主動前瞻的破冰之旅

編者按:不做飲水機(jī)旁的會議總裁，而是把精力集中在自身的影響圈。作為沃爾沃的中國掌門人，吳瑜章先生一再強(qiáng)調(diào)主動前瞻對于一個企業(yè)的重要性。從主動前瞻到主動反應(yīng)模式，是一個企業(yè)成功的關(guān)鍵之所在。

1989年7月，吳瑜章懷揣著亞力桑那州立大學(xué)國際市場學(xué)的文憑，作為第一代“海歸”回到北京?！爱?dāng)別的“海歸”還沒有離岸的時候，我已經(jīng)爬到比較高的地方了?！睍r至今日，沃爾沃集團(tuán)全球副總裁吳瑜章這樣調(diào)侃自己。1997年吳瑜章毅然辭職，選擇了有“瑞典國寶”之稱的沃爾沃公司，雖然職位和待遇都降了一大截兒，他還是決定賭一下。

現(xiàn)在，作為沃爾沃的中國掌門人，吳瑜章被媒體冠以“中國商用車行業(yè)的精神領(lǐng)袖”、“中國物流改革的急先鋒”，2006年，吳瑜章以高票當(dāng)選中國EMBA十大風(fēng)云人物。在吳瑜章的名片上，唯獨(dú)沒有看到沃爾沃的職位。但是，這并不能否定吳瑜章在沃爾沃重卡大中國區(qū)的領(lǐng)袖地位。在吳瑜章的帶領(lǐng)下，沃爾沃卡車銷售從最初每年的20余臺到1000多臺，并連續(xù)8年蟬聯(lián)歐美重卡品牌在中國的銷量冠軍。他創(chuàng)造了沃爾沃商用車品牌認(rèn)知度和品牌排名的奇跡，品牌排名從最初的第十一位提升到近乎第一的位置，而吳瑜章幾近于坐火箭式的升職速度就很好地體現(xiàn)了吳瑜章對于沃爾沃的杰出貢獻(xiàn)。

主動前瞻是關(guān)鍵

在《基業(yè)長青》中，作者習(xí)慣性地把那些有百年歷史的悠久企業(yè)稱之為高瞻遠(yuǎn)矚的公司，而在吳瑜章的字典里，高瞻遠(yuǎn)矚被換成了主動前瞻，由此可見，其實(shí)作為一個優(yōu)秀的公司，首要的也是真正的第一點(diǎn):說到底不管是《基業(yè)長青》的說法還是吳瑜章的說法，就是一定要有前瞻性。這恐怕也是一個企業(yè)的根本動力所在。目光短視的公司是缺乏想象力的公司，看不到未來是不能為公司治理提供一個有自己特色、符合自己成長道路的治理體系的。

吳瑜章說，主動前瞻就等于負(fù)責(zé)任。真正前瞻的人是想著要先承擔(dān)責(zé)任，勇于承擔(dān)責(zé)任?！捌鋵?shí)我小時候是很不負(fù)責(zé)任的一個人，這些年來主觀的意識上是培養(yǎng)自己主動前瞻的概念”，吳瑜章笑談。我們的本性是去行動，而不是被動地做出反應(yīng)，要認(rèn)識到我們的職責(zé)是使事件發(fā)生?！爱?dāng)一個蘋果掉下來砸在牛頓身上的時候，他想到的是萬有引力定律，而不是想著多掉幾個蘋果下來，這就是主動前瞻。”吳瑜章說。

要對整個的協(xié)調(diào)負(fù)責(zé)任，這樣就必須要有機(jī)結(jié)合才能夠以我為中心，又必須結(jié)合所有價值鏈的人的利益。因?yàn)樾枰獙λ性谝粋€價值鏈上的人共同奮斗的目標(biāo)而努力，做一個負(fù)責(zé)任的人，所以在面對機(jī)會的時候，必須是以一種主動前瞻的反應(yīng)模式進(jìn)行出擊，對此進(jìn)行判斷，這也是吳瑜章一直強(qiáng)調(diào)的“市場戰(zhàn)爭學(xué)”的核心理念，把市場看作是一場戰(zhàn)爭，而不是以一種被動反應(yīng)的模式來應(yīng)對。被動反應(yīng)其實(shí)就是一種消極反應(yīng)模式，甚至是不反應(yīng)。作為一個公司的領(lǐng)袖，被動反應(yīng)無疑是致命的，可以直接把一個企業(yè)帶向毀滅。

“飲水機(jī)旁的會議總裁”，一般只是把精力集中在關(guān)注圈。吳瑜章所說的主動前瞻就是要擴(kuò)大自身的影響圈，擴(kuò)大積極的能量，把精力集中在影響圈，這才是可行的。吳瑜章所率領(lǐng)的沃爾沃卡車公司采取“糧草先行”的戰(zhàn)略，提供便捷的售后服務(wù)，不但能從上海等地建立的備件庫中隨時快速調(diào)用配件，還能以其高效的全球物流系統(tǒng)將工廠生產(chǎn)的配件直接送到用戶的卡車旁邊。由于一直遵循著市場戰(zhàn)爭規(guī)律，采取主動前瞻的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，保證了沃爾沃卡車連續(xù)多年歐美品牌卡車銷量第一的位置。

從主動前瞻到反應(yīng)之間，沒有任何借口可找。受到刺激的過程是一個加密的過程，而自由選擇也是很重要的。自身的反應(yīng)代表了自己的選擇，這種反應(yīng)的過程就是解密的過程。吳瑜章把這個從加密到解密的過程解釋為管理的過程。威爾奇說選擇會帶來巨大的壓力、更苛刻的客戶和更加激烈的競爭對手和競爭環(huán)境。通過獨(dú)立的意志的選擇，解密的時候就可以達(dá)到我們想要的東西。

吳瑜章說，成功學(xué)的中心思想就是主動前瞻，而在這個過程中，籌劃最關(guān)鍵。吳瑜章提出一個“渠成水自到”的理念，就是“打鐵先要自身硬”，要主動地把自身的準(zhǔn)備做好，這樣在機(jī)會來的時候才不會被機(jī)會消滅，而是主動去消滅機(jī)會。吳瑜章總是在強(qiáng)調(diào)一點(diǎn):機(jī)會是敵人。按照一般邏輯，我們總是在說怎樣抓住機(jī)會？但是吳瑜章認(rèn)為機(jī)會不是沒有，而是經(jīng)常有很多機(jī)會，主動前瞻的人就是要學(xué)會怎樣去消滅那些機(jī)會，只有消滅了多余的機(jī)會，才可以抓住100％屬于你自己的，這樣才能變成自己的資源。吳瑜章批判地認(rèn)為水到渠成其實(shí)是一種被動反應(yīng)，是一種偶然的小概率事件，而不分青紅皂白地被水沖走才是必然的;而心想事成則是一種不勞而獲的想法，以為去普陀山燒燒香就可以獲得成功的想法是極其荒謬的。很多企業(yè)都是憑借僥幸心理取得一點(diǎn)成功，但是只要有一次失誤就會落得一敗涂地。

吳氏戰(zhàn)略:被打敗的兒女親家

沃爾沃卡車公司始建于1928年，總部在瑞典哥德堡，是歐洲最大、北美第二大卡車制造商。沃爾沃集團(tuán)內(nèi)最大的沃爾沃卡車公司，主要開發(fā)、制造并銷售各種中型和重型卡車。沃爾沃卡車的長期成功是因?yàn)槲譅栁稚钪蛻糍I的不單是卡車本身，其實(shí)買的是一個能夠有效運(yùn)轉(zhuǎn)并能盈利的“工廠”。因此，沃爾沃卡車的經(jīng)營理念是向客戶提供一整套具有競爭力的運(yùn)輸解決方案。這與其基于質(zhì)量、安全和環(huán)保的傳統(tǒng)核心價值緊密結(jié)合。

讓吳瑜章一直津津樂道的是:在臺灣的長容船運(yùn)，世界第五大船運(yùn)公司，吳瑜章利用突然降價和偷襲的辦法使得沃爾沃將競爭對手打敗，即使競爭對手和對方是兒女親家也不管用。這就讓吳瑜章更加堅(jiān)信，商場如戰(zhàn)場，在商場上，是沒有人情可講的。但是，想要一劍封喉就必須要找到對手最致命的弱點(diǎn)，集中全部力量進(jìn)行突破。從那一仗開始，對手就再也沒有翻過身來。吳瑜章說，他只是想做一個成功者，而不是英雄，因?yàn)橛⑿凼切枰袚?dān)風(fēng)險的。吳瑜章形容自己只是一個“做得稍微成功一點(diǎn)，而且還危機(jī)重重的企業(yè)領(lǐng)頭人”。吳瑜章認(rèn)為，成功是一小步一小步地從下到上的不斷進(jìn)步，這種進(jìn)步是要腳踏實(shí)地的，想要一口吃個胖子的人，總有一天會被噎死。

吳瑜章是在1997年進(jìn)入沃爾沃卡車公司的。他說，回國后的前五年也許是一生中最失敗的五年，想著自己是要做在大浪來時的弄潮兒還是被淘出去的沙子？所以一直摸索自己的位置在哪里，也就是尋找一個適合自己的定位，他認(rèn)為成功之道是要做到“聽到、知道、悟到、得道”，在明白聽到什么的基礎(chǔ)上，知道自己該怎么做，悟到怎樣的道理，才有可能得道。

吳瑜章說，戰(zhàn)略其實(shí)就是一種態(tài)度和策略，要從why/what/how/who/when/how much這六個角度來考慮問題。戰(zhàn)略是沒有規(guī)律的，因?yàn)樗皇强茖W(xué)。戰(zhàn)略通過創(chuàng)造性的新穎的逆向思維產(chǎn)生，搞清楚別人都在做什么，然后做到與眾不同，與眾不同意味著自己有可能就是第一個吃螃蟹的人，戰(zhàn)略是持久的忍耐，是永不放棄。戰(zhàn)略的本質(zhì)在于不做什么，而戰(zhàn)略的真諦在于你到底想要什么，戰(zhàn)略無處不在。

吳瑜章認(rèn)為打造一個情商高的團(tuán)隊(duì)很重要，高效企業(yè)的基礎(chǔ)，整個系統(tǒng)就是從溝通、理解開始，共同達(dá)成一個團(tuán)隊(duì)，把事情完成，就能夠成功。這個團(tuán)隊(duì)必須具有前瞻性、系統(tǒng)性、實(shí)用性的特點(diǎn)，在情商高的基礎(chǔ)上，能力是關(guān)鍵，一個成功的團(tuán)隊(duì)要看一點(diǎn):能力在資源的基礎(chǔ)上，能不能最大化？而豪華團(tuán)隊(duì)也許死得更快。在沃爾沃，公司的三大特點(diǎn)就是:主動前瞻、倒金字塔和跨團(tuán)隊(duì)全方位溝通。職務(wù)越高，級別越低，讓一線的信息自上而下最快地傳到金字塔底端，也就是公司的最高管理層。團(tuán)隊(duì)有五種機(jī)能障礙，缺乏信任、懼怕沖突、欠缺投入、逃避責(zé)任、無視結(jié)果?，F(xiàn)在很多團(tuán)隊(duì)就是這樣。“我是一個典型情商高、智商不高的人，我成功僅僅是因?yàn)閺腁點(diǎn)到B點(diǎn)之間，我選了最短的那條路”。打造一個卓越的“倒金字塔團(tuán)隊(duì)”，吳瑜章講究的都是他一直秉承的“渠成水自到”的理念。

飛輪效應(yīng)

在沃爾沃，吳瑜章將儒家體系和市場戰(zhàn)爭學(xué)成功地結(jié)合起來，而吳瑜章本人也是深受儒家學(xué)說的影響，他認(rèn)為只有在國富民有食的年代才盛行儒家。在談到儒家文化對于沃爾沃的影響的時候，吳瑜章說瑞典文化是在樸實(shí)無華的基礎(chǔ)上的文化，這同時也符合儒家文化。沃爾沃在基礎(chǔ)部分體現(xiàn)的是瑞典文化，在表象部分體現(xiàn)的是中國文化，深入理解雙方文化的異同，找到共性，將兩者結(jié)合起來，就可以得到意想不到的成功。

在沃爾沃，做一個負(fù)責(zé)任的公司負(fù)責(zé)人，吳瑜章說其實(shí)靠的就是主動前瞻的體系。在談到基業(yè)長青的公司為什么能夠成功的時候，吳瑜章說，當(dāng)主動前瞻的飛輪轉(zhuǎn)動起來以后，就會不斷有新的人借了以前的資源加能力，又去抓了更好更新的機(jī)會。飛輪不停地在轉(zhuǎn)，利用原有的資源不斷培養(yǎng)新的能力再去抓新的機(jī)會，不斷地走這個輪回，其實(shí)還是一個飛輪效應(yīng)。

與此同時，吳瑜章也在抨擊中國很多企業(yè)的平均壽命其實(shí)很短，他認(rèn)為這是資源加能力抓的機(jī)會而機(jī)會又大于能力。當(dāng)機(jī)會多了的時候，人就容易頭腦發(fā)熱、大腦缺氧，有的人腦子一拍，我有很多機(jī)會，往往失敗的人就是這樣的人，中國很多企業(yè)，特別是私營企業(yè)，平均壽命很短的原因不是機(jī)會少，而是機(jī)會太多，中國的發(fā)展太快了，在很多機(jī)會面前，覺得這是我的，那也是我的，最好都是我的，永遠(yuǎn)停留在我的概念上。內(nèi)部資源加能力是懸崖，消滅機(jī)會以后，資源變大了，能力變大了，而不是各領(lǐng)風(fēng)騷兩三年，結(jié)果肯定是失敗。

當(dāng)今社會，是一個信息流、資金流、物品流的社會。在中國文化的思維模式下，企業(yè)更注重來自于權(quán)威的信息，政府對信息傳遞有很強(qiáng)的影響力。吳瑜章給中國企業(yè)的一個忠告是:從人治變成系統(tǒng)治是一個關(guān)鍵，很多企業(yè)雖然有系統(tǒng)，但是人治的部分還很多。標(biāo)準(zhǔn)化做得少，透明化做得少。關(guān)鍵是要不斷溝通，吳瑜章說在沃爾沃，他每天做的事就是在不斷地溝通溝通再溝通。要讓這些制度和系統(tǒng)必須自上而下地執(zhí)行。很多企業(yè)的很多制度、系統(tǒng)不能是只為下邊的人制定的，而上邊的人隨時可以達(dá)到推翻，這樣的話，公司治理就不可能發(fā)生。

耶魯商學(xué)院副院長薩能費(fèi)爾德評價吳瑜章是“一個既能融會貫通中西文化經(jīng)濟(jì)理論，精確掌握著中國從古至今發(fā)展脈絡(luò)，又深諳國際公司在中國成功之道的學(xué)者”，是不無道理的。吳瑜章的身影活躍在國內(nèi)著名高校的講壇和各類經(jīng)濟(jì)峰會上，深受儒家學(xué)說影響的吳瑜章說他只是在探討儒家的哲學(xué)體系和現(xiàn)代成功學(xué)之間的關(guān)系，要系統(tǒng)化地去看待這個問題，而不是偶爾抽取大師或哲人的一句話來掩蓋我們做得不對的東西。

在談到是否介意別人把他稱為儒商的時候，吳瑜章說:“其實(shí)我平時講儒家不是很多，反而是講市場戰(zhàn)爭學(xué)、孫子兵法和毛澤東思想更多一些。沒有什么人說我是儒商，在別人評價我的時候，一般都說我先是學(xué)者才是企業(yè)家?！?/p>