爾，均以失敗告終，成為洗刷祭壇的鮮血。

亂世英雄起四方，但是，從草頭王到真命天子，卻有云泥之別。比亞迪以F3嶄露頭角，到現(xiàn)在成為繼奇瑞、吉利之外的民營汽車后起之秀，其背后有何獨特的秘訣？

復(fù)制技術(shù)基因

在競技領(lǐng)域，考驗一個運動員偉大與否，不僅在于其巔峰期的爍爍光華，還在于其穩(wěn)定性與復(fù)制自我的能力。在風(fēng)靡世界的NBA聯(lián)盟，張伯倫不僅創(chuàng)造了單場100分的空前記錄，更用連續(xù)7年的得分王成為NBA早期的泰山北斗；喬丹不僅創(chuàng)造了季后賽單場63分的記錄，更用10個得分王成為NBA鼎盛時期的王者。

在企業(yè)領(lǐng)域也是如此。通用的偉大，不僅在于其曾經(jīng)連續(xù)5年雄居世界財富榜第一位，更可怕的是幾乎在所有的擴張領(lǐng)域都可以數(shù)一數(shù)二，復(fù)制新產(chǎn)業(yè)的能力無人能出其右。無論是沃爾瑪還是國美，其連鎖模式能夠成功，單店的自我復(fù)制能力也至關(guān)重要。

無疑，比亞迪已經(jīng)是電池領(lǐng)域的王者，但是，要超越單一領(lǐng)域，成為真正卓越的企業(yè)，還需要考驗其自我復(fù)制的能力與穩(wěn)定性。從最早生產(chǎn)電池，到生產(chǎn)手機配件，再到現(xiàn)在跨入汽車業(yè)，比亞迪稱其發(fā)展過程為“袋鼠式有效復(fù)制”。

為什么叫“袋鼠理論”？比亞迪汽車銷售公司總經(jīng)理夏治冰的解釋是，袋鼠有三個特征，分別是：長腿、育袋和自我奔跑。多年來，比亞迪以自主創(chuàng)新為核心競爭力，在產(chǎn)品的差異化等方面構(gòu)建起了企業(yè)的長腿。

技術(shù)出身的王傳福，對于技術(shù)研發(fā)非常重視，比亞迪不僅僅是實力第一，在技術(shù)研發(fā)上，甚至在全球范圍內(nèi)都擁有領(lǐng)先優(yōu)勢。

比亞迪一貫重視技術(shù)，每年的專利創(chuàng)新都排在國內(nèi)前沿，技術(shù)能力突出使比亞迪在整合、吸收、消化、自主創(chuàng)新的道路上闊步向前。電子研發(fā)是比亞迪的特長，這一點在9.98萬元的旗艦型F3身上表現(xiàn)得尤其突出：整車的GPS衛(wèi)星定位系統(tǒng)全由比亞迪自主研發(fā)。在IT行業(yè)的精細化也被移植，F(xiàn)3的內(nèi)飾，做工也是極其細致的。

比亞迪進入汽車業(yè)后，先在上海建了一個檢測中心，這一“多余之舉”其實極富遠見，因為隨后發(fā)生了奇瑞旗云在俄羅斯的對撞檢測中被撞成一堆廢鐵的事件。在進入汽車業(yè)后，比亞迪首先考慮的就是先把試驗平臺打造好，避免出現(xiàn)類似悲劇。為此先后在上海和西安的基地分別建了一條試車跑道，還建設(shè)了碰撞實驗室、道路模擬、淋雨、高溫、綜合環(huán)境、抗干擾等檢測實驗室。

F3上市前做了很多測試，比如耐久性試驗，在車里裝上沙袋、石頭，24小時在試車場里跑，人歇車不歇，正是這樣的笨辦法保證了F3的品質(zhì)。使其成為國產(chǎn)車的主流經(jīng)典。

目前，比亞迪的研發(fā)中心設(shè)在上海，已經(jīng)有3000多名研發(fā)人員，60%的生產(chǎn)設(shè)備實現(xiàn)了自主研發(fā)。相對國內(nèi)其他汽車企業(yè)，這一比例驚人。在他們熱賣F3的同時，一系列新產(chǎn)品正在試驗中。

在北京，比亞迪建立了亞洲最大的模具中心，為整車制造奠定了基礎(chǔ)。此外，比亞迪還為美國克萊斯勒等國際巨頭生產(chǎn)企業(yè)模具。比較而言，今年7月，奇瑞汽車和菲亞特汽車就曾因模具問題發(fā)生糾紛，奇瑞正是由于沒有自己的模具，車型開發(fā)受制于人。

比亞迪汽車去年的增長速度是500%，今年計劃是15萬輛，增幅250%。如果能保持每年100%增速的話，到2010年時的年銷量就會超過百萬大關(guān)。未來剝離上市后，汽車將替代電池，成為比亞迪的最大產(chǎn)業(yè)支柱。

從生產(chǎn)電池到造車，比亞迪像袋鼠一樣繁衍了一個又一個新業(yè)務(wù)，汽車只是最年輕的一個，但它傳承了比亞迪的基因——“一出生就風(fēng)華正茂”。

為新產(chǎn)業(yè)建立保護性"育袋"

在2003年，隨著上市的最終完成，比亞迪登臨電池行業(yè)巔峰，舉目四望，后不見來者。對于一個不到10年時間即做到行業(yè)第一的企業(yè)來說，繼續(xù)電池行業(yè)，顯然無法滿足其勃勃雄心。

進行大規(guī)模的產(chǎn)業(yè)布局的轉(zhuǎn)移與調(diào)整，由此成為比亞迪的自然選擇。

比亞迪從電池領(lǐng)域向汽車領(lǐng)域擴張，是一種從低門檻行業(yè)向高門檻行業(yè)的逆向擴張，先天上存在很大的局限和風(fēng)險，以至當初比亞迪收購西安秦川之時，股價狂跌20%。但是，比亞迪最后卻成為一個異數(shù)。

為什么比亞迪可以成功而別人失??？比較比亞迪與另外幾家進軍汽車行業(yè)的企業(yè)，我們可以洞察成功的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移后隱藏的玄機。

美的、奧克斯、波導(dǎo)等，都身處完全競爭行業(yè)，對于他們來說，本來是逆勢擴張，壓力巨大，再加上其主業(yè)領(lǐng)域，并沒有建立絕對競爭優(yōu)勢，進行產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移，更像是進行兩線作戰(zhàn)，很容易陷入困境。而比亞迪則在電池領(lǐng)域建立了絕對競爭優(yōu)勢，短期內(nèi)，還無別的競爭對手可以超越他們。

而同樣是處于絕對競爭地位，格蘭仕向空調(diào)行業(yè)進行轉(zhuǎn)移陷入僵局，而比亞迪為什么成功了？這個問題則涉及到另一個話題，即產(chǎn)業(yè)本身的選擇。

格蘭仕進入空調(diào)行業(yè)的時候，空調(diào)行業(yè)已趨于成熟，格蘭仕逆勢擴張要想成功無疑是大浪淘沙；而在國內(nèi)汽車行業(yè)，由于政策的限制，國外優(yōu)秀品牌無法徹底進入中國，而只能與一汽等國有壟斷巨頭合資，很顯然，合資品牌并非市場經(jīng)濟體制下的最佳選擇，而在民營領(lǐng)域，則只有吉利、奇瑞等稍成氣候，作為半開放的領(lǐng)域，其未來具有巨大的發(fā)展空間。

比亞迪選擇汽車行業(yè)看似天馬行空，實際上是形散神不散，整個產(chǎn)業(yè)鏈各項業(yè)務(wù)之間可以發(fā)生聚合效應(yīng)。日本汽車的崛起與電子器件在汽車中的廣泛應(yīng)用有很大的關(guān)系，裝在他們汽車上的電控系統(tǒng)能安全可靠的運轉(zhuǎn)。同樣，在電子部件、模具、車載電池等領(lǐng)域的領(lǐng)先優(yōu)勢，使比亞迪可以先握住某些具備核心競爭力的零件，再組成整車的集成優(yōu)勢，造就了一般民企無法超越的制高點。

由此，我們可以看到，比亞迪成功進行產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移，具備幾個獨特的根基：其一是在主業(yè)方面，建立了絕對的競爭優(yōu)勢，使競爭者難以短期突破，避免了兩線作戰(zhàn)的后顧之憂，為新產(chǎn)業(yè)的成熟贏得了時間，造就一個母體的“保護袋”；其二是在產(chǎn)業(yè)布局上，選擇了處于發(fā)展初期的，未來潛力巨大的行業(yè)，可以迅速完成原始積累，不至于陷入持久戰(zhàn)的泥潭；其三，區(qū)別于國內(nèi)多數(shù)企業(yè)，比亞迪一向注重技術(shù)研發(fā)，使其在新產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域具備強大的技術(shù)儲備。

模仿發(fā)展模式

比亞迪一開始是以一個模仿者的面目出現(xiàn)的。在電池領(lǐng)域，比亞迪與索尼進行了長期競爭，從開始的模仿，到目前已經(jīng)在眾多領(lǐng)域超越索尼，比亞迪走的是一條從模仿到超越的路。

在汽車領(lǐng)域，比亞迪開始以豐田為模仿對象。作為曾經(jīng)的后起者，在進入汽車業(yè)的初期，豐田堅守了一個信條：模仿比創(chuàng)造更簡單，首先必須生產(chǎn)安全、經(jīng)濟的汽車，而不是創(chuàng)新性的產(chǎn)品，因為這些更符合大眾對汽車最基本的需求。

中國汽車之所以可以學(xué)習(xí)日韓，其本質(zhì)不僅在于借用后起者的通用法則，更在于市場階段的相似性。豐田就是在日本經(jīng)濟騰飛和消費升級時期崛起的。目前的中國汽車市場尚處爆發(fā)前期，縱使以年均增長50%的超高速度發(fā)展，到2010年中國汽車的保有量也不過為10%，遠未達到普及程度。更重要的是，目前的城市精英將被稀釋，平民將成為消費主流，未來的消費結(jié)構(gòu)巨大的變化，將造就一個廣闊而不平衡的、以一般民眾為目標的市場，對于技術(shù)有巨大的包容性。

這是一個以需求為主導(dǎo)的時代。滿足需求比技術(shù)創(chuàng)新更為重要。

鑒于此，比亞迪的策略是，在技術(shù)上，盡量模仿，輔助以一定程度的創(chuàng)新，在價格上，實行低價策略，以迅速搶占市場。

2003年初上市的“Wish”微型面包車模仿了本田的“Stream”；“Vitz”緊湊型轎車模仿的是本田的“飛度”。而其主打車型F3和第九代花冠超過90%的外觀相似度，令人嘆為觀止。買一輛捷達很容易就讓人看出是一輛8萬元的轎車，但是買一輛比亞迪F3換上豐田車標之后呢？相信絕大多數(shù)人都會認為他買的是一輛豐田花冠。在這個方面，比亞迪很好地洞察了消費者的心理。

從F3與花冠的形似，到F3-R與上海通用凱越HRV的相仿，再到F6的凱越雅閣混合體，比亞迪每一款車都會選取一個他認為最好的競爭對手的平臺，然后在此基礎(chǔ)上進行產(chǎn)品模仿。

比亞迪的策略為“兩翼齊飛”。在未來，將開發(fā)一部分高端產(chǎn)品，比亞迪F6、F8將是比亞迪在汽車市場上向中高級轎車領(lǐng)域邁進的戰(zhàn)略產(chǎn)品，初步定價分別為15萬元和20萬元。其中F8是中國首款具有硬頂敞篷的運動型家轎，在國內(nèi)能夠掌握這種技術(shù)的企業(yè)不超過五家。

同時，比亞迪將另一端再向下移，切入更低端的市場，比亞迪明年首先上市的車型為微型車F1，F(xiàn)1有0.8L和1.0L兩種排量，售價為2萬元左右。比亞迪的目標是要將F1打造成國內(nèi)售價最便宜的轎車。

比亞迪宣布要在2025年成為世界第一，要有非常成就，不僅要非常之人行非常之事，更需要非常之時機。

在很多時候，未來巨頭的誕生，不在行業(yè)草創(chuàng)期，也不在成熟期，而在轉(zhuǎn)型期。長虹之于彩電行業(yè)，格蘭仕之于微波爐行業(yè)，都是如此。目前，中國的汽車市場也正處于轉(zhuǎn)型期，從半壟斷半開放，向完全競爭市場轉(zhuǎn)變，從精英消費向大眾消費轉(zhuǎn)變，整個市場將爆發(fā)出巨大的能量。

當年的福特汽車，只有當它開發(fā)出微型車的時候，才應(yīng)商業(yè)普世浪潮成為企業(yè)巨頭。同樣，在市場爆發(fā)期，引領(lǐng)行業(yè)普及潮流的企業(yè)，才能迅速崛起。在未來，以福特為模仿對象，做微型車領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者，而非高端領(lǐng)域的挑戰(zhàn)者，也許更為明智。在大眾消費領(lǐng)域，中國的第一，也許就是世界第一。

分析師點評：吉 宓

在某種意義上說，比亞迪從電池領(lǐng)域向汽車領(lǐng)域的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，更多的是像價值創(chuàng)新，而非僅僅是產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新。

價值創(chuàng)新是藍海戰(zhàn)略中的一個重要方面。但是，如何進行價值創(chuàng)新，并非每個企業(yè)都清楚，甚至很多人對藍海戰(zhàn)略產(chǎn)生誤解，以為藍海戰(zhàn)略只提倡人們?nèi)ふ乙粋€又一個行業(yè)，形成一種投機主義。

商業(yè)模式的本質(zhì)，是一種包含了一系列要素及其關(guān)系的概念性工具，用以闡明某個特定實體的商業(yè)邏輯。它描述了公司所能為客戶提供的價值，以及公司的內(nèi)部結(jié)構(gòu)、合作伙伴網(wǎng)絡(luò)和關(guān)系資本等用以實現(xiàn)這一價值并產(chǎn)生可持續(xù)、可盈利性收入的要素。商業(yè)模式可以細分為9個要素：價值主張、消費者目標群體、分銷渠道、客戶關(guān)系、價值配置、核心能力、合作伙伴網(wǎng)絡(luò)、成本結(jié)構(gòu)、收入模型等。

新的商業(yè)模式并非意味著舊商業(yè)元素的徹底改變，而是在于，將固有的商業(yè)元素與新的商業(yè)元素，進行重新排列組合，在比亞迪從電池行業(yè)向汽車行業(yè)的轉(zhuǎn)移過程中，其核心能力等關(guān)鍵因素，都得到了很好的傳承。只是其價值創(chuàng)新，才導(dǎo)致了新的模式的產(chǎn)生。

值得一提的是，藍海戰(zhàn)略的實行，需要一定的條件，否則很容易淹死。在一定的時空范圍內(nèi)，藍海有其局限。無論價值創(chuàng)新還是新行業(yè)的出現(xiàn)，都需要成長時間。同時，對于培育的藍海，需要保護措施，以避免藍海很快變?yōu)榧t海。比亞迪成功實現(xiàn)從電池到汽車的藍海戰(zhàn)略，其重要的一條，就在于比亞迪本身在電池領(lǐng)域的絕對領(lǐng)先地位，使其可以從容培育新的產(chǎn)業(yè)，避免兩線作戰(zhàn)的危險，這就是比亞迪造車成功，而波導(dǎo)、奧克斯等造車失敗的重要原因。

而在時間軸線，比亞迪選擇成長初期的汽車行業(yè)，則避免了培育時間過長，干渴等死的困局出現(xiàn)，比亞迪汽車的迅速崛起，使其不至于因為培育新業(yè)務(wù)而將原來的主業(yè)拖入泥潭，順利實現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移與協(xié)同。

兼?zhèn)鋾r空的一體性，才是比亞迪創(chuàng)新商業(yè)模式成功的關(guān)鍵。