ＩＢＭ是平的

2006年10月，IBM全球首席采購官約翰·帕特森（John Paterson） 將他的辦公室從紐約搬到了深圳，他將在這里管理IBM在全球60多個國家和地區(qū)、400多個城市的7500名采購人員，這是IBM的總部機構(gòu)首次遷出美國本土。

IBM的現(xiàn)任董事長、總裁和CEO彭明盛（Samuel J. Palmisano）正帶領(lǐng)IBM實踐著在變平的世界中公司如何成長和轉(zhuǎn)型，全球采購中心的搬遷是其最新的舉措。從之前的國際化企業(yè)，到目前的跨國企業(yè)，再到未來的全球整合企業(yè)，藍色巨人依然是這新一波全球化浪潮中的弄潮兒。

“新興的全球整合企業(yè)就是一個為追求新的目標而改革其戰(zhàn)略、管理和經(jīng)營業(yè)務(wù)的公司，在全球范圍內(nèi)整合生產(chǎn)和價值交付。國家邊界越來越不能劃定企業(yè)思想或?qū)嵺`的界限了?！迸砻魇⒄f。

在中國，IBM已經(jīng)作為中國商業(yè)的偶像和榜樣存在了多年，其業(yè)務(wù)模式、經(jīng)營思路乃至企業(yè)文化早已讓眾多的中國企業(yè)家們爛熟于胸，然而，面對全球整合的新形勢，IBM又該如何在中國尋找自己的定位？

IBM是平的

從跨國公司到全球整合企業(yè)，藍色巨人依然是這一波新的全球化浪潮中的弄潮兒，這一公司形態(tài)的全新演變，對IBM中國又意味著什么？

很多人都沒有想到，作為IBM的現(xiàn)任董事長、總裁和CEO，一向以行事沉穩(wěn)低調(diào)著稱的彭明盛（Samuel J. Palmisano）居然會選在這樣一個時機正式、高調(diào)的訪華，并且全程向媒體開放。因為就在11月初，“IBM涉嫌卷入中國建設(shè)銀行前董事長張恩照受賄案”的新聞剛一披露，立刻就成為了全球各大科技媒體的熱門話題；同時，作為全球唯一一家可以和IBM平起平坐的IT公司，惠普前幾天發(fā)布了2006財年（截至2006年10月31日）的財報，其高達917億美元的全年營收將很有可能超過IBM在今年年底交出的成績單，這也意味著惠普即將成為全球最大的IT公司。而這一殊榮，IBM已經(jīng)享有多年。兩條消息都注定會讓IBM尷尬，但彭明盛還是來了。

彭明盛印象

11月14日下午，北京展覽館劇場成了藍色的海洋，這里正在舉行2006年度IBM大中華區(qū)員工大會。能夠容納2000多人的會場被擠得滿滿當當，就連過道上也站滿了人，臺上由IBM員工組成的“深藍合唱團”正在演唱，曲目是選自貝多芬第九交響樂的《歡樂頌》以及《長江之歌》。IBM中國公司的其他6000名員工和IBM全球的35萬名員工，都將通過在線方式同時收看此次大會的現(xiàn)場轉(zhuǎn)播。

“這兩首歌代表了我們今天的主題，為什么我們與眾不同？”作為大會主持人，IBM大中華區(qū)董事長兼總裁周偉解釋說，“首先《歡樂頌》代表了我們是充滿生氣、快樂、團結(jié)、有進取心的一群人。第二首《長江之歌》，則代表了IBM公司在中國，我們扎根中國，但是我們跟很多其它企業(yè)不一樣，我們把我們?nèi)虻闹腔酆腿虻难劢缛诤系街袊某砷L浪潮里面，因此我們對中國過去20多年的成長有所貢獻。而因此，我們帶來了IBM中國公司今天的成長?！?/p>

話音剛落，一位戴著圓圓的金邊眼鏡，堆著滿面笑容的中年人走上舞臺，安靜的會場突然變得嘈雜起來?？拷^道的IBM員工們幾乎都站了起來，他們紛紛伸出手，試圖與這位看起來很和氣、稍微有些發(fā)福的高個子美國人打招呼。

他就是彭明盛。這并不是他的第一次中國之行，卻是第一次以IBM董事長、總裁兼CEO的身份如此公開、高調(diào)的亮相。當天上午，他剛剛在釣魚臺與中國教育部、衛(wèi)生部簽署了一系列合作協(xié)議，這些合作將作為IBM在華最新戰(zhàn)略計劃的一部分，與10月份剛剛落戶深圳的IBM全球采購中心、在北京新成立的SOA解決方案中心、攜手雷曼兄弟共同啟動的1.8億美元“中國投資基金”一起，構(gòu)成IBM進一步深入中國市場的戰(zhàn)略框架。

就像人們事先預料的那樣，彭明盛和周偉都對“受賄丑聞”避而不談，但這絲毫也沒有影響大家的熱情?；蛟S是很少有機會和彭明盛這樣重量級的商業(yè)領(lǐng)袖近距離接觸，身處員工大會現(xiàn)場的觀眾們都有種難以抑制的興奮之情。當彭明盛在演講時提到，IBM將在未來2年內(nèi)投資1億美元，支持在不久前IBM策劃的一場“創(chuàng)新即興大討論”（Innovation Jam）中所產(chǎn)生的10項新商業(yè)計劃時，全場的掌聲立刻響成一片。

據(jù)IBM中國的員工介紹，彭明盛很喜歡中國。自他2003年1月1日正式上任以來，他幾乎每年都會來中國，但幾乎每次都是悄悄的來，又悄悄的離開。除了必要的拜訪政府部門和客戶之外，彭明盛也曾帶著他的孩子們到中國旅游過，長城和故宮是他最喜歡的景點。

熟悉彭明盛的人都說他對任何事情都充滿了“一往無前的勇氣”，正是這種勇氣，讓這位來自普通藍領(lǐng)家庭的男孩從IBM公司最平常的市場協(xié)調(diào)員開始，歷任CEO行政助手、IBM外包解決方案子公司ISSC主席、IBM服務(wù)器部門總經(jīng)理、首席運營官等一系列職務(wù)之后，毅然接過了其前任CEO郭士納的接力棒。

周偉曾經(jīng)這樣評價他的兩位上司：“郭士納已經(jīng)把IBM帶上了一座高峰，而彭明盛則需要把IBM帶去另外一座更高的高峰。郭士納在想怎么樣才能讓大象跳舞，而彭明盛想要做到的，是如何讓IBM往日的光輝重新燃起來，就像上世紀六七十年代的IBM那樣，不是晚上的月亮，而是白天的太陽?！?/p>

IBM眼中的全球化

近四年來，彭明盛用一系列行動告訴人們，IBM正在接近自己的目標。電子商務(wù)、隨需應變、面向服務(wù)、全球整合企業(yè)……由彭明盛所推動的這些戰(zhàn)略陸續(xù)被全球的IT界公認為不可逆轉(zhuǎn)的潮流和趨勢。同時IBM也逐漸意識到，昔日的跨國公司定位已經(jīng)不足以準確表達自己的愿景。

“在全球化的辯論中，許多人錯誤地把20世紀時跨國公司的形象絲毫不變地強加給未來，誤以為未來的跨國公司和今天甚至于昨天的跨國公司沒有什么兩樣?！边@是彭明盛今年3月發(fā)表在美國《外交雜志》中的一篇名為《全球整合企業(yè)》（《Globally Intergrated Enterprise》）的文章中所表達的觀點，他認為，全球化有三個階段，相對應的，公司的演變也有三個階段，對于大公司而言，未來的方向就是成為全球整合企業(yè)。“簡單地說，新興的全球整合企業(yè)就是一家為追求新的目標而改革其戰(zhàn)略、管理和經(jīng)營業(yè)務(wù)的公司：在全球范圍內(nèi)整合生產(chǎn)和價值交付。國家邊界越來越不能劃定企業(yè)思想或?qū)嵺`的界限了。”

這也就不難理解，IBM為什么對托馬斯·弗里德曼的暢銷書《世界是平的》如此情有獨鐘。在當今的全球商業(yè)環(huán)境中，競爭的界限正在漸漸消失，IBM正在逼迫自己變成一家全球整合企業(yè)，而不再僅僅只是一家本地化做得很到位的跨國公司。

彭明盛這樣告訴他的中國員工：“你們不能只做中國最好的跨國公司、最好的跨國公司員工，而要做中國最好的公司、中國最好的員工?！睆?004年開始，周偉就經(jīng)常把“IBM中國不是一家跨國公司，我們要把跨國公司去掉，我們是中國IBM，而不是IBM中國”這樣的話掛在嘴邊，盡管這正是IBM一直試圖營造的企業(yè)形象—一家與中國經(jīng)濟一起成長起來的受人尊敬的領(lǐng)袖企業(yè)，但到了今天，周偉的表達方式又有了新的演繹：“我們將在全球化、全球整合的IBM公司里面扮演更重要的角色?！?/p>

為了迎接面貌一新的全球化浪潮，IBM正在全球范圍內(nèi)進行著部署?！癐BM過去在世界上的每個主要國家都在復制一個‘完整的’IBM公司，比如說IBM德國、IBM法國、IBM日本等等，每家公司都是一個相對獨立的‘小王國’，有自己的后臺機制、人力資源部、財務(wù)部、處理各種業(yè)務(wù)流程的業(yè)務(wù)部門等等?！盜BM公司負責中國和印度業(yè)務(wù)發(fā)展的副總裁Michael Cannon Brookes對媒體說，“這雖然有益于培養(yǎng)本地人才和了解本土市場，但從成本和效益上看卻并非最佳做法。從兩三年前的‘全球整合企業(yè)時代’開始，我們認為沒有必要再在每個國家都復制一個完整的IBM。”

今年年初，IBM將其利潤的主要來源—全球服務(wù)部（IGS）進行了機構(gòu)改組和交付模式的調(diào)整，試圖打破全球范圍內(nèi)由各國分公司的界限所造成的資源不足等問題，借此來強調(diào)全球資源和知識資產(chǎn)的共享和復用。

在彭明盛此次訪華前一個月，這樣的改變也降臨到了中國。2006年10月，IBM全球首席采購官John Paterson 將他的辦公室從紐約搬到了深圳，他將在這里管理IBM在全球60多個國家和地區(qū)、400多個城市的7500名采購人員，這也是IBM的總部機構(gòu)首次遷出美國本土。而據(jù)Paterson表示，亞洲市場的重要性和在這個地區(qū)培養(yǎng)起成熟的供應體系是這次搬遷的主要原因以及主要目的。

正如彭明盛對他的中國員工所說：“我們對中國有多少投資，是看你們能夠承擔多少責任，當你們有能力承擔更多責任的時候，我們就會賦予你們更多的信任和投資?！币虼嗽诮衲?0月，當SOA全球方案中心在中國北京和印度普納同時揭幕的時候，IBM SOA全球方案中心中國中心負責人林旭光向記者透露，在IBM內(nèi)部，一場爭取更多總部投資的競爭早已悄悄展開。

中國商業(yè)的IBM基因

1994年，當周偉剛剛接受總部任命來到中國時，整個IBM中國只有500多名員工，10多位高層經(jīng)理。在對亞太區(qū)總裁報告業(yè)績的時候，有些行業(yè)的負責人給出的業(yè)務(wù)數(shù)字竟然只能是一個尷尬的“0”。但當時周偉的一位美國同事對他說的話讓他至今記憶猶新：“這個地方真好，只要伸出手去，就能摘到果子?！焙髞淼氖聦嵶C明，在中國市場上，摘到果子的機會果然很多。自上世紀90年代以來，中國經(jīng)濟始終保持高速增長，而伴隨中國經(jīng)濟的起飛，IBM中國的成長速度也令人咋舌。

到了今天，這家1979年進入中國、1992年正式成立的外國獨資IT企業(yè)，已經(jīng)成為了在中國最受尊敬和最為人贊賞的企業(yè)之一。IBM目前已在中國的22個城市設(shè)立了辦事機構(gòu)，其中包括今年新成立的四家辦事機構(gòu)；IBM在中國已擁有約9000家業(yè)務(wù)伙伴；并設(shè)有跨國企業(yè)在華最早的研究中心—IBM中國研究中心，另外還有IBM中國系統(tǒng)中心、IBM中國創(chuàng)新中心以及IBM全球八大研究中心之一的中國開發(fā)中心等等。根據(jù)IDC的調(diào)查數(shù)據(jù)，IBM在國內(nèi)中間件、服務(wù)器、IT服務(wù)市場的市場占有率均高居榜首。

隨著IT應用的不斷深入，IBM對于中國社會和經(jīng)濟的影響力也變得越來越大。北京市地稅局的IT系統(tǒng)負責人就曾經(jīng)說過：“我們跟IBM合作是因為我相信IBM是這個世界上最不可能倒閉的公司，因為它在金融和政府的關(guān)鍵領(lǐng)域應用得太多了?！?/p>

在IBM中國內(nèi)部，他們往往將自己在中國的發(fā)展歷程分為三個階段。從1979年到1989年，稱為戰(zhàn)略嘗試階段。在這個階段里，IBM主要是通過投資來學習，所經(jīng)營的產(chǎn)品也基本上只有PC，在中國的業(yè)務(wù)也不是在本地進行管理。自1989年開始，則進入了戰(zhàn)略投資階段。此后10年，IBM真正開始融入中國社會，產(chǎn)品也不再僅僅是PC，而是包括了大型機等等在內(nèi)的很多條產(chǎn)品線，開始進入金融電信等重要的國民經(jīng)濟命脈行業(yè)。從2000年到現(xiàn)在，則是已經(jīng)進入了全面融入的階段。

“IBM對于中國的銀行來說，扮演了兩個最主要的角色。一個角色是幫助股份制銀行、商業(yè)銀行變成上市銀行，通過傳授給它們來自IBM全球的銀行方面的經(jīng)驗?！敝軅フf，“另一個角色是引進最新的科技幫助這些銀行改變它們在整個信息基礎(chǔ)設(shè)施方面的面貌，把分散的設(shè)施進行集中?！?/p>

周偉曾經(jīng)被戲稱為中國IT行業(yè)的教父，與其說這是周偉本人的影響力，倒不如說是IBM中國對中國IT行業(yè)的影響力。國內(nèi)最成功的IT企業(yè)之一華為，其研發(fā)體系IPD（Integrated Product Development：集成產(chǎn)品開發(fā)）就是由IBM幫助建立的。華為總裁任正非將IPD放在了華為10年改良計劃的最前面，因為IPD給華為帶來的不僅僅是研發(fā)的科學化和50%的研發(fā)費用和周期節(jié)省，而是一種新的更先進的管理模式。自IPD開始，華為的人力資源管理和薪酬體系、客戶關(guān)系管理、I/T戰(zhàn)略規(guī)劃、組織變革和成本核算/財務(wù)預算等等，都陸續(xù)發(fā)生了變化。

同時，盡管IBM出售連年虧損的PC業(yè)務(wù)是為了切掉不符合其整體戰(zhàn)略的低利潤部門，但是無論如何，聯(lián)想在收購IBM PC之后，使這一國內(nèi)PC企業(yè)真正成為了國際化的公司，從企業(yè)形象到經(jīng)營思路都有了翻天覆地的變化。當年，聯(lián)想董事長楊元慶在宣布收購IBM PC業(yè)務(wù)的新聞發(fā)布會之后，曾對周偉表示過特別的感謝，現(xiàn)在看來更是有著特別的意義。

IBM已經(jīng)作為中國商業(yè)的偶像和榜樣存在了多年，其業(yè)務(wù)模式、經(jīng)營思路乃至企業(yè)文化更是早已讓眾多的中國企業(yè)家們爛熟于胸，然而，面對全球整合的新形勢，IBM又該在中國如何尋找自己的定位？此次IBM大中華區(qū)員工大會上，有位員工向彭明盛問了這樣一個問題：“您覺得在全球整合的情況下，IBM中國將扮演怎樣的角色？”彭明盛回答說：“我覺得IBM中國公司能做很多工作，首先建立和客戶的關(guān)系。大的銀行、電信公司和石化集團如果不想只在中國做生意，我們可以幫他。但不能想當然，女士們、先生們，如果你在這個地方發(fā)生任何事情，破壞了我們和銀行、政府關(guān)系的話，那么一切都完了。”

新航程

彭明盛的話隱有所指。盡管“張恩照受賄案”已經(jīng)在全球鬧得沸沸揚揚，但隨后的一條消息，幾乎讓所有人轉(zhuǎn)移了注意力。在彭明盛此次訪華的同時，已持續(xù)了一年有余的廣東發(fā)展銀行股權(quán)重組很“巧合”的有了定論。11月16日，一個由花旗集團（Citigroup）牽頭的財團斥資243億元人民幣，獲得了對廣發(fā)行的控股權(quán)。其中，花旗集團、中國人壽以及中國國家電網(wǎng)公司分別持股20%，中信信托和普華投資將分別控股12.8%和8%。值得注意的是，IBM將以約1.5億美元的代價持有廣發(fā)行4.7%的股份，這也是非金融行業(yè)的外國公司第一次入主中國銀行業(yè)。

作為目前中國銀行業(yè)最大的技術(shù)設(shè)備和服務(wù)提供商，IBM在中國金融領(lǐng)域的地位非同一般，并且有著深厚的歷史積淀，廣發(fā)行超過80%的IT系統(tǒng)和設(shè)備均是由IBM提供的。而通過此次入股廣發(fā)行，IBM已經(jīng)把觸角延伸到了更遠的地方。僅僅提供技術(shù)和服務(wù)，已不足以完全迎合IBM下一步的行動節(jié)奏。

這場景就好像兩年前，IBM剛剛開始在全球范圍內(nèi)宣講其“整合”理念時出現(xiàn)的局面一樣。《商業(yè)周刊》發(fā)表在去年4月18日的封面文章《超越藍色》中這樣寫道：“別在意什么計算機和技術(shù)服務(wù)了。IBM現(xiàn)在想要整合客戶的運作流程，甚至是直接幫其運營一些管理機構(gòu)?！睋?jù)說IBM這樣的靈感是來自于三年前彭明盛和寶潔CEO雷富禮（A.G. Lafley）的一次商務(wù)會晤。當時雷富禮讓彭明盛估計一下，在寶潔公司的10萬名員工中，有多少是在其人事管理系統(tǒng)中的薪水檔案上登記在冊的，彭明盛沒作聲。但雷富禮的回答讓他非常震驚：寶潔只能管理員工總數(shù)的1/4。

這讓彭明盛深受啟發(fā)。當自己的客戶有了新的需求出現(xiàn)，為什么IBM不去滿足這些需求呢？于是在過去的三年間，彭明盛開始將這些想法融入到公司的發(fā)展戰(zhàn)略中去，目光也漸漸不再僅僅盯住計算機產(chǎn)業(yè)?！渡虡I(yè)周刊》認為，彭明盛開始重新定位IBM的發(fā)展，現(xiàn)在IBM不僅僅出售服務(wù)和IT技術(shù)，而且還在利用公司強大的資源優(yōu)勢，集結(jié)從軟件程序員到3300名科研人員的整體力量，來幫如寶潔之類的客戶解決問題，甚至是直接運營客戶的機構(gòu)，比如財務(wù)系統(tǒng)、客戶關(guān)系管理系統(tǒng)以及人力資源管理系統(tǒng)等等?！拔覀?yōu)榭蛻舻霓D(zhuǎn)型提供了基礎(chǔ)?！迸砻魇⑦@樣說道。

與此同時，IBM也在按照自己的節(jié)奏進行著新一輪的轉(zhuǎn)型。盡管周偉強調(diào)，在IBM進行全球整合的情況下，這是對IBM中國的機會，但他同時也承認，這也意味著IBM中國要跟更多的競爭對手進行競爭?！耙驗閾挠幸惶鞎桓偁帉κ执驍。晕覀儸F(xiàn)在怎么樣去做對的事、把錢投到對的領(lǐng)域、讓過去20年辛苦建立的一些基礎(chǔ)變得更成熟，這是我們的壓力。”

弗里德曼說：“應對平坦世界的第一條規(guī)則就是，當世界變得平坦，并且你也感受到這種壓力時，你應該挖掘自己的潛力迎接挑戰(zhàn)，而不是修建各種保護墻?！敝軅ピ?jīng)開玩笑：“以前在IBM中國規(guī)模還很小的時候，每一季度做多少老板們無所謂，其他地方補一補就好了?？墒乾F(xiàn)在規(guī)模比較大了，每一季度、每個月底董事長都會來問候一下我最近身體怎么樣，或者北京天氣怎么樣?！?/p>

周偉已經(jīng)為IBM工作了38年，擔任IBM大中華區(qū)董事長兼總裁的職位也已有11年。最近幾年，關(guān)于何時退休的問題，他已經(jīng)被不同的人問了無數(shù)次，每次他都回答說：“我還沒有做決定，還早嘛。不過關(guān)于我退休后會去做什么，我已經(jīng)做了兩個決定，第一個是，如果IBM需要我，我隨時抽時間來幫忙；第二個決定，我不會寫書?！?/p>

IBM的中國角色

經(jīng)過十年來的梳理，IBM已經(jīng)明確了全球整合企業(yè)的最新目標。在中國商業(yè)已經(jīng)很IBM化的同時，IBM也將更加中國化。

《互聯(lián)網(wǎng)周刊》：IBM在過去的十年中經(jīng)歷了許多重大轉(zhuǎn)變，最近幾年也陸續(xù)推出了很多戰(zhàn)略性的概念，比如電子商務(wù)、隨需應變、整合等等，您如何總結(jié)這些轉(zhuǎn)變？

周偉：我認為IBM有三個很重要的階段。以前IBM給人家的印象就是很強、很大的硬件公司，而我們希望把IBM變成一家解決方案公司，幫助客戶制定解決方案，這并不代表所有的應用，而是幫助客戶想出解決方案，而且是建立在一個互聯(lián)網(wǎng)的機制上的，這就是電子商務(wù)。另外全球信息工業(yè)的改變，其結(jié)構(gòu)慢慢從硬件變成了硬件加軟件加服務(wù)。以前我們是賣技術(shù)，而在互聯(lián)網(wǎng)的影響下，出現(xiàn)了技術(shù)的改變，我們懂得怎樣幫你把你的業(yè)務(wù)和應用轉(zhuǎn)移到新的平臺上。隨需應變，企業(yè)變得更快、成本管理得更好，你才能做到更專注。技術(shù)和知識只是一部分，公司管理流程的改變也要做一部分，我們會幫助你解決這個問題，但是這不是一個新的產(chǎn)品，不是實驗室里的一些新發(fā)明，也不是新的技術(shù)趨勢，而是所有企業(yè)希望追求的工作狀態(tài)的改變。

在這三個階段，IBM扮演的角色不一樣。以前是一家很強的廠商，接著是解決方案的提供者，然后是能給客戶帶去很有競爭性的業(yè)務(wù)模式的供應商。

《互聯(lián)網(wǎng)周刊》：對于中國的銀行客戶來講，IBM扮演什么樣的角色？

周偉：IBM扮演兩個最主要的角色。一是在它們準備上市的過程中，我們在此方面的經(jīng)驗，可以幫助它們改善流程，引進和應用新的技術(shù)，使其產(chǎn)品開發(fā)更快，風險管理做的更細。二是可以引進最新的科技幫助這些銀行改變其整個信息基礎(chǔ)設(shè)施，把信息集中在一起。大部分銀行實際上已經(jīng)開始了，特別是第二部分。

《互聯(lián)網(wǎng)周刊》：但是對于許多國內(nèi)銀行而言，其流程改造是落后于基礎(chǔ)建設(shè)的，如果體制不改變，強有力的技術(shù)基礎(chǔ)并不見得能帶來所有的創(chuàng)新。在這種情況下，如果一邊是基礎(chǔ)建設(shè)，一邊是管理，您認為什么更重要？

周偉：我認為幾件事情是需要配套完成的?；A(chǔ)設(shè)施的事情比較簡單，很多銀行就率先開始做。至于流程的改善，流程是跟經(jīng)營戰(zhàn)略方面的滯后有直接關(guān)系的，需要把一步步都弄清楚了再來做。

《互聯(lián)網(wǎng)周刊》：IBM已經(jīng)進入中國20多年了，其對華戰(zhàn)略或者策略方面有什么樣的延續(xù)或者變化嗎？

周偉：變化很多。前十年，我們還在嘗試如何開拓中國市場，在戰(zhàn)略方面投入了十年，早期有很高的期望，同時也有很大的失望。上世紀90年代初，我們做了一項很大的決定：中國市場還是要留，還是要繼續(xù)投入。有一段時間我們中國的辦事處還是在向IBM日本報告，由IBM日本支持我們。

第二階段我認為是從1993年到2000年，這是我們?nèi)嫱顿Y、發(fā)展的一個階段。我們用很短的時間把我們在國外可能需要10年、20年的基礎(chǔ)建立了起來，在短短的5年到7年里，把研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)、租賃全都一口氣做了。

我們現(xiàn)在是第三階段，一般說來都是收成階段。但其實不是，我認為這是融合的階段，把IBM中國跟中國經(jīng)濟融合起來，使IBM真正在全球運作起來。第一階段是全力投資，第三階段則是把它拉回去變成全球主要的一部分。

《互聯(lián)網(wǎng)周刊》：用5年到6年的時間，在中國把研發(fā)、生產(chǎn)等各個環(huán)節(jié)都建立起來，你們是如何做到的？

周偉：我們跟總部有一個全盤的規(guī)劃，希望在中國做什么樣的事情。實際上早在1993年的時候，我們就和政府的有關(guān)部門簽過一項合作備忘錄，其中包括23項合作，涉及一些具體事情，比如研究中心的籌建、生產(chǎn)廠房以及跟大學合作的項目。我們說過要做的事情肯定會做得很完善，會給大家做一個很好的示范。