ＨＲ的角色定位

ｆｉｓｈｅｒｌｊｙ

對于HR 的角色定位，我想引出國際人力資源管理研究院（IHRI）的一個(gè)關(guān)于人力資源經(jīng)理的勝任素質(zhì)模型，其中把人力資源經(jīng)理定義為六大勝任角色：人事管理專家、業(yè)務(wù)伙伴、變革管理者、文化管理者、正直誠信篤行者、戰(zhàn)略績效管理者。應(yīng)該客觀地講，這是對HR 經(jīng)理人在企業(yè)中的角色來定義的一個(gè)理想的、完美的素質(zhì)模型。

角色1：人事管理專家

作為人事管理專家，目標(biāo)是創(chuàng)建一個(gè)新的人力資源及業(yè)務(wù)愿景，同時(shí)降低運(yùn)營成本、去除官僚習(xí)慣，以便提高效率及服務(wù)水平。這是一個(gè)通過建立管理機(jī)制來達(dá)成目標(biāo)的過程，且對人資從業(yè)者最大的考驗(yàn)來自于整個(gè)機(jī)制建立后對其進(jìn)行的價(jià)值的評價(jià)與反思并適時(shí)地調(diào)整。

其實(shí)在這個(gè)過程中，HR 和業(yè)務(wù)的矛盾就開始產(chǎn)生并顯現(xiàn)出來：因?yàn)榻档瓦\(yùn)營成本，去除官僚習(xí)慣，所以鐵定會導(dǎo)致一部分人員的利益受損，矛盾的挑起和激化幾乎是必然的，再加上相當(dāng)一部分HR 人員專業(yè)水平的不足（這在目前中國是個(gè)普遍現(xiàn)象），搞得矛盾重重，大家的關(guān)注點(diǎn)由業(yè)務(wù)本身開始轉(zhuǎn)移到所謂“中立”的HR 部門，指責(zé)甚至謾罵就開始升級，而偏離業(yè)務(wù)調(diào)整的本身。

角色2：業(yè)務(wù)伙伴

業(yè)務(wù)伙伴的角色要求HR 成為管理層有價(jià)值的合作者，以支持戰(zhàn)略計(jì)劃的完成、促進(jìn)管理變革滿足客戶需求，以便實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。所以這時(shí)候HR 經(jīng)理需要和直線管理層一起來對組織的績效承擔(dān)責(zé)任，較主動(dòng)地工作。

因?yàn)镠R 沒有最終決策的權(quán)力，所以只能夠提出一些建議和規(guī)劃，積極尋求自己對于業(yè)務(wù)的貢獻(xiàn)。這種要求對HR也是一個(gè)不小的考驗(yàn)，我們可以看到很多從傳統(tǒng)國企人事部過渡的人力資源部門人員，因?yàn)橐回灥母吒咴谏?，缺乏合作精神，無法和直線業(yè)務(wù)部門進(jìn)行順暢的溝通，這樣無形中成了兩層皮，HR 制定的政策因缺少業(yè)務(wù)支持無法落地，業(yè)務(wù)部門的想法和主張也得不到HR 的理解，無形中又開始出現(xiàn)推諉責(zé)任、扯皮玩太極的現(xiàn)象。

角色3：變革管理者

世界上唯一的不變就是變化，這也是所有老板所遵循的金科玉律。對于代表公司管理導(dǎo)向的HR 部門來講，變革的管理顯然成為了一項(xiàng)常抓不懈的日常工作：根據(jù)已經(jīng)發(fā)生的變化或者為了應(yīng)和即將或必然發(fā)生的變化，對組織相應(yīng)地調(diào)整，以取得組織的相對最優(yōu)解。

從這一點(diǎn)來講：人資和公司員工的“矛盾”是不可調(diào)解的。人總是習(xí)慣于舒適區(qū)，而不愿意被改變，而每當(dāng)HR 高舉變革的大旗而來，相對員工對舊有體制的戀戀不舍，結(jié)果顯而易見。

角色4：文化管理者

企業(yè)人力資源經(jīng)理承擔(dān)著將企業(yè)文化根據(jù)企業(yè)發(fā)展需要進(jìn)行梳理、總結(jié)、澄清、制度化、宣講、貫徹等一系列的職責(zé)。所以我們在招聘的時(shí)候，往往給HR 同事一句話：你就是企業(yè)，你代表企業(yè)的形象。選合適的符合企業(yè)要求，具有企業(yè)血型（DNA）的人，這是一個(gè)高標(biāo)準(zhǔn)化的要求，但是HR努力的方向所在。特別在現(xiàn)行的市場環(huán)境下，招人易，但招一個(gè)合適的人難。這還有因用工失當(dāng)、遇人不淑后的工作成本，勞動(dòng)糾紛成本，所以不容閃失。

角色5：正直誠信篤行者

正直的道德和個(gè)人誠信是每一個(gè)崗位所需要具備的條件，但作為企業(yè)人力資源經(jīng)理的崗位，更是特別需要強(qiáng)調(diào)這個(gè)方面。原因在于，a、人力資源部門的眾多信息屬于機(jī)密信息，需要良好的職業(yè)操守；b、人力資源部門的工作范圍往往涉及到企業(yè)每一位員工的切身利益，受到來自于全體員工的關(guān)注；c 人力資源部門往往代表企業(yè)的核心利益，代表boss 的意愿，深受boss 的信任；d、但某些時(shí)候boss 的意愿與員工的意愿發(fā)生矛盾，甚至與企業(yè)發(fā)展的需求相矛盾的時(shí)候，人力資源經(jīng)理需要代表企業(yè)的利益，和boss 進(jìn)行深入溝通。這些需要人力資源經(jīng)理人具備良好的職業(yè)道德與個(gè)人誠信，否則所有的工作都將失去開展的基礎(chǔ)。

角色6：戰(zhàn)略績效管理者

戰(zhàn)略人力資源管理是近幾年一個(gè)比較火的名詞，大家趨之若鶩。但戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)是什么，恐怕沒有幾個(gè)人能夠答得出來。角色6 的定義可以講是戰(zhàn)略的伙伴，也就是經(jīng)營戰(zhàn)略的伙伴。就是把一般的經(jīng)營戰(zhàn)略作為實(shí)施人力資源戰(zhàn)略的出發(fā)點(diǎn)，在自身內(nèi)部實(shí)施經(jīng)營戰(zhàn)略。講戰(zhàn)略有些玄學(xué)，實(shí)質(zhì)是人資結(jié)合公司的既定方向，圍繞價(jià)值鏈來去工作。戰(zhàn)略性人力資源管理與一般的人力資源管理的本質(zhì)不同就在于它要充分發(fā)揮人的作用，讓內(nèi)部人員從經(jīng)營績效中獲益，采取相應(yīng)的人力資源政策，調(diào)動(dòng)人的積極性，以實(shí)現(xiàn)潛在的價(jià)值。戰(zhàn)略性人力資源管理實(shí)際上就是一條潛在的服務(wù)鏈：內(nèi)部質(zhì)量－員工滿意－員工的忠誠－提高生產(chǎn)效率－產(chǎn)生的價(jià)值－顧客的滿意度－顧客的忠誠－利潤的增長以及戰(zhàn)略績效的實(shí)現(xiàn)。這其實(shí)已經(jīng)是一個(gè)人力資本的概念，尊重個(gè)體的差異，價(jià)值為先。

對于“少天”的疑問，我個(gè)人看法如下：

1、HR 的角色真的公平嗎？

這個(gè)問題可以對應(yīng)角色5 和角色3，把握不好正直誠信的原則的HR 肯定為人詬病，同樣無論是給誰做職業(yè)規(guī)劃，HR遵循的應(yīng)該是組織利益最大化的前提?？纯慈A為的任職資格體系，你能說得出到底為誰服務(wù)嗎？當(dāng)然首要是組織，通過組織利益最大化，企業(yè)承擔(dān)的社會責(zé)任也在此顯現(xiàn)，員工的受益是過程，潛移默化的。華為的黃埔軍校的美名就此得來。

2、HR 實(shí)施的是慈善文化嗎？

企業(yè)文化的無法落地或者形式化是當(dāng)前普遍的一個(gè)現(xiàn)象，但不能據(jù)此講公司和HR 如何不是，其實(shí)在目前的中國企業(yè)的管理平臺，我們還沒有真正學(xué)會去設(shè)計(jì)一個(gè)好的福利體系，去實(shí)現(xiàn)真正的以人為本。但有總比沒有好，哪怕是照搬，但絕對不是慈善文化。

3、績效考核，外行考內(nèi)行合適嗎？

這條可以對應(yīng)角色5，雖然人資對業(yè)務(wù)不在行，但這也是目前的最好的方式了。難道會讓銷售自己考核自己，或者讓財(cái)務(wù)來考核，想必結(jié)果更糟糕。同樣對應(yīng)角色2 和6，這對于人資也是一個(gè)考驗(yàn)，要學(xué)會當(dāng)業(yè)務(wù)部門的伙伴，然后依據(jù)價(jià)值鏈來辦事，真正的使得員工的績效和所得到的收益符合價(jià)值創(chuàng)造的原則。這都是硬功夫，不是一朝一夕就能養(yǎng)成的。業(yè)務(wù)部門的同事該罵就罵，但HR 切不可亂了手腳。

4、強(qiáng)勢文件讓HR 獲得了什么？

這是HR 的問題，就是如何通過和業(yè)務(wù)的密切配合，把當(dāng)前的制度文件梳理，更符合業(yè)務(wù)的實(shí)際。所謂強(qiáng)勢倒談不上，因?yàn)镠R 是相關(guān)文件的歸口和集合，就像財(cái)務(wù)掌管財(cái)政大權(quán)，大家花錢必須走這個(gè)通道一樣。人資的客戶是最難搞定的生產(chǎn)要素：“人”。同時(shí)業(yè)務(wù)部門也應(yīng)該反思，當(dāng)制度征詢公示的過程，大家做了些什么。當(dāng)時(shí)不積極提意見建議，等到制度正式出臺才發(fā)現(xiàn)受限，純屬事后諸葛亮啊。呵呵，這一條各打五十大板。

5、招聘離職，你們的角色是什么？

這估計(jì)是比較初級的HR, 現(xiàn)在誰不知道招人的最好決定權(quán)在業(yè)務(wù)老總啊，人資只是從幾個(gè)原則性的指標(biāo)來審視，沒有太大的問題，不涉及否決指標(biāo)，一般是都能夠得到錄用的。這一點(diǎn)是冤枉了廣大的HR 們，我們可不敢胡作非為。這個(gè)指責(zé)有點(diǎn)“常在河邊走，哪有不濕鞋”的味道，和攻擊采購人員一定腐敗的觀點(diǎn)一樣靠不住行不通。其實(shí)在招人方面，HR 一直是夾著尾巴做人的，不易啊。

6、內(nèi)部培訓(xùn)，主題誰來定？定了誰來講？

這是體系的問題，沒有一個(gè)可操作的培訓(xùn)體系，確實(shí)會有大的問題。上面所說的現(xiàn)象確實(shí)是現(xiàn)實(shí)，但大家這個(gè)體系的任務(wù)來自于雙方，不只是HR 的事情。培訓(xùn)絕對不是負(fù)擔(dān)，但因?yàn)闃I(yè)務(wù)的忙碌，肯定會有沖突，其實(shí)人資也有好多難處，所以現(xiàn)狀自己在思考，通過任職資格體系對人員素質(zhì)明確要求，通過培訓(xùn)積分制調(diào)動(dòng)大家的積極性，成人學(xué)習(xí)，真的不容易，現(xiàn)在需要的是設(shè)計(jì)規(guī)則，使之自動(dòng)自發(fā)，變pull 為push。

7、地位尷尬的抱怨，真的尷尬？

少天這句話算是精到，說到了HR 的角色定位的問題，所以對照6 種角色，捫心自問一下：HR，你是誰，你做到的有多少？