老板們的加害者與救贖者

李武昌

創(chuàng)維不倒，真正原因是因為堅持規(guī)模領(lǐng)導(dǎo)力的管理方式。規(guī)模領(lǐng)導(dǎo)力讓企業(yè)員工像老板一樣承擔(dān)使命，忠誠企業(yè)，讓老板像員工一樣謙虛謹(jǐn)慎，精誠合作。

創(chuàng)維不倒，最終讓黃宏生沒有因為個人的原因而輸?shù)靡桓啥簟６退硾r差不多的唐萬里、顧雛軍等卻幾乎是失去了一切。不僅企業(yè)易主，而且自身和一些得力干將也失去了個人的生活。做企業(yè)如此，哀莫大焉。

因此，從某種意義上說，救了創(chuàng)維的創(chuàng)維團(tuán)隊本質(zhì)上是挽救了黃宏生的命運。若干年后，當(dāng)黃宏生走出監(jiān)獄的時候，他會發(fā)現(xiàn)，他還有機會找回自己后半生的尊嚴(yán)。

老板命運由員工說了算

中國有句古話叫：一將功成萬骨枯。許多人看到了一將功成的血腥成本，卻沒有看到“萬骨枯”之間的差別。

在“萬骨”之中，有一類是帶著極大的光榮感慷慨就義，大膽赴死的。真正需要研究的問題是，為何有些“萬骨”被當(dāng)作作戰(zhàn)機器一樣被犧牲掉，而有些“萬骨”卻如此心甘情愿地萬死不辭地去成就這一將之功呢？

以創(chuàng)維為例，從這家企業(yè)歷史之中的兩個片斷可以揭示出激情員工的奧秘。

在2000 年之前，創(chuàng)維員工直面的是一個利益高度集中、權(quán)力高度集中的老板，而員工的自我利益被長期忽略和有意降低，那時，創(chuàng)維一部分員工便成為老板眼中的加害者。

僅僅因百余名骨干的離去，老板黃宏生的身價便跌去大半，企業(yè)半年虧損1.2 億。在最苦悶的時候，黃宏生想抽身而退，做房地產(chǎn)去。

創(chuàng)維的經(jīng)歷證實，老板們其實也十分脆弱。員工的人心向背是能如此輕易地左右了老板的身價和名譽得失。

2000 年后，黃宏生稀釋股份，在企業(yè)內(nèi)催生出老板群，承認(rèn)員工的利益，尊重和幫助實現(xiàn)企業(yè)員工的個人夢想，并無私地與員工分享創(chuàng)維的發(fā)展成果，充分給予員工權(quán)利及責(zé)任空間。

僅一年時間，創(chuàng)維股價便翻了數(shù)番，像摩根斯坦利這樣的戰(zhàn)略投資者也開始買入創(chuàng)維股票。

太多的老板將自己和企業(yè)的命運交給自己或自己人，企業(yè)的變革也總是按自己的標(biāo)準(zhǔn)和自己的意愿來推行，所以，大多數(shù)企業(yè)并不能產(chǎn)生像創(chuàng)維這樣的經(jīng)典變化。

創(chuàng)維現(xiàn)象第一次證實后老板時代的員工意義的真諦，老板缺位而企業(yè)不倒，這本質(zhì)上是創(chuàng)維企業(yè)文化的一次演練。

讓員工代言企業(yè)

要讓員工站在老板身邊，而不是站在老板的對立面，最根本的方法就是舉起規(guī)模領(lǐng)導(dǎo)力的大旗，請員工站在自己的身邊領(lǐng)導(dǎo)，而不是站在對面讓自己訓(xùn)導(dǎo)和教育。

規(guī)模領(lǐng)導(dǎo)力給企業(yè)帶來的第一個改變就是確立了領(lǐng)導(dǎo)力的企業(yè)目標(biāo)而不僅僅是領(lǐng)導(dǎo)人的權(quán)威。近幾年來，中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人大有成為企業(yè)娛樂明星的趨向，不僅時常出席一些重要的講壇，而且還要向媒體兜售自己的生活瞬間。打高爾夫也要叫上記者，度假也不忘照些照片寄給媒體。

諸如此類的領(lǐng)導(dǎo)力偏差大量存在。傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)力理論流毒之深是一般人難以想象的：

許多企業(yè)老板總埋怨員工不敬業(yè)，不上道。認(rèn)為自己都在全情付出，而員工卻總不能喚醒。當(dāng)他們大發(fā)牢騷的時候，員工卻在說：企業(yè)是屬于老板的，企業(yè)里沒有我們的個人目標(biāo)。在只有老板目標(biāo)的企業(yè)，員工都是與機器等義的成本，老板的任務(wù)就是千方百計地絕對壓縮或相對壓縮成本。不承認(rèn)員工個體利益，使得員工失去個體生活，也失去企業(yè)發(fā)展的動力。

是不是福利好、工資高，股份多，員工就會坐在老板的板凳上呢？也不是。老板們的成就感往往也會激發(fā)他們享受從員工那兒得來的感恩戴德和所謂的檔次感。許多企業(yè)規(guī)定，員工出差不能住三星級以下的酒店。所以，當(dāng)老板沒有真正降下身份，以員工自居時，員工也失去了領(lǐng)導(dǎo)的機會。

真正的領(lǐng)導(dǎo)，是員工沿著企業(yè)的目標(biāo)，遵循企業(yè)的價值觀，承載企業(yè)和個人的夢想，讓自己發(fā)揮得更好，能為企業(yè)影響更多合作伙伴的能力和愿望與情緒。僅僅是討好企業(yè)主而獲得好處是不會讓員工遵循企業(yè)目標(biāo)應(yīng)有成長目標(biāo)的。

此時，企業(yè)的員工對于老總而言，一定是加害者。三株風(fēng)波表面上看是一起無頭官司，實際上，企業(yè)崩潰真實的原因是企業(yè)員工的流失。巨人也是這樣，巨人到后期時，一部分員工等同于貪腐者、挖墻腳者，偌大的企業(yè)最終毀于一旦。

加害者或是救贖者都是老板一念之間的結(jié)果。

當(dāng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力局限于領(lǐng)導(dǎo)者個人或者管理層個人一己之身時，員工和領(lǐng)導(dǎo)者之間無疑就挖出了一道鴻溝。

2000 年后的黃宏生放棄了做私營企業(yè)的思想，將創(chuàng)維還原成為一個公眾企業(yè)，將企業(yè)變成為全體員工實現(xiàn)個人財富夢想和事業(yè)夢想的平臺。

黃宏生是個克己克儉的人，他提倡痛苦理念，他提倡快樂工作的理念，而第一個遵守的人就是他自己。黃宏生是中國企業(yè)家中少數(shù)的不會打高爾夫、不會開車、不唱卡拉OK 的大老板、他坐飛機總是坐經(jīng)濟(jì)艙，他大多數(shù)時候只住三星級以下的酒店。

于是，他的團(tuán)隊中，大多數(shù)的高層也不太會高爾夫，生活非常簡單。而讀書的人多了，溝通談心的人多了。他實施領(lǐng)導(dǎo)力的一個方法就是找人聊天。

在創(chuàng)維，規(guī)模領(lǐng)導(dǎo)力的管理模式復(fù)制了一大批小黃宏生。張學(xué)斌沒有因為手中握有大權(quán)而去享受高級病房，而是和普通患者一樣擠在深圳北大醫(yī)院的門診輸液室里打針；他也沒有高爾夫會員證，甚至連一般市民都能擁有的健身卡也不辦一張，而是就在家門口的馬路上鍛煉身體。

規(guī)模領(lǐng)導(dǎo)力給企業(yè)帶來的第二個改變是授權(quán)而不是爭權(quán)。中國老板習(xí)慣于高度集權(quán)，在企業(yè)里，老板既是董事長，又是CEO，除了清潔工之外，老板似乎愿意扮演任何角色：他似乎什么都懂，戰(zhàn)略規(guī)劃自己要參與，廣告策略要由他定，財務(wù)安排要由他管。之所以中國有如此規(guī)模的職業(yè)經(jīng)理人恩怨大抵都是由于沒有授權(quán)造成的，由于忽視別人領(lǐng)導(dǎo)力空間、忽視職業(yè)經(jīng)理人個人夢想而造成的。

規(guī)模領(lǐng)導(dǎo)力給企業(yè)帶來的第三個改變是激活員工領(lǐng)導(dǎo)力。規(guī)模領(lǐng)導(dǎo)力主張在企業(yè)內(nèi)部推行責(zé)任、冒險和百分百參與的文化。當(dāng)企業(yè)流行規(guī)模領(lǐng)導(dǎo)力理念時，老板和員工才會實現(xiàn)真正意義上的平等，差別只是責(zé)任的大小和能力的大小而已，但在領(lǐng)導(dǎo)的方向上卻能保持同一個方向。

方向的正確保證了員工不再成為老板的加害者，而授權(quán)和信任、責(zé)任和參與文化的建立又讓員工成為老板的得力幫手。

當(dāng)然，老板要想贏得這一切，也須付出代價：那就是站在人性的立場上革自己命。沒有人文素養(yǎng)的老板是很難體驗員工的夢想與需求的，也不承認(rèn)員工的生活和價值觀及個體感覺、個體情緒，中國企業(yè)推行的所謂執(zhí)行文化本質(zhì)上是一種奴工文化。當(dāng)老板要求員工不找任何借口的時候，老板就已經(jīng)成為員工領(lǐng)導(dǎo)力的加害者了：因為老板提出的要求沒有一個員工能做到，準(zhǔn)確地說，這根本就不是員工可以認(rèn)同的目標(biāo)。

老板不適當(dāng)?shù)匾髥T工而不是激發(fā)員工領(lǐng)導(dǎo)力時，公司的災(zāi)難就開始了。