零增長政策下的一枚苦果

佚　名

正所謂成功的企業(yè)其成功經(jīng)驗(yàn)大同小異，而失敗的企業(yè)卻各有各不同的失敗原因。當(dāng)國人還在欷歔于羊城仟村和日本八百伴成為過度擴(kuò)張政策下的犧牲品時，大洋彼岸的美國百年老店蒙哥馬利·沃德公司卻嘗盡了過分保守的零增長政策帶來的苦果。

1872年，推銷員艾倫·蒙哥馬利·沃德在芝加哥開設(shè)了他的第一家郵購商店，他把出售的商品列了一個清單，并告訴遠(yuǎn)離市區(qū)不便購物的農(nóng)場主們怎樣用一張訂貨單訂貨，并且許諾：如果消費(fèi)者對所購商品不滿意，可以不花運(yùn)費(fèi)把商品返送回公司退換。為了打開影響，沃德開始了一系列促銷活動，他帶著幾個人開著巡回推銷貨車，在各地展示公司的商品，同時還為消費(fèi)者提供娛樂活動，邀請顧客參觀公司在芝加哥的工廠。這些措施在現(xiàn)在的營銷人員看來都頗具新意。

毫無疑問，沃德的促銷措施大獲成功，一共有28.5萬人參觀了工廠，這些人成了沃德的首批顧客，帶動著公司業(yè)務(wù)蒸蒸日上。最初，他的訂貨單只有一頁紙，到了1874年，他的商品目錄表成了有72頁紙的小冊子。1884年已達(dá)240頁，將近1萬種商品列入其中。而他的主要競爭對手、后來的零售巨子西爾斯公司在1886年才成立，當(dāng)時它的郵售商品只有一種——手表。其后的幾十年，直到二次大戰(zhàn)前，西爾斯的生意從來沒有超過蒙哥馬利公司。

上世紀(jì)20年代，由于美國交通道路的改善和汽車的普及，農(nóng)場主購物越來越方便，郵購業(yè)務(wù)出現(xiàn)了急劇下滑，蒙哥馬利和西爾斯不約而同地選擇了開設(shè)百貨商店。到1929年年底，沃德已開設(shè)了500家商店，此時的西爾斯還只有300多家。在30年代早期的蕭條歲月里，兩家公司都對已開的商店加以鞏固，淘汰了一些虧損商店，對新開商店進(jìn)行周密的計(jì)劃和調(diào)研，結(jié)果兩家公司都順利地渡過了這場世界性危機(jī)。

二戰(zhàn)之后，西爾斯開始了一場更大規(guī)模的擴(kuò)張運(yùn)動，它深信戰(zhàn)后經(jīng)濟(jì)能復(fù)興，因此下了3億美元的賭注，擴(kuò)大零售商店。戰(zhàn)后頭兩年，它的銷售額就從10億美元猛增至20億美元。而蒙哥馬利公司走的是一條截然相反的道路，新任總裁艾弗里認(rèn)為戰(zhàn)后必有蕭條出現(xiàn)，他預(yù)測說：“戰(zhàn)后經(jīng)濟(jì)狀況的惡化將會使我們對以前熟知的一切感到陌生，我們必須謹(jǐn)慎從事，不能再擴(kuò)大規(guī)模。”

在這種零增長政策下，艾弗里把數(shù)百萬美元存入銀行，這些錢趕得上當(dāng)時美國最好的、名列前茅的銀行的資金儲備。結(jié)果，從1938年到1954年間，蒙哥馬利公司不但沒有發(fā)展，反而在后退，店鋪數(shù)從600家減到508家，而此時狡猾的西爾斯卻在不斷擴(kuò)張，從原先的496家增至718家，遠(yuǎn)遠(yuǎn)地將對手拋在了后面。蒙哥馬利就是在這種謹(jǐn)慎中將自己的陣地拱手讓給了別人，失去了競爭份額。直到今天，它也沒有再建立起這種競爭基礎(chǔ)。

此后的歲月里，蒙哥馬利公司幾經(jīng)轉(zhuǎn)手，幾經(jīng)兼并，幾經(jīng)擴(kuò)展，盡管保住了它在美國零售業(yè)前十的位子，但令人遺憾的是，它的市場定位越來越模糊。過去，它一直以出售大眾化商品而深受美國居民的歡迎，而后來，它卻一改初衷，走中高檔路線，其百貨商場變成集家用電器、家居裝飾、家庭用品、服裝、汽車修理、金銀首飾為一體的綜合商場，完全丟失了原有的廉價經(jīng)營特色。

與此同時，沃爾瑪、西爾斯、凱馬特、彭尼等大型零售公司卻死守住中低收入消費(fèi)者為主體目標(biāo)的市場，加上全國各地大量涌現(xiàn)的專賣店也來積極搶占市場份額，蒙哥馬利的日子越來越難熬。1995年，公司略有虧損；1996年，公司虧損達(dá)2.49億美元；1997年上半年，公司虧損高達(dá)2.5億美元。由于公司身負(fù)14億美元的巨額債務(wù)，供貨商不愿繼續(xù)提供商品，銀行也不愿提供新貸款，在兩面夾擊下，蒙哥馬利不得不申請破產(chǎn)保護(hù)。

美國一位資深的零售顧問這樣評論：蒙哥馬利早在幾十年前就死了，現(xiàn)在，他們只是補(bǔ)辦一個體面的告別式而已。