企業(yè)并購：避免“婚姻”的“墓地”走向

肖南方

并不是因為當(dāng)初“花前月下”時的并購模式有問題，更多的是企業(yè)并購之后，采用的發(fā)展模式出了問題。

從世紀(jì)之初伊始，我國企業(yè)開始出現(xiàn)一輪又一輪的并購熱潮，似乎誰能把握這次浪潮，誰就將贏得在21 世紀(jì)激烈的市場競爭中的制高點和主動權(quán)。

企業(yè)并購浪潮洶涌而來，于是，有了聯(lián)想并購IBM 個人電腦業(yè)務(wù)、TCL 并購法國湯姆遜、明基并購西門子手機業(yè)務(wù)等跨國并購案，也有了格林柯爾并購科龍電器、斯威特并購小天鵝、美的并購榮事達等轟動一時的并購案。公眾的目光被聚焦在聲勢浩大的并購儀式上，在一腔熱血之下，將所有能表達的溢美之詞鋪天蓋地地用在了以勝利者之姿態(tài)出現(xiàn)的買家身上。

然而，事過境遷，當(dāng)公眾的目光再次巡視那些并購后的企業(yè)時，很多光環(huán)已漸次消失，待價而沽以再次“出嫁”的心態(tài)也不乏其中。這其中，有TCL 的“一聲嘆息”，有明基的“壯士斷腕”，也有格林柯爾的分崩離析。為何眾多如此美滿的“婚姻”卻短暫地走向“墳?zāi)埂保鞍最^到老”的誓言為何在一場風(fēng)花雪月的故事之后已是“同床異夢”？

究其原因，并不是因為當(dāng)初“花前月下”時的并購模式有問題，更多的是企業(yè)并購之后，采用的發(fā)展模式出了問題。股權(quán)置換、品牌并購、資產(chǎn)整合等等，現(xiàn)階段，我國企業(yè)的并購主要應(yīng)該采取什么樣的并購模式，目前國內(nèi)尚未達成統(tǒng)一認(rèn)識，但有一點是明確的，無論采用什么樣的并購模式，其最終都要涉及到日常的企業(yè)運營。可以說，如果不站在企業(yè)運營的角度中去思考企業(yè)并購案，任何一個企業(yè)的并購成敗都是言之尚早。

綜觀目前眾多的企業(yè)并購案，并依據(jù)多年的觀察與總結(jié)，筆者認(rèn)為，在企業(yè)并購之后，采用的發(fā)展模式大約可以分為三種：改革式發(fā)展、改良式發(fā)展和改造式發(fā)展。

改革式發(fā)展：槍桿子里出政權(quán)

改革式發(fā)展，顧名思義，即以一種較為激進的革命式手段，以新主人的身份進行一場場暴風(fēng)驟雨而又大刀闊斧的運營改革，使企業(yè)的現(xiàn)在與過去一刀兩斷，劃清界線，以期快速帶領(lǐng)企業(yè)進入新時代。

這種快速改變企業(yè)現(xiàn)狀，樹立新主人新形象的改革式發(fā)展行為，是目前眾多企業(yè)并購之后普遍采取的做法。其做法本身無可厚非，但是，在實際運營過程中，往往會犯下急躁冒進的錯誤，即全盤否定這個企業(yè)的過去，認(rèn)為這個企業(yè)里面的流程、管理、制度、人員等方面，肯定都有問題，否則，就輪不到他們這些新主人的到來。

于是，流程再造、人員更迭、管理創(chuàng)新等等源源不斷地進行，在一番痛快淋漓的改革之后，卻發(fā)現(xiàn)“痛”多“快”少，舊問題未解決，新問題又出現(xiàn)，最后以至于不得不將自己的命也“革”了。究其原因，要么切脈不準(zhǔn)而未能對癥下藥，要么下藥太猛，引起并發(fā)癥。顧雛軍的格林柯爾并購科龍電器就是一個典型的改革式發(fā)展的案例。

2001 年是顧雛軍帶領(lǐng)格林柯爾一舉成名的年份。在這一年，顧雛軍控股的順德格林柯爾公司以5.6 億元人民幣收購了時為中國冰箱產(chǎn)業(yè)四巨頭之一的廣東科龍電器，2002 年5 月正式完成對科龍的收購。隨后，以格林柯爾顧雛軍為首的新領(lǐng)導(dǎo)團體，代表資本和技術(shù)的力量切入科龍，開始了另一種改革，這就是后來被稱為“科龍民營化重組”的進程。

“科龍易幟”后，顧雛軍采取的正是暴風(fēng)驟雨式的內(nèi)部革命。最為明顯的就是收繳下屬公司的財政權(quán)和人事權(quán)，將營銷公司的財務(wù)部和人事行政部撤消，統(tǒng)一由集團指揮。2002 年5 月到9月，科龍內(nèi)部設(shè)置由11 個部門縮為7 個，科室從34 個變?yōu)?2 個；財務(wù)方面實行集權(quán)式管理，收回小家電公司、營銷系統(tǒng)等產(chǎn)生現(xiàn)金流較大部門的財務(wù)管理職能，財務(wù)系統(tǒng)由80 人精簡到60 人。

由于科龍在當(dāng)?shù)氐年P(guān)系錯綜復(fù)雜但又根深蒂固，顧雛軍為有效運轉(zhuǎn)科龍花費了不少心思。一方面是培養(yǎng)自己的子弟兵、安插親信進入各部門核心層，從生產(chǎn)到售后、從決策層到基層管理人員，幾乎每個部門都有顧領(lǐng)導(dǎo)下的格林柯爾系的人馬。在董事會方面，6 名執(zhí)行董事中，除了擔(dān)任副董事長的李振華原來的身份就是容桂鎮(zhèn)官員外，其余的全部是具有格林柯爾背景的人。同樣，本來用于制衡董事會的監(jiān)事會，也形成了顧氏人馬以多對少的控制局面。相反，雖然工商銀行旗下順德經(jīng)濟咨詢公司持股高達6.92%，但在公司內(nèi)根本找不到話語權(quán)。

另一方面是開展整風(fēng)運動，樹立個人權(quán)威。同時還人為地制造出一些內(nèi)部矛盾，離間原科龍的關(guān)系網(wǎng)。當(dāng)時，顧認(rèn)為科龍企業(yè)病的根源在于科龍電器內(nèi)部存在嚴(yán)重的派別小團體，因此發(fā)起整風(fēng)運動。從2002 年開始到2004年，每到七八月份，科龍都會如期開展整風(fēng)運動。據(jù)介紹，整風(fēng)運動首先從科龍空調(diào)公司開始，后波及到上百位分公司經(jīng)理、售后主任、傳播科長；白天互相揭發(fā)、自我揭發(fā)，晚上寫檢討、自我反省。整風(fēng)運動后，科龍電器員工的面貌發(fā)生了變化。除副總裁王康平外，科龍電器副總裁兼冰箱生產(chǎn)業(yè)務(wù)主管蔡拾貳、科龍空調(diào)公司總經(jīng)理陳少民、科龍空調(diào)公司營銷本部總監(jiān)張鑄、科龍空調(diào)公司生產(chǎn)經(jīng)營副總經(jīng)理鄭碧林、科龍電器技術(shù)副總裁黃小池等眾多高管相繼離職。十幾個分公司經(jīng)理、26 個傳播科長、十幾個售后主任也被揪斗之后宣布“下課”，直接導(dǎo)致科龍電器史上第三次離職高潮……

正是因為顧雛軍在并購后的企業(yè)運營特別是在人事管理方面暴風(fēng)驟雨式的改革，以及顧雛軍進入科龍后，在壓縮成本、整治企業(yè)腐敗以及在采購和配套方面的大刀闊斧的改革，令很多老科龍人、順德人頗有怨言，從而形成了新舊勢力的針鋒相對。加上隨著顧借雞生蛋的做法和決策上的失誤，如擴張過快、戰(zhàn)線過長等，使得顧陷入四面楚歌之境，綜合因素的作用下，終于讓顧雛軍轟然倒塌。

改良式發(fā)展：和平演變細(xì)無聲

21 世紀(jì)初期，一系列以顏色命名的以和平的、非暴力方式進行的政權(quán)變更方式使得蘇聯(lián)解體，史家稱之為“顏色革命”。與改革式發(fā)展不同的是，改良式發(fā)展就是這種和平演變式的“顏色革命”，它采用的是較為溫和的方式，以溫水煮青蛙的低調(diào)之勢，步步為營，在潤物細(xì)無聲中完成企業(yè)易幟，使企業(yè)走上正軌。

這種改良式的發(fā)展需要企業(yè)的新主人耐得住寂寞，以一種學(xué)習(xí)者的心態(tài)慢慢融入原有企業(yè)的陣營，通過全盤接收—觀察情況、了解現(xiàn)狀、文化融通—建班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍—推陳出新、脫胎換骨的四大過程，使得并購后的企業(yè)江山變色，真正實現(xiàn)新主人新形象的轉(zhuǎn)變。

以美的并購榮事達為例，2004 年11 月，美的集團借道美國美泰克公司收購了榮事達中美合資公司50.5% 的股權(quán)。2005 年7 月，美的集團增持榮事達集團持有的合資公司24.5% 的股權(quán)，由此合計共持有合資公司75%的股權(quán)，對“榮事達”品牌實現(xiàn)了絕對控制。

但美的整合榮事達卻顯得異常低調(diào)，只是在人事方面作了微調(diào)：美的集

團副總裁、制冷事業(yè)部總經(jīng)理方洪波擔(dān)任了合資公司的董事長，原榮事達集團董事長仇旭東任合資公司副董事長，該公司總裁張事平保持原位，美的冰箱的負(fù)責(zé)人李東來任公司常務(wù)副總裁，直接負(fù)責(zé)新合資公司管理架構(gòu)的建立。

在李東來的直接“操盤”下，美的榮事達合資公司果斷撥離非相關(guān)業(yè)務(wù)，成立新的電器營銷公司，并將主要精力集中在重建冰箱營銷隊伍上。事實上，此后的一年多時間里，美的榮事達合資公司非常低調(diào)地進行著并購后的整合工作。關(guān)于兩種企業(yè)文化的融合、全新管理架構(gòu)的搭建以及合資公司整體戰(zhàn)略的制定等工作，外界看來似乎缺少戲劇性，因而很少有媒體深入關(guān)注。

據(jù)美的榮事達提供的資料，2005年，合資公司冰箱國內(nèi)銷售實現(xiàn)100萬臺。在美的榮事達的冰箱業(yè)務(wù)漸漸步入正軌后，美的集團對榮事達開始了“顏色革命”。

2006 年七八月間，美的集團突然傳出內(nèi)部結(jié)構(gòu)調(diào)整的消息，在制冷集團內(nèi)部成立冰箱事業(yè)部，由美的榮事達合資公司總裁李東來兼任美的冰箱事業(yè)部總經(jīng)理。與此同時，以美的榮事達合資公司的洗衣機部分為主體的洗衣機事業(yè)部也宣布成立，美的集團派遣原空調(diào)營銷大將王金亮出任總經(jīng)理。隨后的二個月，原冰箱事業(yè)部總經(jīng)理李東來被調(diào)整回廣州擔(dān)任空調(diào)事業(yè)部總經(jīng)理，而2006 年初從美菱轉(zhuǎn)投美的的冰箱業(yè)元老級人物李士軍正式掛帥美的集團冰箱事業(yè)部。

由此可以總結(jié)一下美的整合榮事達的策略：先由李東來為合資公司輸入新的企業(yè)文化，建立新的管理體系，重點發(fā)展冰箱營銷業(yè)務(wù)，同時維持洗衣機業(yè)務(wù)的穩(wěn)定；然后將逐漸成型的冰箱業(yè)務(wù)與洗衣機業(yè)務(wù)分離，并將其與華凌冰箱業(yè)務(wù)整合，由李士軍這樣一位冰箱產(chǎn)業(yè)經(jīng)驗豐富的管理者接手繼續(xù)發(fā)展；此外派王金亮重整洗衣機業(yè)務(wù)。這樣的思路下，盡管人員變動看上去很頻繁，但是這些人員都是進行“體外循環(huán)”，原榮事達體制內(nèi)的中高層卻很少涉及，此外，整個生產(chǎn)、研發(fā)、營銷的體系也保持了穩(wěn)定。

2006 年11 月24 日，美的首次推出了18 款“美的”牌洗衣機新品，這些洗衣機全部由設(shè)在合肥的美的榮事達合資公司制造，包括8 款滾筒洗衣機、8款波輪洗衣機和2 款干洗機。同時，宣布了美的的品牌戰(zhàn)略，在品牌的市場定位上，“美的”偏重一二級高端市場，“榮事達”側(cè)重三四級低端市場。原有的美的榮事達在全國25 個核心銷售中心，超過3000 個顧客服務(wù)網(wǎng)點和5000多個零售網(wǎng)點，將全面為美的洗衣機開放。在波瀾不驚的二年低調(diào)整合后，榮事達徹底被美的“換了新顏”。

改造式發(fā)展：造血生肌復(fù)活力

改造式發(fā)展是與前兩種發(fā)展模式完全不同的，它以營造企業(yè)造血功能為第一要務(wù)，在此基礎(chǔ)之上，通過并購后企業(yè)的內(nèi)部血液循環(huán)加速，進行生血供氧，逐漸使得企業(yè)在休克中蘇醒過來，恢復(fù)起活力，并通過企業(yè)內(nèi)部的自我改造，煥發(fā)出“第二春”。

前兩種發(fā)展模式在運營發(fā)展的過程中，可能還需要不斷地輸血，以保持新企業(yè)的活力，但改造式發(fā)展模式則在一次性輸血之后，變輸血為造血，要求由并購后的新企業(yè)自我生血，自我發(fā)展，獲得企業(yè)發(fā)展所需的養(yǎng)分，從而解決企業(yè)發(fā)展的動力，這對于新企業(yè)的運營操盤手而言，具有更高的挑戰(zhàn)性。

因此，輸血形式是改造式發(fā)展模式的關(guān)鍵，從目前的眾多并購案中來看，主要有：一是有形資產(chǎn)的輸入，如資金、固定資產(chǎn)、產(chǎn)品等；如TCL 并購湯姆遜案；二是無形資產(chǎn)的輸入，如技術(shù)、管理、理念等，像著名的海爾并購“休克魚”案例；三是有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)相結(jié)合輸入，如東菱凱琴并購?fù)ο匆聶C案。2005 年10 月，以做“西式小家電”起家的“西征冠軍”廣東東菱凱琴集團以1.5 億元從顧雛軍手上全面接管中山威力集團。威力作為曾經(jīng)的洗衣機行業(yè)霸主，東菱凱琴“以?。ㄐ〖译姡┎┐螅ù蠹译姡笔罩庀?，正是其想做好國內(nèi)市場走的一步棋。

為此，東菱凱琴集團把成熟的小家電項目（包括微波爐、制冷項目）的生產(chǎn)線、工人、管理人員以及客戶網(wǎng)絡(luò)等有形資產(chǎn)，全部從順德的母體之中整體打包注入到了收購后的中山東菱威力這個企業(yè)中來。這些產(chǎn)品和運作平臺以及客戶網(wǎng)絡(luò)都是非常成熟的，而且也是東菱凱琴集團非常強勁的盈利項目，因此，威力從并購開始起步，就已經(jīng)是在高起點上面運作，使得威力品牌在整個企業(yè)一開始運作的時候，就已經(jīng)具備了整個企業(yè)的造血功能，為威力的重新改造奠定了良好的基礎(chǔ)。

此后的一年時間里，東菱威力堅持以成熟的小家電項目為造血母體，開始對威力進行了整體規(guī)劃：以成熟的小家電項目維持海外市場優(yōu)勢，以收購后的洗衣機項目為新增長點，主打國內(nèi)市場，在威力洗衣機項目還未實現(xiàn)贏利之前，由小家電項目實現(xiàn)輸血運作，而無需再用東菱凱琴集團的輸血。

經(jīng)過一年的內(nèi)部造血發(fā)展，洗衣機項目開始了新的整合，東菱凱琴集團進行了無形資產(chǎn)的養(yǎng)分輸入。2007 年初，東菱威力公司的洗衣機項目實行了以“快速反應(yīng)、迅速決策”為核心理念的“廠商一體化”經(jīng)營模式，整合整個上下游資源，強化社會分工，把公司的經(jīng)營平臺前移、資源前置，對市場實行深耕細(xì)作。

同時，加大產(chǎn)品創(chuàng)新力度，特別是從產(chǎn)品研發(fā)的模式上加以創(chuàng)新，在整個研發(fā)過程實現(xiàn)倒推制，是從消費者的需求出發(fā)，到底企業(yè)能不能夠滿足這些需求，要滿足這些需求需要多少成本，這些成本是否是消費者愿意付出的等等。一改以往的研發(fā)思維。從而在短時期內(nèi)打造出以太極水搓系列產(chǎn)品為代表的威力新一代產(chǎn)品陣營，并一舉推出了太極水搓、水金剛、水精靈、水玲瓏、威力水手等五大系列產(chǎn)品，六十多款新品機型。特別是威力具有雙核動力的“太極水搓”產(chǎn)品研發(fā)成功，宣告了中國第五代洗衣機的誕生，并一舉打破了國產(chǎn)洗衣機技術(shù)貧血的堅冰，在洗衣機行業(yè)樹立起了新的行業(yè)技術(shù)標(biāo)桿。

從今年7 月起，東菱威力還與中國平安保險公司深度合作，為威力全系列的產(chǎn)品購買了產(chǎn)品責(zé)任險，這是洗衣機行業(yè)唯一一家對產(chǎn)品責(zé)任進行專項投保的品牌。再次，東菱威力開通了4008833456 全國免費服務(wù)熱線，搭建起了代理商、經(jīng)銷商及消費者與威力總部溝通的平臺。依據(jù)東菱威力提供的數(shù)據(jù)，洗衣機項目已經(jīng)在2007 年7 月開始實現(xiàn)贏利。而就在最近，東菱威力還傳出第5000 萬臺洗衣機的下線和華南最大的洗衣機制造基地在中山市阜沙鎮(zhèn)東菱威力工業(yè)園落成投產(chǎn)的消息。經(jīng)過近兩年的生血供氧改造，東菱威力的血細(xì)胞開始進入良性循環(huán)之中，已經(jīng)解決了自我發(fā)展的動力問題。