內(nèi)外交錯的對手戲

技術換渠道，還是渠道換資金?面對市場的進一步開拓，各種內(nèi)外交錯的選擇擺在了國內(nèi)外軟件企業(yè)面前

競爭就像一場永無止境的比賽。從“體力”上看，在你爭我奪了十幾年之后，管理軟件廠商們在中國的較量已經(jīng)從“短跑”進入到“馬拉松”。計世資訊（CCW Research）的研究表明，2005年，國內(nèi)排名前五位的管理軟件提供商基本沒有太大的變化，用友、金蝶、SAP、甲骨文和神州數(shù)碼依舊穩(wěn)如泰山。

然而換個角度從“智力”上看，大家面對市場變化的十字路口，如何選擇方向卻各有異同。其實無論是SAP還是用友，無論是戰(zhàn)略合作還是加入不同陣營，廠商們的目的只有一個，即在擴大現(xiàn)有收入的同時，為自己下一步的發(fā)展打下堅實的基礎。異與同并不重要，重要的是誰，和要去什么方向。而方向，當然要由市場說了算。

渠道比拼合縱

IT業(yè)有句老話，“得渠道者得市場”，而隨著市場成熟度的提高，軟件業(yè)也在進一步印證著這個理論。一直以來，國內(nèi)管理軟件廠商的強項在渠道，而國外企業(yè)的強項在于產(chǎn)品。但當越來越多的國外公司或開拓、或收編、或合資或合作而獲得渠道能力后，中國管理軟件廠商的危機感驟然加劇。

“我們?nèi)ツ晖ㄟ^分銷，也即渠道銷售，占到整體收入的10％。SAP全球營業(yè)收入的10％來自于分銷，在中國也基本上是這個比例。當然，我們希望把這個數(shù)字進一步提高，現(xiàn)階段維持在10％到15％之間?！盨AP中國區(qū)副總裁、渠道業(yè)務部總監(jiān)黃驍儉告訴本刊記者。

從2005年開始，為使SAP All in One與 SAP Business One在中國本土有更多的中小企業(yè)用戶，SAP著手在中國大力發(fā)展代理商和合作伙伴?！按砩逃袃蓚€層級，一個層級相當于總代理，目前在中國我們有四個總代，紫光、東軟、鑫毅力和上海達策?？偞旅婢褪歉鞯貐^(qū)直接的代理機構。”在前不久的亞太區(qū)開發(fā)大會上，SAP宣布啟動名為“Partner Edge”(優(yōu)勢渠道伙伴)的計劃。該計劃方案是把SAP未來所有和渠道相關的東西都將放在這個平臺上，如渠道的模式、流程、產(chǎn)品、價格等。黃驍儉表示，“Partner Edge”的目的在于保證渠道合作伙伴的質(zhì)量。

對于SAP的動作，國內(nèi)廠商顯然有所提防，也加緊了自身渠道的整合步伐。2006年初，在用友渠道大會上，用友軟件董事長王文京向到會的400多家渠道商明確表示，用友將在渠道體系上進行改革，在中低端產(chǎn)品市場上加重分銷力度。在用友公司內(nèi)部，“向渠道商要效益”已經(jīng)成為2006年的一大口號。

其實，用友早在去年就已經(jīng)單獨組建了商業(yè)伙伴總部，來專門發(fā)展銷售伙伴?！艾F(xiàn)在，我們的產(chǎn)品線比較多，每個產(chǎn)品線分銷直銷的銷售策略不一樣，比如中端U8業(yè)務是直銷和分銷并存，我們今年要加強產(chǎn)品分銷的力度，并發(fā)展專業(yè)廠商作為我們的伙伴。”王文京表示。調(diào)整之后，用友自己的各分公司將更多轉(zhuǎn)向高端產(chǎn)品直銷。

與SAP的渠道自建方法不同，國外廠商與本土廠商的渠道比拼還有另一種策略，即通過自身的技術優(yōu)勢和資金實力進行合作或合資。早在2003年，甲骨文就試圖通過與聯(lián)想合作的“鯤鵬計劃”，借助聯(lián)想發(fā)達的渠道網(wǎng)絡銷售自己的軟件產(chǎn)品。雖然由于軟硬件渠道最終無法形成互利關系，計劃不了了之，但這種國內(nèi)外廠商之間的資源互換從此愈演愈烈。比如用友U8較早前與微軟的合作，以及最近NC事業(yè)部放棄原有的應用服務器平臺而投向IBM WebSphere的平臺。

在加大自身投資的同時，微軟也不遺余力推動研發(fā)聯(lián)盟。5月24日，微軟宣布和中華網(wǎng)軟件集團（CDC軟件）組成戰(zhàn)略聯(lián)盟，為中國客戶開發(fā)、推廣其CRM產(chǎn)品提供應用軟件。作為協(xié)議內(nèi)容的一部分，雙方將攜手在中國提供微軟Dynamics客戶關系管理平臺及CDC軟件的c360客戶關系管理附加軟件，作為客戶現(xiàn)場應用的軟件方案。

比較而言，由于資金所限，國內(nèi)管理軟件廠商的研發(fā)投入在整體上要遜色很多。以用友為例，盡管在去年相繼發(fā)布了U861和NC3.1后，其它新品也很快進入市場，其在研發(fā)上下的工夫也不小，但和動輒上億美元砸向開發(fā)的國外同行比起來，套用某用友高管的話講，還是“很有差距”。

對此，用友只好另辟蹊徑。用友的策略是放棄部分平臺開發(fā)，聚焦核心產(chǎn)品。在與IBM的合作計劃中，用友將聯(lián)合IBM開發(fā)NC產(chǎn)品，并向客戶首要推薦IBM WebSphere平臺。作為回報，IBM將在研發(fā)、培訓等合作上投入一定的人力、物力，如IBM中國研發(fā)中心指定資深技術經(jīng)理配合用友研發(fā)、建立一套針對WebSphere的“用友高級培訓計劃”、雙方研發(fā)中心將定期交流、IBM將開放其全球伙伴資源等等。

資本滲透雙刃劍

無論是渠道還是研發(fā)，現(xiàn)在的競爭早已不是一兩家廠商之間的競爭，而是聯(lián)盟和聯(lián)盟之間的抗衡。喜歡“大而全”的甲骨文采取的是收購的辦法，而其它廠商顯然更中意合作聯(lián)盟，并且資本手段正成為一種越來越穩(wěn)固、越來越被廣泛接受的紐帶。SAP與東軟的合作當然屬于后者。

在5月22日的簽約儀式上，東軟集團董事長劉積仁表示，未來SAP不參與東軟集團的管理，但是雙方會共同成立一個專門的委員會，由他本人和SAP的西曼共同負責，來組織協(xié)調(diào)雙方的資源，推進合作。但對于敏感的投資細節(jié)，雙方都表示不能透露，業(yè)界傳聞是SAP投入1000萬歐元，在東軟集團持股比例2%。

其實早在2000年，SAP與東軟就開始了業(yè)務上的合作，當時僅限于產(chǎn)品的代理和相關的培訓。有業(yè)內(nèi)分析人士對記者說，由于目前在國內(nèi)市場SAP的大單趨于飽和，開發(fā)中小企業(yè)市場是發(fā)展業(yè)務的惟一出路；而對于東軟來說，此前分別聯(lián)盟BAAN和金算盤進軍ERP市場均以失敗告終，此次若能借SAP一炮打響，可能是其邁向ERP產(chǎn)品獨立供應的又一次機遇。此外，SAP平臺產(chǎn)品NetWeaver面向電信、金融等行業(yè)銷售，靠直銷根本難以打開局面，而東軟恰好在這些領域有大量客戶，而以外包為主的東軟國際化戰(zhàn)略顯然又需要SAP這樣的支持者。“只有資本合作才能達成上述目標?！痹撊耸勘硎?。

微軟攜手浪潮、中軟，SAP投資東軟，這一系列資本運作完成之后，跨國軟件公司在中國的戰(zhàn)略布局已初露端倪。利用與中國優(yōu)勢軟件企業(yè)合作來擴大自己的平臺陣營，并將部分非核心軟件研發(fā)轉(zhuǎn)移到低成本的中國，成為跨國公司最主要的戰(zhàn)略意圖，在中國市場擴大份額則是順勢而為。

對于國內(nèi)企業(yè)，在技術上追隨國際大公司，以擴大國內(nèi)市場份額，已成為一種再現(xiàn)實不過的趨勢。用友選擇了UAP平臺和ERP，金蝶則選擇了中間件和ERP兩條腿走路。這種趨勢證明，國內(nèi)企業(yè)正逐步達成共識，試圖準確對自己在全球產(chǎn)業(yè)鏈上進行定位，以保持快速成長，這顯然比在各種技術和自主開發(fā)之間猶豫不決要明智得多。而且對于土生土長的本地軟件企業(yè)來講，要想成功國際化，沒有外力的支持，難度可想而知。

但是，資本同時也是一把雙刃劍。北京郵電大學軟件學院院長宋茂強教授在接受《互聯(lián)網(wǎng)周刊》采訪時表示：“中國軟件企業(yè)在接受資本進入時應當保持慎重?！睉斂吹?，當渠道優(yōu)勢被此類合作所逐漸轉(zhuǎn)換甚至蠶食之后，國內(nèi)企業(yè)是否想好了自己的下一張籌碼，還不得而知。而在最近，普華永道對全球149位企業(yè)高管進行調(diào)查后得出了這樣一個結(jié)論：軟件公司將成為未來三年內(nèi)最有可能被收購的對象。對中國企業(yè)來說，危險就在身邊。

宋茂強認為，資本方面的合作模式在未來會愈演愈烈。據(jù)他推測，國內(nèi)管理軟件兩強——用友、金蝶接受外資入股的可能性非常大。根據(jù)計世資訊最新的研究報告，中國ERP市場需求會在2008年達到增長最高峰，此后增長開始放緩。也正因為如此，本輪的投資呈現(xiàn)出加快市場圈地的趨勢?，F(xiàn)在，SAP通過東軟這樣的企業(yè)解決了短板后，估計也會迫使用友、金蝶做出一些策略調(diào)整。由此可見，在外資的滲透中，行業(yè)整合正在提速，內(nèi)外交錯的聯(lián)盟較量若隱若現(xiàn)。