ＰＰＧ：“服務(wù)器”服裝公司

肖明超　胡　浩

企業(yè)全稱：批批吉服飾（上海）有限公司（簡稱PPG）

掌 門 人：李 亮

主營業(yè)務(wù)：男性襯衫

突出表現(xiàn)：

員工不到500人，其中還包括206席呼叫中心的工作人員。沒有廠房和流水線，只有3個小倉庫，沒有一家實體店，但是僅僅憑呼叫中心和互聯(lián)網(wǎng)，每天能賣掉1萬件左右男式襯衫，在短短的1年多的時間里迅速躋身國內(nèi)襯衫市場前三甲，2007年的銷售額有望達到10億元。正因其對傳統(tǒng)行業(yè)的大膽顛覆，2007年4月23日，PPG獲得了來自TDF、集富亞洲、KPCB三大VC的第二輪投資，投資金額近5000萬美元，PPG正在向“全球領(lǐng)先的消費品直銷商”努力。

核心邏輯：

PPG把傳統(tǒng)服裝企業(yè)一切能省的環(huán)節(jié)都省掉，通過低廉的制造成本，快速反應(yīng)的閉環(huán)供應(yīng)鏈，外包的生產(chǎn)、物流、質(zhì)檢，讓PPG能夠身姿輕盈地應(yīng)對市場變化，獲得高額的利潤。對于PPG而言，通過互聯(lián)網(wǎng)和呼叫中心這樣簡單直接的訂單式購買，可以極大的降低生產(chǎn)、銷售與管理成本，而通過削減渠道中間的利益遞加環(huán)節(jié)，才可能實現(xiàn)對于傳統(tǒng)服裝企業(yè)經(jīng)營模式的突破取得快速成功。

案例調(diào)研

商業(yè)模式的產(chǎn)生，往往是為求解一系列現(xiàn)實問題。當(dāng)PPG殺入男式襯衫領(lǐng)域，發(fā)現(xiàn)競技臺上已經(jīng)站滿了重量級選手，雅戈爾、杉杉、洛茲……都是在這個行業(yè)歷練已久的龐然大物。它們都擁有了眾多原材料生產(chǎn)基地、印染、棉紡、成衣制造、物流中心和銷售實體店，控制產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)瞧浍@得競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵，不斷地投入以及不斷地增加對于各個環(huán)節(jié)的掌控才能夠成就規(guī)?；膬?yōu)勢。因此，傳統(tǒng)的服裝企業(yè)都紛紛在做“加法”，例如雅戈爾幾乎在不停地“增重”資產(chǎn)，從上游的印染廠、棉紡廠，到制造廠，雅戈爾都牢牢地掌控在手中，并且將觸角延伸到更上游的棉田，通過投資服裝生產(chǎn)原料，獲取供應(yīng)鏈速度。另外，雅戈爾正在投資1億多元建立物流中心，目的同樣是為了打造高效率的供應(yīng)鏈。PPG不可能在短時間變得和它們一樣大。

另外，對于后進者PPG還有這樣的機遇：300元一件的男士襯衫，原料和加工的成本只有30元。實際上廠家得到的利潤也不過幾十元——其他的利潤哪里去了？如果能找回這些失去的利潤，回饋給消費者，那么PPG就能在競爭中取得優(yōu)勢。

所以，PPG的商業(yè)模式構(gòu)建，應(yīng)該解決兩個問題：一個是在不可能變得和重量級選手一樣重的情況下，如何以輕量級去挑戰(zhàn)重量級；另一個是找回那些失去的利潤——實際上男士襯衫的利潤很多被庫存和銷售成本吃掉了，如果在這上邊有所作為，就能創(chuàng)造比同行更高的利潤率。

構(gòu)建服裝業(yè)的直銷模式

對于服裝生產(chǎn)企業(yè)來說，渠道非常重要，如果沒有大量的實體的銷售終端作為支持，服裝要想實現(xiàn)規(guī)?；耐黄剖遣豢赡艿?。因此國內(nèi)服裝業(yè)基本上采取的渠道模式都是代理制、直營以及特許加盟，而無論哪一種渠道模式，服裝企業(yè)都需要投入巨大的渠道建設(shè)成本。盡管特許加盟的資金回收速度更快，但是在品牌建設(shè)和加盟商管理方面同樣需要投入更多資源，因此傳統(tǒng)的渠道模式對經(jīng)營者的資金、經(jīng)營管理能力和速度都提出了很大挑戰(zhàn)。

顯然，對于PPG這樣一個剛創(chuàng)立不久的企業(yè)來說，這樣的銷售渠道構(gòu)建需要很長時間的過程，而PPG對于這樣的渠道模式也顯得不以為然。而不看好這樣的渠道模式的原因關(guān)鍵還是在于成本。PPG認為，傳統(tǒng)渠道需要在每個門店準(zhǔn)備庫存，環(huán)節(jié)太多以致于成本居高不下，而一件衣服從工廠生產(chǎn)出來后，經(jīng)過渠道層層流轉(zhuǎn)到消費者手上時，價格往往增加了6~7倍。

為此，PPG選擇了一個最接近消費者的渠道模式。在PPG，第一“銷售場所”是產(chǎn)品目錄和網(wǎng)站。為了吸引消費者，PPG的產(chǎn)品目錄和網(wǎng)站都以國際潮流為主，消費者可以根據(jù)產(chǎn)品目錄和網(wǎng)站上提供的信息，選擇自己喜歡的襯衫的款式風(fēng)格和顏色等，如果消費者對于產(chǎn)品有需求，可以直接通過網(wǎng)絡(luò)進行訂購；同時，PPG還建設(shè)了另一個最重要的渠道——呼叫中心。通過呼叫中心，消費者可以通過電話直接訂購。而且，通過電話的交流，PPG可以直接詢問顧客的詳細情況，包括地域、年齡、消費習(xí)慣、職業(yè)等信息，這些信息還可以為市場部門進行分析預(yù)測，進而為上游的生產(chǎn)采購提供重要的后臺支持。據(jù)悉，在PPG的500名員工中，呼叫中心就有206名。由于PPG近期持續(xù)強勁的廣告投放，銷量不斷擴大，206個人已經(jīng)難以滿足業(yè)務(wù)需求，預(yù)計近期將擴容到300席。

目前在PPG的收入中，目錄銷售占總收入的70%，北京和上海消費者從網(wǎng)絡(luò)和呼叫中心購物的比例已經(jīng)達到各50%。為了進一步的拓展市場規(guī)模，PPG最近推出的網(wǎng)上加盟計劃就很可能進一步提升來自網(wǎng)絡(luò)的購買量。加盟PPG的網(wǎng)站只需放上PPG的廣告Banner，而PPG會為加盟商提供專屬的賬號和密碼，供他們隨時查詢?yōu)镻PG帶來的流量。每個從加盟網(wǎng)站上連接到PPG的消費者，只要定購了產(chǎn)品，PPG將返回銷售額的5%給加盟商。PPG對這種網(wǎng)上加盟店方式的前景也相當(dāng)看好。

僅僅憑借呼叫中心和互聯(lián)網(wǎng)，PPG每天就能賣掉1萬件左右的男式襯衫，而國內(nèi)市場占有率第一的雅戈爾去年在國內(nèi)平均每天銷售襯衫的數(shù)字是1.3萬件。但是雅戈爾目前擁有零售網(wǎng)點1500多個，每年在渠道上的投入上千萬，PPG顯然沒有像雅戈爾這樣的壓力。傳統(tǒng)服裝生產(chǎn)企業(yè)的渠道需要在每個門店準(zhǔn)備庫存，導(dǎo)致一件衣服從工廠生產(chǎn)出來后，經(jīng)過渠道層層流轉(zhuǎn)到消費者手上時，價格往往增加了6~7倍。而PPG省去了實體渠道投資，襯衫的售價得以降低，從而對于消費者來說具有較大的吸引力。

和那些傳統(tǒng)服裝企業(yè)的渠道相比，PPG的直銷渠道可以省去大量的庫存成本，如果開設(shè)實體門店銷售服裝，每個零售端點都必須鋪貨以及備有適量庫存。因此，一個擁有龐大的零售網(wǎng)點的傳統(tǒng)服裝企業(yè)，門店庫存的總量是驚人的。PPG采用以互聯(lián)網(wǎng)和呼叫中心直銷的模式，不需要進行實體門店的鋪貨，也省掉了經(jīng)銷商和終端渠道管理的繁雜環(huán)節(jié)，一方面減少了PPG的庫存風(fēng)險，另外一方面由于消費者從訂購到交貨期存在一定的時間間隔，PPG無需像傳統(tǒng)服裝企業(yè)一樣生產(chǎn)出大量異型尺寸的服裝，而可以根據(jù)消費者的訂購需求集中進行批量處理，這樣PPG可以騰出更多精力用于產(chǎn)品研發(fā)、服務(wù)體系建設(shè)和市場推廣等工作。

雖然在今天，PPG的營銷模式在國內(nèi)服裝業(yè)是一種冒險的行為，但是這并不能阻擋PPG將這個模式繼續(xù)下去的決心。PPG沒有傳統(tǒng)服裝企業(yè)那么多的顧慮，可以放開手腳把自己做成“輕公司”。

商業(yè)模式的創(chuàng)新和傳統(tǒng)商業(yè)模式的轉(zhuǎn)型有著很大區(qū)別。通常來說，一個新的商業(yè)模式的成功率遠遠大于傳統(tǒng)的商業(yè)模式的轉(zhuǎn)型，原因在于傳統(tǒng)企業(yè)嘗試新的商業(yè)模式，往往會受到很多現(xiàn)有資源的制約。比如國內(nèi)襯衫市場占有率第一的雅戈爾也在嘗試電子商務(wù)，但是收效并不明顯，原因在于雅戈爾已經(jīng)能從完善的渠道網(wǎng)絡(luò)獲得穩(wěn)定的收入，如果大規(guī)模推行電子商務(wù)，勢必會沖擊線下渠道的價格體系，而且對終端銷售商的管理也將變得復(fù)雜。作為以一種新的模式切入的PPG來說，輕裝上陣以及專注于直銷模式使其可以迅速的和其他傳統(tǒng)企業(yè)區(qū)別開來，同時構(gòu)建出自己獨特的競爭優(yōu)勢。

以輕量級挑戰(zhàn)重量級

PPG在做“減法”。除掉產(chǎn)品設(shè)計、倉儲和市場推廣由PPG負責(zé)之外，一切可以外包的環(huán)節(jié)PPG都選擇了外包。

PPG選擇了7家成衣加工商來加工生產(chǎn)，每個成衣供應(yīng)商都為PPG開設(shè)了專屬工廠，從生產(chǎn)計劃、流程、調(diào)度等工作，都由PPG進行決策。同時在質(zhì)量把控方面，PPG公司提出質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，將質(zhì)量監(jiān)督外包給了第三方的質(zhì)量監(jiān)控公司SGS-CSTC(通標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)服務(wù)有限公司)，PPG自己的質(zhì)檢人員也會在襯衫生產(chǎn)的前期、中期、后期去查看生產(chǎn)線和流程，但是更多的質(zhì)量監(jiān)控細節(jié)仍然是SGS去完成的。SGS成立了PPG項目團隊，向每個工廠都派駐質(zhì)檢小組，從流程、生產(chǎn)線、訂單完成情況等各個方面，SGS每天都會監(jiān)督檢查。PPG還將物流也外包了出去。

通過建立IT信息系統(tǒng)，PPG對于每個環(huán)節(jié)都實現(xiàn)了有效的控制，創(chuàng)建了一條快速反應(yīng)的供應(yīng)鏈。PPG首先整合了上游的成衣加工廠資源和面料商資源，將倉儲系統(tǒng)、物流、采購和生產(chǎn)都用IT系統(tǒng)互聯(lián)互通，信息在這個閉環(huán)的供應(yīng)鏈里得以快速流轉(zhuǎn)，一旦倉庫發(fā)出缺貨警報，采購部門會立即組織布料采購和生產(chǎn)。就如David所說“我們既不是服裝企業(yè)，也不是互聯(lián)網(wǎng)公司，而是一家數(shù)據(jù)中心，甚至你可以認為是一家服務(wù)器公司。”而采用這樣的模式的效果也是顯而易見的，據(jù)悉，傳統(tǒng)服裝企業(yè)有30天的庫存，PPG通過這樣的模式，庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)只有7天。由于PPG對于布料顏色、質(zhì)地等方面設(shè)定了范圍，而且對布料生產(chǎn)量的信息是實時準(zhǔn)確的，所以可以讓布料供應(yīng)商在PPG采購部門發(fā)出生產(chǎn)指令后，24小時之內(nèi)將原料直接運送到服裝加工廠，而每家服裝加工廠都會在96小時之內(nèi)批量加工，然后將成衣運送到PPG的倉庫等待打包發(fā)放。

PPG的減法還讓整個企業(yè)的結(jié)構(gòu)也非常簡單，也讓來自市場的信息得以及時的反饋。目前，PPG的員工總數(shù)不到500人，其中還包括206席呼叫中心的工作人員。與那些傳統(tǒng)服裝企業(yè)的大規(guī)模銷售團隊相比，PPG沒有自己的銷售團隊，而通過PPG的IT系統(tǒng)，PPG可以及時獲得消費者的信息。PPG的市場部通過分析這些數(shù)據(jù)，可以有的放矢的制定廣告投放和市場推廣策略。在傳統(tǒng)的服裝企業(yè)，所有的信息都需要企業(yè)總部通過匯總每個零售終端收集的信息，進行全面分析，才能得知消費者的需求信息，但是PPG的直銷模式讓來自市場第一線的數(shù)據(jù)可以及時的反饋到市場部門，從而可以精確分析消費者的需求并及時反應(yīng)。

商業(yè)模式的根本在于簡單，省去一切中間環(huán)節(jié)的商業(yè)模式是最能受到消費者歡迎同時也是最能夠以較低成本獲得最大商業(yè)回報的。PPG的整個模式正是簡單的最佳體現(xiàn)，事實上，在全球領(lǐng)先的服裝企業(yè)，比如NIKE等，都采取了不設(shè)工廠、自主設(shè)計和自有品牌的策略。面對中國傳統(tǒng)的服裝企業(yè)，PPG大膽“吃螃蟹”，對于中國的服裝企業(yè)來說具有非常重要的創(chuàng)新意義。而對于其他行業(yè)來說，如何構(gòu)建更加輕盈、簡單、低成本卻又受到消費者歡迎的商業(yè)模式，或許是面對市場白熱化競爭的一個重要的思考角度。

分析師點評 葉匡時

PPG的商業(yè)模式類似個人計算機大廠戴爾，基本上是透過強大的IT系統(tǒng)，連接制造商與終端消費者，并省去了傳統(tǒng)的經(jīng)銷商或代理商。一個有趣的問題是，戴爾計算機這套模式在中國卻進展的不甚順利，另外，惠普計算機以傳統(tǒng)的經(jīng)銷模式卻于去年一舉超越戴爾而成為世界最大的個人計算機公司。戴爾的經(jīng)驗對PPG是否有所啟示？

戴爾計算機銷售對象以公司客戶為主，網(wǎng)絡(luò)直銷模式比較不適合個人客戶，所以，戴爾現(xiàn)在也開始通過經(jīng)銷商銷售其個人計算機。PPG的產(chǎn)品是男士襯衫，產(chǎn)品價格比起個人計算機要低得多，而且銷售對象都是個人，所以，PPG在未來的發(fā)展并不會碰到像戴爾的問題?；旧洗鳡栠€是一個產(chǎn)品商，而PPG則是一個渠道商，PPG現(xiàn)在賣的主力產(chǎn)品是男襯衫，但未來還可以賣其它的產(chǎn)品。

PPG要問自己一個最基本的問題，那就是自己核心的競爭能力在那里？別人爭相效尤時，是否有能力保持領(lǐng)先。依據(jù)西方類似企業(yè)的發(fā)展路徑來看，PPG最重要的能力是通過強大的IT系統(tǒng)與數(shù)據(jù)集成分析的能力，建立一個高效率的訂貨、制造、交貨的運籌系統(tǒng)。通過IT系統(tǒng)，PPG把終端客戶、制造商、運輸商、庫存都連結(jié)在一起。隨著市場日益增大，運籌相關(guān)的投資強度，包括IT以及數(shù)據(jù)收集等工作，必需大幅加強，才能保持競爭優(yōu)勢。PPG的另一個挑戰(zhàn)是品牌定位，PPG并不需要建立某一特定男襯衫的品牌，而是要建立渠道品牌。要使消費者對PPG樹立信心，只要到PPG網(wǎng)站去采購男襯衫，就可以得到一定質(zhì)量保證、迅速交貨的產(chǎn)品。所以，PPG要著力打造自己渠道品牌的形象。