教練：企業(yè)的“授漁者”

楊育謀

一支球隊中，好的教練能夠讓每一個隊員充分發(fā)揮自己的潛能，那么，能不能將教練技術從體育場移植到企業(yè)管理領域？

自從上個世紀美國AT&T 公司把網(wǎng)球教練Timothy Gallway 的教練經(jīng)驗引進公司管理以來，教練式領導就逐步在波音、寶潔、愛立信、美孚等公司不斷實踐。目前，教練式領導這種激勵潛能、提高效率的管理模式，受到了越來越多企業(yè)的青睞。

領導模式的嬗變

深圳中商國際管理研究院與美國國際訓練協(xié)會合作開展的一項專題研究發(fā)現(xiàn)，領導模式與企業(yè)狀況呈正相關。該研究通過對1700 多名中外企業(yè)領導人及其所在企業(yè)的數(shù)據(jù)分析，得出了這樣的結論：卓越領導身上，集中了卓越企業(yè)的全部基因密碼，破譯了這些密碼，就揭開了卓越企業(yè)的全部奧秘。一個企業(yè)能否從出生、成長到成為優(yōu)秀、直至走向卓越，領導者的管理方式是一個重要的影響因素?？v觀本土企業(yè)“掌門人”領導方式的變化，走過了從“帶動式”到“管控式”再到“教練式”的演變過程。

改革開放初期，大部分創(chuàng)業(yè)者所用是“帶動式”的領導方式，領導者往往身體力行，并信奉“領導就是榜樣”。在企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期，管理者既是出資人又是經(jīng)營者，本身還是“主力隊員”。在這個特殊時期，第一代領導者主要依靠自身的智力和體力來帶領企業(yè)向前發(fā)展。然而，隨著企業(yè)的不斷發(fā)展壯大，管理對象逐漸增多，管理情況也變得錯綜復雜。對許多管理者來說，單憑自身的智力和體力已經(jīng)力不從心。很多采用這種模式的企業(yè)，往往走過創(chuàng)業(yè)階段卻沒有逃脫失敗的命運，其原因就在于領導者自身的能力達到了極限，又無力去整合外部資源，結果不堪重負，最終導致企業(yè)的坍塌。

進入上個世紀80 年代后期，隨著質量管理體系、業(yè)務流程再造的盛行，大多數(shù)企業(yè)領導者采用了“管控式”模式。在這種管理模式中，管理者往往是傾向全面管控企業(yè)，并“從人治走向法治”。當時轟動一時的“海爾老總張瑞敏砸冰箱”樹立質量意識、建立流程管理，就是該領導模式的一個縮影。在“管控式”模式下，企業(yè)領導者為了應對日益增加的管理層級和管理幅度以及復雜的管理情境，建立了各項嚴格的管理制度和一系列管理流程。毫無疑問，“管控式”領導把人治變成了法治，提高了管理效率；然而，這種領導模式也帶來了管理的“機械”和“僵化”，企業(yè)稍不留心就容易在“管控”中失控。正所謂“成也管控，敗也管控”，不少處于成長階段且具一定規(guī)模的大企業(yè)一夜之間轟然崩塌。

在本土企業(yè)經(jīng)歷陣痛、反思之時，西方企管專家學者經(jīng)過悉心研究與實踐，大力推行“教練式”領導方式，并已成為歐美企業(yè)家提高生產(chǎn)力的最新有效管理模式。在全球500 強企業(yè)中，超過半數(shù)以上實行教練式領導。在這些基業(yè)常青的企業(yè)中，“領導是教練”、“不善教導就不能領導”已經(jīng)被多次證明其可行性和正確性。美孚石油、IBM、寶潔、國泰航空、愛立信等國際著名企業(yè)都在內部推行“教練式領導”。

教練式領導的奧秘

歐美企業(yè)界盛行的教練式領導是從體育項目中的教練方式借鑒而來。在體育世界中，強調以人為本的教練通常是以激發(fā)個人潛能，發(fā)揮人的積極能動性，幫助被教練者去發(fā)現(xiàn)和創(chuàng)造更多的可能性為工作目標。因此，教練不是給被教練者一個現(xiàn)成的方法，而是激勵被教練者看到新的可能性，自己找到方法。通過角色模范，教練將作為向導給予支持，幫助人們明確他們的目標、價值觀和角色，讓被教練者去發(fā)現(xiàn)自身潛藏的能力，并且可以通過調適發(fā)揮出來，最后通過自己的力量達到目標。

與此相似，教練式領導不再是只會命令、評估和監(jiān)督，而是能夠有效運用教練技術于管理工作中，旨在提升企業(yè)或組織績效、改善員工表現(xiàn)、引發(fā)團隊智慧、并實現(xiàn)卓越成果的企業(yè)高層。正因為如此，教練式領導也被稱為“企業(yè)教練”。綜合而言，體育教練更像是一枚指南針，給隊員們指出方向和方法；而企業(yè)教練更像一面鏡子，提供的是一種心態(tài)訓練，而不是知識訓練或技能訓練，幫助被教練者反求諸己，支持他們找到屬于自己的答案。

在采用傳統(tǒng)管理方式的企業(yè)里，往往會出現(xiàn)這樣的情況，就是這個企業(yè)最高的管理者的水平有多高，這個企業(yè)就只會有多大發(fā)展，也就是說，最高管理者的水平成為企業(yè)發(fā)展的上限。相比之下，教練式領導能大力提升企業(yè)的發(fā)展?jié)摿Γ湓蛟谟谠摲绞娇梢耘囵B(yǎng)員工良好的心態(tài)，讓員工能做到知行合一；通過自己做給員工看，再放手讓其操作，并及時給予調適和指導，能有效提升他們發(fā)現(xiàn)問題和解決問題的能力，提升團隊的整體作戰(zhàn)能力，帶出核心團隊，創(chuàng)造更大的業(yè)績；這種方式也能培育和加強管理者的領導風格和魅力，令自己更具影響力。

“帶動式”領導是像我這樣做，“管控式”領導是照我說的做，“教練式”領導最特別，這種模式是有你有我，我教你做。教練式領導最偉大的特征，是不斷追求卓越。他們的最終目的不是贏得利潤—就像偉大的運動員不以冠軍為目的，而是永遠追求更快更高更強。

如何“授之以漁”？

要想最大限度地挖掘知識型員工的創(chuàng)造潛力，企業(yè)需要有一位教練式領導。事實上，雖然教練式領導為企業(yè)的發(fā)展注入了許多的新活力，但是要成為一名合格的教練式領導卻非一件易事。

第一，如果一個領導者要扮演起教練的角色，他首先要懂得如何教授下屬。正如英特爾公司前CEO 格魯夫所說的“一個教練應該曾經(jīng)是個好選手”，不僅要教怎么做，還要教為什么要這樣做。只有這樣，才能做到管理大師彼得·圣吉所倡導的領導者教師角色—“促進每一個人學習”。例如，柳傳志不僅經(jīng)常抽出時間和高管們單獨面談，也會利用各種會議和培訓的場合對管理層言傳身教。

第二，教練式領導要會“提問”。在提問之前，領導者要深入了解被教練者的現(xiàn)狀、目標和背景。通過提問有效問題，往往能激發(fā)被教練者主動思考；而教練也能通過交談，聽到事實和情緒。

第三，教練式領導要設定合理的目標。目標管理是教練式領導普遍運用的一種方式。很多深諳此道的教練式領導者都認為，目標管理能夠最大限度地激發(fā)合格領導人必需的兩項基本素質：一個是主動達成甚至超越目標的自我要求；另外能夠創(chuàng)造一個環(huán)境，促使團隊成員追求卓越并積極尋找解決問題的方法與途徑。

第四，教練式領導要“練”，要給員工一定培訓。美國《公共人事管理》對企業(yè)只采用培訓與采用培訓加教練的效果調查比較表明，培訓能增加22.4%的生產(chǎn)力，而培訓加教練可以提高88%的生產(chǎn)力。在很多成功將教練式領導方式推廣到整個企業(yè)的公司，都將教練與培訓等人力資源管理機制很好地結合，實際上就是將員工主觀能動性的激發(fā)與實際的工作技能培訓合二為一，在提高員工能力的同時，真正為企業(yè)帶來實際價值。

事實證明，指揮、命令、控制的傳統(tǒng)管理只會使員工缺乏創(chuàng)造性，已不能適合現(xiàn)代企業(yè)的知識型員工。一項調查表明，知識型員工真正發(fā)揮出來的價值不到20%，而80% 的潛能在沉睡。知識型員工的智慧流失，將給企業(yè)造成巨大的隱性損失。在當前企業(yè)管理者面臨如何真正調動知識型員工的積極性這一困惑時，教練式領導或許是一條可行的出路。