莎翁商學(xué)院

諾曼·奧古斯丁

在21世紀(jì)的今天，莎士比亞的作品已成為了“世界的商學(xué)院”。令人驚奇的是，管理者竟然能從中體驗(yàn)到權(quán)力世界里那扣人心弦的探險(xiǎn)旅程！

鼓勵(lì)風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)

在名劇《威尼斯商人》里，鮑西亞對風(fēng)險(xiǎn)的處理，極好地彰顯出莎翁對風(fēng)險(xiǎn)管理的深刻認(rèn)識。因?yàn)楦赣H胡亂設(shè)計(jì)遺囑，鮑西亞要想結(jié)婚，就必須先設(shè)法給自己解套。與企業(yè)合并一樣，婚姻同樣結(jié)合了高風(fēng)險(xiǎn)和高賭注。鮑西亞要解套，就必須直面?zhèn)鹘y(tǒng)與法律、友誼與婚姻的風(fēng)險(xiǎn)，稍有不慎甚至?xí)r上性命。

鮑西亞承擔(dān)了巨大的風(fēng)險(xiǎn)，也因此品嘗到成功的滋味。

成功的管理者會(huì)鼓勵(lì)員工承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)轱L(fēng)險(xiǎn)最高的情況就是拒絕接受風(fēng)險(xiǎn)！如果公司里彌漫著官僚氣息，員工做事畏首畏腳，以為凡事恪守“中庸”之道就天下太平。管理者一旦開始容忍回避風(fēng)險(xiǎn)的官僚職員，那么公司面臨“災(zāi)禍”將是遲早的事情。

管理者要?dú)g迎創(chuàng)意，要激勵(lì)員工追求冒險(xiǎn)、追求創(chuàng)新的精神。其次，管理者要有接納失敗的雅量，不過也不能縱容由于漠不關(guān)心、輕率疏忽、判斷力拙劣等因素所造成的失敗。最后，為培養(yǎng)勇于挑戰(zhàn)風(fēng)險(xiǎn)的精神，高級管理者要引導(dǎo)、協(xié)助員工，而不是去找碴挑錯(cuò)。

鼓勵(lì)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)意味著容忍挫折，再去克服挫折。南灘飲料公司的創(chuàng)始人貝洛在1995年生產(chǎn)冰茶類飲料的時(shí)候，產(chǎn)品出了漏洞而慘淡經(jīng)營，同時(shí)還背負(fù)200萬美元的債務(wù)。貝洛曾任百事可樂首席執(zhí)行官、美國國家橄欖球聯(lián)盟商品總裁，這時(shí)他咬緊牙根不肯破產(chǎn)。

貝洛破釜沉舟抵押了自己的房子，獲得100萬美元的貸款，于1997年推出南灘時(shí)髦系列，生產(chǎn)加入銀杏和營養(yǎng)成分的健康飲料。出乎眾人的意料，53歲的首席執(zhí)行官竟會(huì)冒險(xiǎn)生產(chǎn)這類青春產(chǎn)品。不過，貝洛的目標(biāo)顧客，那些追逐時(shí)髦的青春族，對這種產(chǎn)品卻百嘗不厭，銷售額從210萬美元迅速增加到6700萬美元。貝洛不輕言放棄，愿意承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)卷土重來，終于苦盡甘來。

評估風(fēng)險(xiǎn)

要對風(fēng)險(xiǎn)加以分析與評估、斟酌各種選擇，評估風(fēng)險(xiǎn)在整體目標(biāo)上的潛在效益。鮑西亞做過一番評估，最終選擇了巴薩尼奧。并不是因?yàn)樗溃且驗(yàn)樗麆龠^其他的選擇，更吻合她自己的整體目標(biāo)。鮑西亞身世顯赫，吸引了潮涌般的求婚者，不過她事先已設(shè)定好明確的目標(biāo)，知道什么是適合自己的類型。

但很多企業(yè)卻沒有這么明智的原則，美國的無線電城就因?yàn)槲赐咨品治鲞^風(fēng)險(xiǎn)，而遭受重創(chuàng)。公司執(zhí)行官夏普在1993年提出加速騰飛，快速擴(kuò)張母公司的產(chǎn)品線，由于公司已有一批訓(xùn)練有素的的銷售團(tuán)隊(duì)，夏普以為擴(kuò)張公司的產(chǎn)品應(yīng)不費(fèi)吹灰之力。然而情況急轉(zhuǎn)直下，虧損額高達(dá)2350萬美元。

雖然夏普曾經(jīng)保證在2002年增開90家經(jīng)銷店，但無線電城終于決定維持31家的規(guī)模，不再盲目擴(kuò)張。

不要自掘陷阱

管理者會(huì)鋌而走險(xiǎn)押上全部賭注通常是沒有經(jīng)過深思熟慮，有時(shí)候是出于意氣用事。所以最好避免自掘“深窄”的陷阱，就算當(dāng)時(shí)風(fēng)險(xiǎn)遙不可及，但一旦事有突變就無力回天。

長期資本管理公司在1998年瀕臨破產(chǎn)，這就是一則殘酷的案例。避險(xiǎn)公司人才濟(jì)濟(jì)，但公司面臨突變，也是因?yàn)檫@群“精英”首創(chuàng)的保證金交易和天文數(shù)字般的杠桿信貸。他們將所有資金押在股市的冷門貨上，還樂觀的預(yù)測自己產(chǎn)品會(huì)成為市場的明日之星。

基金急速成長，資金源源涌入，有時(shí)還對投資人捧上門的鈔票表示“致謝”不收。但好景不長，俄羅斯盧布驟然貶值，導(dǎo)致基金全面崩潰。先前天文數(shù)字般的杠桿信用，此時(shí)便回頭反噬基金的投資人，惡性循環(huán)周而復(fù)始、愈演愈烈。許多人為了這筆“有絕對勝算的生意”，虧損了巨額資金。

管理風(fēng)險(xiǎn)

既要勇于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)還要妥善管理，這里需要建立一支“無所不用其極”的前鋒隊(duì)伍，去克服所有障礙！安東尼奧作為一個(gè)成功的商人，卻沒預(yù)想到風(fēng)險(xiǎn)管理的步驟，鮑西亞只能毛遂自薦接掌風(fēng)險(xiǎn)管理人。

企業(yè)中風(fēng)險(xiǎn)管理有四種特殊情況，需要最謹(jǐn)慎的對待。

1）在創(chuàng)業(yè)階段時(shí)，焦點(diǎn)應(yīng)聚集在業(yè)務(wù)預(yù)測、競爭對手的分析、進(jìn)入市場的障礙、融資條件、市場需求、成本控制、以及額外的開銷上，避免構(gòu)成一種“至死方休的惡性循環(huán)”。

2）公司準(zhǔn)備上市時(shí)，管理者的焦點(diǎn)要放在時(shí)機(jī)的選擇，以及籌得的資金寬裕上。

3）局勢逆轉(zhuǎn)時(shí)，管理者的焦點(diǎn)對準(zhǔn)領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)與操守，尤其是領(lǐng)導(dǎo)者履行承諾的能力，更需要優(yōu)先考量。

4）而招牌老、規(guī)模大的公司，管理者需聚焦在去蕪存菁上。

勒梅熱勒是一名優(yōu)秀的風(fēng)險(xiǎn)管理人，需要他處理的問題很棘手，他蓋的摩天大樓出了毛?。∷?fù)責(zé)構(gòu)圖和設(shè)計(jì)的花旗集團(tuán)大樓在竣工使用后，接到陌生人電話稱大樓結(jié)構(gòu)不安全，他仔細(xì)核對資料，發(fā)現(xiàn)果然存在安全問題！

勒梅熱勒做出了正確而勇敢的抉擇：將大樓的危機(jī)向外界公開，絞盡腦汁尋求補(bǔ)救之道，同時(shí)要兼顧整棟樓結(jié)構(gòu)的安全。他召集大廈的建筑師、工程師，齊心協(xié)力研究解決之道，補(bǔ)強(qiáng)后的大樓終于通過安全審查。

風(fēng)險(xiǎn)管理更像一門藝術(shù)，而不是一門科學(xué)，大多具備獨(dú)特而輕靈的特質(zhì)，就像藝術(shù)家的創(chuàng)造力和兵法家的判斷力。

《哈姆雷特》是一部經(jīng)典的危機(jī)代表作，從揭幕時(shí)彌漫的詭異無常的氣氛，到落幕時(shí)尸體狼藉的場面，全劇都滿布著危機(jī)。

危機(jī)管理人哈姆雷特“分析”重于“行動(dòng)”，而導(dǎo)致情況失控；相反，哈姆雷特的叔叔克勞狄斯卻專業(yè)地處理了種種危機(jī)。

商場危機(jī)有時(shí)悄悄逼近，有時(shí)又瞬間爆發(fā)。無論什么起因，后果都能危及一個(gè)企業(yè)、顛覆一個(gè)王國，毀掉一名企業(yè)家的前程、或剝奪一位君主的王權(quán)。危機(jī)的本質(zhì)就是混沌無序，像磁石樣吸附周圍所有不穩(wěn)定的因素。

在《哈姆雷特》中，我們能看到哈姆雷特一直在掙扎反抗，但在處理危機(jī)上卻毫無主動(dòng)權(quán)可言。相反，哈姆雷特的叔叔克勞狄斯雖為哈姆雷特所蔑視，卻是一位成功的危機(jī)管理人。他敏于行動(dòng)、焦點(diǎn)明晰、作風(fēng)大膽，能夠有效地處理所面對的危機(jī)。

危機(jī)預(yù)防

管理者不但對危機(jī)有所防范，還需提防危機(jī)以猝不及防、排山倒海之勢襲來。首先，克勞狄斯無法預(yù)知哈姆雷特是否會(huì)發(fā)現(xiàn)他是殺害其父的真兇，但他的本能告訴自己要預(yù)防危機(jī)的降臨。一有機(jī)會(huì)就把哈姆雷特押送出國，頭腦冷靜的處理了一場極可能一發(fā)不可收拾的公關(guān)夢魘，并就每項(xiàng)危機(jī)構(gòu)思出有效的應(yīng)對策略。

美國紅十字會(huì)是一個(gè)為危機(jī)處理而創(chuàng)立的組織，無時(shí)無刻不在準(zhǔn)備災(zāi)難的降臨。其前任理事長多爾曾說：“當(dāng)災(zāi)禍蔓延時(shí)，是建立新關(guān)系和新組織的最差時(shí)間。但當(dāng)你事先已建好公關(guān)橋梁、建立好默契與共識，那么即使凌晨兩點(diǎn)河水暴漲時(shí)，你都可以撥通電話獲得支持，展開有計(jì)劃、有組織的搶救工作?！?/p>

最精明的領(lǐng)袖了解企業(yè)的潛在危機(jī)，力求事先做好工作。危機(jī)的起因不勝枚舉，執(zhí)行與系統(tǒng)失誤、產(chǎn)品污染、意外事故、勞資糾紛都可引發(fā)危機(jī)。

一份對《財(cái)富》500強(qiáng)企業(yè)的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，89%的企業(yè)家都認(rèn)為商務(wù)危機(jī)就像死亡和繳稅一樣在所難免，然而有半數(shù)的人都缺乏危機(jī)處理計(jì)劃。這些企業(yè)家不懂防患于未然，而當(dāng)危機(jī)臨門時(shí)，這個(gè)爛攤子是只能由他們?nèi)ナ帐暗摹?/p>

謹(jǐn)慎的管理者都有一份“憂患檢查表”，其中包括：1）5件到10件可輕易導(dǎo)致公司陷入嚴(yán)重危機(jī)的事件；2）摘述每項(xiàng)事件所可能造成的后果；3）防范危機(jī)的成本開銷；4）每種事件可能發(fā)生的概率。事先預(yù)估過危機(jī)，往往能夠在大火燎原前，便將火源撲滅。

組成危機(jī)管理小組

當(dāng)危機(jī)襲至克勞狄斯之際，他找王后喬特魯?shù)潞托母共迥箮兔?。他清楚危機(jī)處理的關(guān)鍵，是成立危機(jī)處理團(tuán)隊(duì)以及用冷靜和理智的態(tài)度來面對?，F(xiàn)代管理者也應(yīng)該建立一個(gè)危機(jī)指揮中心，并確保設(shè)備完善讓危機(jī)小組擬定戰(zhàn)略，協(xié)調(diào)必要活動(dòng)，并將他們的信息傳達(dá)給需要知道的對象。

小組陣容不宜龐大，領(lǐng)導(dǎo)人是CEO，成員包括律師、指定發(fā)言人、立場客觀的外界顧問、以及對情況了如指掌的人員，但定奪者仍是危機(jī)小組的領(lǐng)導(dǎo)人。發(fā)言人對公眾講明事實(shí)，公開已采取和即將采取的措施。

克勞狄斯心中早有腹稿，這個(gè)發(fā)言人只能是他自己。當(dāng)暴民沖入王宮時(shí)，克勞狄斯沒有藏頭縮尾，他臨危不亂的站在宮門前迎接他們。民眾立刻接收到克勞狄斯傳來的強(qiáng)烈信息：他關(guān)懷他們的訴求，而且會(huì)主持局面。

看看百事可樂的危機(jī)處理。

1993年6月，有人揚(yáng)言在低卡百事可樂罐內(nèi)發(fā)現(xiàn)一支針筒，百事可樂立即設(shè)立“臨時(shí)危機(jī)中心”。執(zhí)行總裁威勒普心里很清楚，不是品質(zhì)管理出了漏洞，但是他也明白公司的金字招牌正面臨最嚴(yán)酷的考驗(yàn)。

威勒普利用一間會(huì)議室成立了危機(jī)中心，往后的72小時(shí)他都守候在那兒。會(huì)議室雖小卻五臟俱全，而且主要危機(jī)處理人集于一處，易于協(xié)調(diào)溝通，并大大提升了團(tuán)隊(duì)精神。當(dāng)媒體、顧客與加盟商紛紛來電詢問時(shí)，他們便在會(huì)議室里回復(fù)，每天回上300多個(gè)電話。數(shù)據(jù)資料更新頻繁，每天高達(dá)10次。

他們?nèi)砉咀詣?dòng)生產(chǎn)線的錄像帶，清晰的展示百事可樂裝罐程序。這盤錄像帶證明，如果針筒出現(xiàn)在裝罐工廠，無論如何也過不了可樂裝罐的這一道程序，針筒必然會(huì)在封罐前墜落。

他們火速將這卷錄像帶送往各電視臺，播放給全世界的消費(fèi)者觀看，讓所有人都感受到百事可樂行事的坦蕩。

確定利益相關(guān)人

危機(jī)不會(huì)耐心地等你將所有事情打理得有條不紊之后才發(fā)動(dòng)攻擊，因此，速度便是危機(jī)處理的不二法門。

危機(jī)爆發(fā)如火苗般蔓延，要立即施以鐵腕撲滅，克勞狄斯明快果決。以政客支持者來比喻，王后喬特魯?shù)率强藙诘宜贡仨殸幦〉睦嫦嚓P(guān)人，克勞狄斯向王后解釋他們必須除去哈姆雷特，指出“他率性莽撞，對眾人構(gòu)成威脅，包括他自己在內(nèi)，還包括他周圍的所有人”。

在取得她的諒解之后，克勞狄斯立即想到自己的臣民，他始終將民心向背納入考慮。他了解，對待哈姆雷特，“民眾不知內(nèi)情，仍然十分愛戴他”。克勞狄斯心中雪亮，萬一哈姆雷特發(fā)生不測，人民第一個(gè)怪罪的就是他，“必成萬夫所指”。但身為統(tǒng)治者，他應(yīng)設(shè)法“禁錮此少年，避免殃及無辜”。

策劃、質(zhì)疑、決策、預(yù)測民眾反應(yīng)、并征求外界意見，克勞狄斯面面俱到，先謀定而后行動(dòng)。

危機(jī)當(dāng)前，胸壑中的基本價(jià)值就是一大助力，能將一場悲劇變成一首凱歌！■

[編輯 龍 瑩]

E-mail:chinacbr@vip.163.com