惠普加速

在成本控制之外，惠普還需要在決定公司未來(lái)發(fā)展方向的核心問(wèn)題上繼續(xù)證明自己。

在某次新聞發(fā)布會(huì)上，有記者向來(lái)自惠普中國(guó)的發(fā)言人提問(wèn)：“作為世界上最大、產(chǎn)品線(xiàn)也最長(zhǎng)的IT公司之一，惠普公司是否已經(jīng)找到了一個(gè)統(tǒng)一各集團(tuán)資源，實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)快速增長(zhǎng)的發(fā)展方向？”

這位發(fā)言人微笑著說(shuō)：“惠普確實(shí)是世界上最大的IT公司之一，我們擁有業(yè)界最完整的產(chǎn)品線(xiàn)，提供端到端的服務(wù)，能夠滿(mǎn)足不同層次用戶(hù)的各種需求。盡管我們?nèi)齻€(gè)集團(tuán)所服務(wù)的客戶(hù)群并不一樣，但我們都會(huì)盡全力為客戶(hù)提供全面優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。”

這次對(duì)話(huà)從側(cè)面體現(xiàn)出了惠普公司的特色。這家IT界的龐然大物，在飛速發(fā)展、競(jìng)爭(zhēng)激烈的IT行業(yè)，產(chǎn)品線(xiàn)如此之長(zhǎng)、客戶(hù)層面如此之廣，內(nèi)部溝通和管理如此復(fù)雜，“大”反而有可能拖慢前行的腳步。如何拉著這輛戰(zhàn)車(chē)快速前進(jìn)，才是惠普必須解決的問(wèn)題。

著眼現(xiàn)實(shí)

當(dāng)卡莉2005年黯然離開(kāi)自己位于加州的辦公室時(shí)，繼任者馬克·赫德面臨的也許是惠普前所未有的艱難局面：惠普的股價(jià)在一路下滑，從1999年7月到2005年2月，惠普的股價(jià)縮水了63%。華爾街建議出售PC業(yè)務(wù)、分離打印機(jī)業(yè)務(wù)的聲音不斷，仿佛惠普已經(jīng)一只腳邁到了懸崖邊緣。

僅僅一年半以后，外界對(duì)惠普的態(tài)度便來(lái)了一個(gè)180度的大轉(zhuǎn)彎。自從赫德上任以來(lái)，惠普的股票幾乎翻了一番，到目前為止股價(jià)達(dá)到了每股36.17美元，為2001年以來(lái)的最高。資本市場(chǎng)的追捧自有其理由，惠普的營(yíng)業(yè)額已連續(xù)五個(gè)季度持續(xù)增長(zhǎng)，剛剛發(fā)布的惠普2006年第三季度財(cái)報(bào)顯示，截止7月31日的第三季度惠普收入為219億美元，比去年同期增長(zhǎng)5%，而凈利潤(rùn)更達(dá)到14億美元，大大超出去年同期的水平。

顯然，以擅說(shuō)數(shù)字和成本控制聞名的這位新老板，在運(yùn)營(yíng)控制上功力非凡。干脆利落、腳踏實(shí)地是大家普遍對(duì)他的評(píng)價(jià)。他給惠普員工最深的印象是“他不會(huì)去和你談未來(lái)多少年的宏偉藍(lán)圖，他告訴員工的只有一點(diǎn)，你必須達(dá)到眼下的指標(biāo)，否則你根本沒(méi)機(jī)會(huì)談未來(lái)?！?/p>

也許要讓惠普這輛龐大的戰(zhàn)車(chē)迅速實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)增長(zhǎng)，目前最需要的就是這種著眼現(xiàn)實(shí)，注重執(zhí)行的風(fēng)格。如果說(shuō)卡莉像個(gè)明星，不時(shí)有天才的想法，赫德就是個(gè)低調(diào)的實(shí)干家，強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略的執(zhí)行。曾經(jīng)用成本控制和卓越的管理能力拯救過(guò)NCR公司的赫德，現(xiàn)在正在用精簡(jiǎn)人員、簡(jiǎn)化架構(gòu)等同樣的方式提升惠普公司從上到下的執(zhí)行力。而惠普戰(zhàn)車(chē)快速前進(jìn)的動(dòng)力，首先就來(lái)自于這種由上到下的堅(jiān)決執(zhí)行力。

此外，從長(zhǎng)期發(fā)展來(lái)看，業(yè)界一致認(rèn)為，對(duì)于惠普而言，CEO最重要的任務(wù)是調(diào)整惠普公司的內(nèi)部業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、整合優(yōu)化資源、控制管理成本，讓這家戰(zhàn)線(xiàn)極長(zhǎng)的公司在同一個(gè)方向上加速狂奔，這才是惠普長(zhǎng)期的基本利益。

上任一年半以來(lái)的事實(shí)也證明，赫德的成本控制策略已經(jīng)初見(jiàn)成效，但是除此之外，他還需要在平衡龐大的打印機(jī)業(yè)務(wù)和疲軟的計(jì)算機(jī)業(yè)務(wù)、決定惠普公司未來(lái)發(fā)展方向等關(guān)系到惠普能否脫胎換骨的核心問(wèn)題上繼續(xù)證明自己。

成本利器

龐大的企業(yè)普遍面臨居高不下的成本問(wèn)題，這曾經(jīng)是現(xiàn)在仍是讓惠普頭痛的問(wèn)題之一。甫一上任，赫德就以快刀斬亂麻的方式直奔主題，不管是什么人、部門(mén)和背景，一切以數(shù)字說(shuō)話(huà)。因?yàn)樗溃瑩屟鄣呢?cái)報(bào)才是董事會(huì)和華爾街真正喜歡的東西，而自己施展的空間很大程度上取決于華爾街的認(rèn)同。

控制成本理所當(dāng)然地成為重中之重。為了加強(qiáng)對(duì)運(yùn)營(yíng)成本的控制，赫德的第一把火便燒向了精簡(jiǎn)人員。從去年7月到今年的10月31日，惠普將裁減15300名“非銷(xiāo)售人員”。他的短期目標(biāo)是到2006財(cái)年底，惠普能節(jié)約9億美元到10.5億美元的成本，這部分節(jié)約下來(lái)的成本將有一半用于強(qiáng)化業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)的再投入，其余則將計(jì)算為惠普的運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)。長(zhǎng)期目標(biāo)則是希望從2007財(cái)年開(kāi)始，惠普每年能節(jié)約19億美元的成本，其中包括16億美元的人力成本和3億美元的福利金。赫德希望，惠普需要能將成本控制在與主要對(duì)手更為接近的水平。

惠普很快就收到了積極的反饋。負(fù)責(zé)惠普PC銷(xiāo)售的PSG（信息產(chǎn)品及商用渠道集團(tuán)）今年第二季度業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)了10%，運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)為2.48億美元，占收入的3.6%，大幅超過(guò)去年同期1.47億美元的運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)。分析人士認(rèn)為，PC價(jià)格的下降與利潤(rùn)的上升，反映出惠普控制成本的策略收到了良好的效果。但赫德對(duì)此還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不滿(mǎn)意。在惠普估算的2006財(cái)年數(shù)據(jù)中，收入為910億美元，利潤(rùn)為80億，“我們還有830億美元的成本費(fèi)用，可以運(yùn)作的空間很大。”

但是成本的下降，也伴隨著惠普為達(dá)到精簡(jiǎn)高效而必須面對(duì)的陣痛。在最新一輪裁員中，惠普已經(jīng)精簡(jiǎn)了將近一萬(wàn)五千名員工，而在過(guò)去的許多年里，惠普一直以為雇員提供終生職業(yè)聲譽(yù)而聞名。同時(shí)，削減2.5億美元到5億美元的非核心研發(fā)費(fèi)用也引來(lái)了一些非議，盡管惠普發(fā)言人聲稱(chēng)此次裁員和削減費(fèi)用只會(huì)影響到惠普研發(fā)的非核心環(huán)節(jié)。而實(shí)際上，去年惠普大約花費(fèi)35億美元用于研發(fā)，占其年收入的4%左右，這個(gè)數(shù)字夾在它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手IBM的6%和戴爾的1%之間?；萜?qǐng)?jiān)稱(chēng)，為了提高產(chǎn)品利潤(rùn)率，惠普在核心產(chǎn)品上的研發(fā)投入不會(huì)受到影響。

加速

赫德的第二把火指向了內(nèi)部組織架構(gòu)調(diào)整，旨在降低管理成本，并提高響應(yīng)速度。“過(guò)去賣(mài)一臺(tái)服務(wù)器，CSG也做，PSG其實(shí)也在做，這里面很難區(qū)分清職責(zé)范圍，實(shí)際上CSG最終被架空，起不到什么作用，”有員工這樣評(píng)價(jià)。而赫德對(duì)惠普組織架構(gòu)的重組，被員工戲稱(chēng)是“將惠普的機(jī)構(gòu)壓平。”

繼去年將剛剛合并不久的IPG（打印成像及消費(fèi)市場(chǎng)集團(tuán)）和PSG部門(mén)分開(kāi)，惠普把原來(lái)的跨業(yè)務(wù)部門(mén)銷(xiāo)售平臺(tái)的一萬(wàn)多名銷(xiāo)售人員直接并入到TSG(企業(yè)計(jì)算及專(zhuān)業(yè)服務(wù)集團(tuán))、IPG和PSG三個(gè)獨(dú)立的業(yè)務(wù)集團(tuán)之后，今年6月份惠普再次宣布把全球運(yùn)營(yíng)部門(mén)所承擔(dān)的工作，也分別融入IPG、PSG、TSG之中，由三大集團(tuán)分別承擔(dān)供應(yīng)鏈管理、采購(gòu)、后勤、物流、訂單管理以及包括客戶(hù)關(guān)系管理在內(nèi)的相關(guān)市場(chǎng)職責(zé)?；萜諆?nèi)部人員表示，整合后各業(yè)務(wù)集團(tuán)能更清晰地了解對(duì)客戶(hù)的責(zé)任，并擁有各自的市場(chǎng)通路以及地區(qū)目標(biāo)客戶(hù)群。而且，更加扁平化的組織架構(gòu)讓惠普和客戶(hù)之間的聯(lián)系更緊密，內(nèi)部管理架構(gòu)也更精練，這可以讓銷(xiāo)售人員將更多的時(shí)間放在客戶(hù)服務(wù)方面。

運(yùn)營(yíng)權(quán)利的下放使得各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)變得更靈活，決策速度更快?；萜?qǐng)?zhí)行副總裁、TSG集團(tuán)掌門(mén)人Ann Livermore在6月底來(lái)京參加下一代數(shù)據(jù)中心研討會(huì)時(shí)曾舉例說(shuō)，“過(guò)去做決策有時(shí)需要開(kāi)幾個(gè)星期的會(huì)議，而現(xiàn)在我只要召集部門(mén)人員坐下來(lái)簡(jiǎn)單的討論就可以決定了?！睓?quán)利下放的同時(shí)是責(zé)任的明確。“問(wèn)責(zé)制”開(kāi)始在惠普實(shí)行，必須有人對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)?！皢?wèn)責(zé)制”的推行使執(zhí)行力問(wèn)題得到了某種程度的解決。

“惠普的目標(biāo)是提高效率，減少層次。以前產(chǎn)品、咨詢(xún)服務(wù)等部門(mén)都向我匯報(bào)，現(xiàn)在他們向當(dāng)?shù)乜偨?jīng)理匯報(bào)就可以決定。原來(lái)我和底層員工有太多的層次，現(xiàn)在顯然已經(jīng)不同。”赫德說(shuō)。

這兩把火似乎為惠普成功“減負(fù)”不少，為今后的加速前進(jìn)奠定了不錯(cuò)的基礎(chǔ)。盡管新的組織架構(gòu)也造成了各集團(tuán)之間的溝通成本增加，但赫德花了一年多時(shí)間的改革，顯然已經(jīng)令惠普重新恢復(fù)了活力。“我們?cè)跇I(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的同時(shí)更好地控制了成本，”赫德在一次采訪(fǎng)中說(shuō)道，“這兩點(diǎn)同時(shí)做到了，了不起的事情就會(huì)發(fā)生?！?/p>

服務(wù)的惠普

如果說(shuō)惠普近四年前提出的“動(dòng)成長(zhǎng)企業(yè)”戰(zhàn)略和IBM的“隨需應(yīng)變”戰(zhàn)略有“異曲同工”之妙，那也許說(shuō)明了兩家同樣重量級(jí)的IT巨頭對(duì)于IT產(chǎn)業(yè)的發(fā)展、對(duì)市場(chǎng)與客戶(hù)的需求方面微妙的“英雄所見(jiàn)略同”。

作為世界上最大的IT公司之一，惠普在打印及成像領(lǐng)域和IT服務(wù)領(lǐng)域都處于領(lǐng)先地位。但龐大的產(chǎn)品線(xiàn)也同樣造成了惠普公司競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手太多，同時(shí)要在大企業(yè)用戶(hù)市場(chǎng)和一般消費(fèi)者市場(chǎng)上面對(duì)IBM、戴爾等對(duì)手的雙線(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)。當(dāng)年卡莉之所以成立CSG，就是因?yàn)橛邢窀Ｌ睾筒ㄒ暨@樣一些大客戶(hù)抱怨需要與惠普幾十個(gè)獨(dú)立的銷(xiāo)售小組分頭聯(lián)系，卻忽略它們對(duì)統(tǒng)一系統(tǒng)的需要，因此卡莉才決定將銷(xiāo)售部門(mén)獨(dú)立出來(lái)，希望能夠加強(qiáng)針對(duì)大客戶(hù)的服務(wù)。然而此次惠普又將CSG打散回各集團(tuán)內(nèi)部，有分析人士認(rèn)為，這正是惠普在試圖實(shí)現(xiàn)由某個(gè)部門(mén)驅(qū)動(dòng)內(nèi)部各業(yè)務(wù)統(tǒng)一，以一個(gè)形象面向用戶(hù)進(jìn)行服務(wù)的服務(wù)型架構(gòu)。

“如果惠普?qǐng)?jiān)持走大客戶(hù)路線(xiàn)的話(huà)，IBM式道路是必然要走的，IBM的成功就是證明。但近年來(lái)過(guò)分依賴(lài)打印業(yè)務(wù)已經(jīng)把惠普拖離了這個(gè)軌道?！币晃籌T業(yè)資深人士表示。但如果堅(jiān)持走大眾消費(fèi)者市場(chǎng)路線(xiàn)的話(huà)，惠普如何擺脫戴爾和聯(lián)想這樣的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手糾纏，如何提出自主創(chuàng)新的發(fā)展模式，如何支撐自身龐大的業(yè)務(wù)規(guī)模等一連串問(wèn)題都成為外界急欲尋找答案的焦點(diǎn)，況且要惠普放棄已有的大企業(yè)用戶(hù)也并不現(xiàn)實(shí)。

這也正是為何打印成像集團(tuán)盡管提供了最大的利潤(rùn)來(lái)源，但從總體戰(zhàn)略來(lái)看來(lái)，惠普依然在試圖向服務(wù)轉(zhuǎn)型。今年8月剛剛由TSG集團(tuán)所推動(dòng)，并在中國(guó)惠普2006服務(wù)論壇上提出的“適應(yīng)性運(yùn)維”策略、花35億美元巨資買(mǎi)下軟件公司美科利，和之前Ann Livermore 對(duì)“下一代數(shù)據(jù)中心”的推崇，表明惠普正在試圖通過(guò)IT服務(wù)打造公司的新方向。

公開(kāi)資料顯示，目前惠普在軟件業(yè)務(wù)上的收入僅為十億美元，占總收入的1%不到，而IBM的軟件收入高達(dá)160億美元，占總收入的18%。但惠普亞太及日本地區(qū)發(fā)言人瓊妮·陳認(rèn)為，收購(gòu)美科利公司將有可能使惠普的軟件銷(xiāo)售額翻一翻，同時(shí)隨著美科利的人員加入到惠普，惠普在下一代數(shù)據(jù)中心的三個(gè)關(guān)鍵技術(shù)，應(yīng)用探測(cè)(Application Discovery)、應(yīng)用映射(Application Mapping)、應(yīng)用管理(Application Management)的開(kāi)發(fā)能力也將得到極大加強(qiáng)。

惠普也在積極發(fā)展自己在企業(yè)級(jí)安全市場(chǎng)的勢(shì)力，惠普在不久之前由首席技術(shù)官下令成立了惠普安全戰(zhàn)略辦公室，根據(jù)該辦公室的技術(shù)主管Keith Millar表示：“惠普已經(jīng)確立了完備的‘主動(dòng)式企業(yè)安全’技術(shù)與市場(chǎng)策略?！?/p>

上述一系列動(dòng)作顯示，惠普正在將適應(yīng)性IT基礎(chǔ)設(shè)施、適應(yīng)性運(yùn)維服務(wù)、信息安全、IT服務(wù)管理等打造成為其重要的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。

根據(jù)惠普公布的財(cái)報(bào)，惠普在4月份結(jié)束的本財(cái)年第二季度中，公司當(dāng)季銷(xiāo)售額超過(guò)了IBM。在截至2006年7月份的過(guò)去四個(gè)財(cái)季中，惠普公司銷(xiāo)售額達(dá)到900億美元。有分析師預(yù)測(cè)，到2006年結(jié)束時(shí)，惠普的銷(xiāo)售額可能達(dá)到910億美元。而藍(lán)色巨人IBM因?yàn)槌鍪哿藸I(yíng)業(yè)額110億美元的PC業(yè)務(wù)，2006年?duì)I業(yè)總額將縮水，IT業(yè)將迎來(lái)新的最大的大象——惠普。只有IBM一頭大象的IT界已經(jīng)變得越來(lái)越不好玩，需要有一個(gè)強(qiáng)有力的對(duì)手去挑戰(zhàn)它，人們冀望于惠普。

正如沃頓商學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)力與變革研究中心主任、管理學(xué)教授Michael Useem所說(shuō)：“赫德可以借鑒郭士納的經(jīng)驗(yàn)，赫德現(xiàn)在在惠普的任務(wù)與他非常相似?！碑?dāng)年郭士納幫助IBM找到了以軟件服務(wù)為中心的未來(lái)方向，從而讓IBM這頭大象跳起舞。如今赫德能帶來(lái)惠普最需要的“新惠普之道”嗎？以軟件服務(wù)為龍頭的策略能否成功貫徹到底？惠普能否超越IBM成為世界上最強(qiáng)大的IT公司，這是關(guān)鍵一役。