索尼ＰＫ東芝

白　璐

日本式經(jīng)營創(chuàng)造了東芝傳奇，也創(chuàng)造了索尼神話，然而對日本式經(jīng)營，批判的聲音不絕于耳。京都大學(xué)的佐和隆光教授認為，日本式經(jīng)營只有在經(jīng)濟持續(xù)增長的時代才有存在的價值，并強烈建議現(xiàn)在日本式“特異體制”應(yīng)該盡快改造為世界性的普遍主義。但是也有為數(shù)不少的學(xué)者堅持認為，與西方的不同，恰恰是日本的強勢所在，日本式經(jīng)營需要調(diào)整，但決不能失去特色。

東芝和索尼同為綜合電子、電氣設(shè)備領(lǐng)域的日本公司，但是企業(yè)創(chuàng)立和發(fā)展的方式和經(jīng)營模式都各不相同。東芝是傳統(tǒng)的日本財團體系內(nèi)發(fā)展的核心制造業(yè)企業(yè)，而索尼是流離于日本財團外東西合璧的企業(yè)。在經(jīng)歷2001年全行業(yè)的衰退后，東芝正慢慢走向復(fù)蘇，銷售額逐年穩(wěn)步回升，而索尼略顯得躊躇不前。

成長模式的差異

東芝的發(fā)展和日本的外部經(jīng)濟環(huán)境是密不可分的。從一開始，東芝就是一個和日本軍國主義結(jié)合在一起的軍需國策公司。當(dāng)時，東芝是生產(chǎn)雷達等軍用通訊機器的主要廠商。二戰(zhàn)結(jié)束前，東芝已發(fā)展成為約有90家工廠、10多萬職工的大型綜合電機廠商。朝鮮戰(zhàn)爭爆發(fā)后，美國軍隊急需軍用通訊器材，東芝抓住時機，擴大軍需品的生產(chǎn)。1950年，東芝的銷售額還不到50億日元，到1953年就上升到200億日元。

東芝的成功依賴于經(jīng)營管理和人才戰(zhàn)略上的優(yōu)勢。1953年，總裁石坂泰三在赴美訪問后，為東芝引入“市場營銷學(xué)”的概念，東芝是日本第一個全面推行市場營銷觀念的公司。1964年奧運會之后，東芝聘請土光敏夫出任東芝總經(jīng)理，土光敏夫在管理中全力推行“重擔(dān)主義”和“適才所用”的用人路線。為了使會議開得簡短而有實效，他提出了著名的土光“會議律”——五提倡:提倡爭議，提倡各抒己見，提倡全體發(fā)言，提倡不超過一小時，提倡站著開會。

索尼的成功走的是和東芝截然不同的道路,回顧索尼60年的發(fā)展史,技術(shù)上的持續(xù)創(chuàng)新是索尼成功的基石。1950年索尼制造并銷售了日本首臺錄音機,1955年出售了日本首臺半導(dǎo)體收音機,1957年研發(fā)并生產(chǎn)出袖珍型半導(dǎo)體收音機,并開始出口美國。20世紀(jì)60年代，索尼進入高速發(fā)展時期?！白鰟e人沒做過的”是索尼創(chuàng)始人井深大在1946年訂下的信條。索尼注重產(chǎn)品研發(fā)創(chuàng)新，引導(dǎo)產(chǎn)業(yè)變革,特麗瓏彩色電視機、Walkman等眾多創(chuàng)新產(chǎn)品在全球市場取得了巨大的成功。

發(fā)展方向的差異

東芝的產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向，主要是在原有優(yōu)勢領(lǐng)域的高投入和高產(chǎn)出，更注重企業(yè)的長遠發(fā)展。東芝著重發(fā)展核電事業(yè)、半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)等基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)，以及擁有軍工生產(chǎn)的背景，因此得到了日本政府極大的支持和幫助。東芝的主營業(yè)務(wù)包括了三大基礎(chǔ)業(yè)務(wù)社會基礎(chǔ)設(shè)施、數(shù)碼產(chǎn)品和電子設(shè)備。東芝各行業(yè)互相支持穩(wěn)步發(fā)展，數(shù)字產(chǎn)品和電子元器件，覆蓋了高成長領(lǐng)域，而社會基礎(chǔ)系統(tǒng)是穩(wěn)定的事業(yè)與堅實成長的基礎(chǔ)。

2006年10月，東芝以42億美元收購西屋電氣77%的股份。對于如此斥巨資完成收購，總裁西田厚聰表示東芝是以“二十年遠景”來評估這項收購。

索尼作為獨立發(fā)展的上市公司，主要依靠大力發(fā)展現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)拉動集團的盈利。索尼的優(yōu)勢在于，集團很大部分的收入來源于游戲娛樂產(chǎn)業(yè)和金融產(chǎn)業(yè)。索尼核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域包括電子、游戲、娛樂行業(yè)和金融。最近幾年索尼的電子產(chǎn)業(yè)相繼出現(xiàn)巨額虧損，公司盈利主要來自游戲產(chǎn)業(yè)、娛樂產(chǎn)業(yè)和金融產(chǎn)業(yè)。

1989年，基于索尼在全球視頻音頻等電子領(lǐng)域的優(yōu)勢，索尼決定進軍娛樂產(chǎn)業(yè)，發(fā)揮“增效和趨同”作用。鑒于上世紀(jì)90年代電腦行業(yè)的高利潤率，索尼在1996年進入電腦行業(yè)。

變革模式的差異

東芝的改革重點是從經(jīng)營入手，尋求集團內(nèi)的扶持和協(xié)作精神，追求集團利益的最大化，體現(xiàn)了極強的日本特色。90年代中期以來，東芝縮小了董事會，精簡了企業(yè)管理層，東芝通過各所屬公司的協(xié)作關(guān)系，尋求更大的發(fā)展。

2001年制定的三年中期事業(yè)計劃中，東芝注重信息技術(shù)等關(guān)鍵成長領(lǐng)域，特別是移動通信的應(yīng)用和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)。現(xiàn)在東芝集團公司在世界各地擁有300多家經(jīng)過整頓強化的子公司和16萬多名優(yōu)秀員工，正在用整合的實力應(yīng)對新挑戰(zhàn)。

索尼的變革更多的是挑戰(zhàn)傳統(tǒng)運營模式創(chuàng)造新型市場為企業(yè)快速創(chuàng)造利潤。出井深之為了應(yīng)對索尼在新千年所面臨的巨大挑戰(zhàn)，提出了索尼“60變革計劃”。重整電子業(yè)務(wù)的計劃是以發(fā)展半導(dǎo)體技術(shù)為重點來支持家用電子產(chǎn)品和流動電子產(chǎn)品。重整娛樂和金融業(yè)務(wù)的計劃重點是把各種娛樂渠道加以整合并把非核心業(yè)務(wù)出售。

新任CEO霍華德·斯金格認為電子業(yè)務(wù)應(yīng)該是索尼的核心，娛樂電影則是索尼的增長性的業(yè)務(wù)，而游戲產(chǎn)品由于產(chǎn)品生命周期的因素面臨著很多的不確定性，金融業(yè)務(wù)應(yīng)是索尼增長的發(fā)動機。

組織管理的差異

在公司股權(quán)結(jié)構(gòu)方面，東芝主要是三井財團系企業(yè)持股,股權(quán)結(jié)構(gòu)比較穩(wěn)定，因此東芝的發(fā)展方向和管理模式相對比較穩(wěn)定,更關(guān)注企業(yè)的長遠發(fā)展和長期利潤。在最高領(lǐng)導(dǎo)人任用上，東芝也更多體現(xiàn)了三井財團內(nèi)部的調(diào)整和選拔機制。在企業(yè)組織和人事管理制度上,東芝與三井旗下的其他企業(yè)一樣,采用了日企傳統(tǒng)的“終身雇傭制”和“年功序列制”。

索尼是在日本和紐交所上市的公眾持股公司，企業(yè)管理者更為關(guān)注股東回報和企業(yè)短期利潤。相比東芝的變化，索尼變革力度更大。出井深之上任后獨立董事的設(shè)立、經(jīng)理人期權(quán)的引入等，特別是出井深之對索尼董事會實施了徹底改革，索尼的董事會初期有40多位公司成員，幾位外部董事。經(jīng)過改革，在他離任時外部董事達到8名，內(nèi)部董事僅剩下3名。索尼董事會從形式和從運轉(zhuǎn)方式上來看都更像一家美國公司的董事會，其國際行政會議不是在東京而是在紐約開會。它的官方語言不是日語而是英語，甚至它的最高領(lǐng)袖不是日本人而是英籍美國人。

2005年3月7日，索尼任命美國哥倫比亞廣播公司前總裁霍華德·斯金格擔(dān)任索尼公司董事長兼ＣＥＯ，從電器元件部門成長起來的中缽良治則擔(dān)任索尼總裁兼索尼電子部門的首席運營官，索尼愛立信的ＣＥＯ井原勝美則因為業(yè)績出色而被提升為索尼ＣＦＯ，索尼從此進入了三巨頭管理時代。