六維角色審視ＨＲ經(jīng)理

企業(yè)的人力資源管理被賦予了構(gòu)建企業(yè)核心競(jìng)爭力的功能，而以HR經(jīng)理為代表的企業(yè)人力資源管理團(tuán)隊(duì)，協(xié)同企業(yè)的各級(jí)管理者自然地成為企業(yè)內(nèi)實(shí)現(xiàn)這一功能的倡導(dǎo)者、設(shè)計(jì)者與實(shí)施者。但是，多數(shù)企業(yè)對(duì)人力資源管理的理解與定位還存在誤區(qū)，這在一定程度上抑制了人力資源管理上述功能的實(shí)現(xiàn)。

HR經(jīng)理角色轉(zhuǎn)型

何謂組織能力？它與HR管理及HR經(jīng)理角色的關(guān)系何在？組織能力是一個(gè)企業(yè)能夠持續(xù)超越競(jìng)爭對(duì)手，并且難以被獲取與模仿的能力。它既不依托于企業(yè)中個(gè)別專家或技術(shù)專利的擁有者、大客戶資源的掌控者，也不依托于企業(yè)一時(shí)抓住的機(jī)會(huì)或某種資源，其核心要素更多體現(xiàn)為企業(yè)經(jīng)營客戶與經(jīng)營人才的雙重能力，以及將二者聯(lián)系起來的業(yè)務(wù)運(yùn)作模式與核心價(jià)值觀等。

從企業(yè)價(jià)值實(shí)現(xiàn)的路徑來看，人力資源管理能力作為組織能力的核心，成為實(shí)現(xiàn)企業(yè)人力資源價(jià)值及客戶價(jià)值的源泉；從企業(yè)價(jià)值評(píng)價(jià)的路徑來看，客戶標(biāo)準(zhǔn)則成為企業(yè)構(gòu)建人力資源管理系統(tǒng)，進(jìn)而提升人力資本價(jià)值的最終導(dǎo)向。從此意義上講，如何審視、評(píng)估、衡量人力資源管理對(duì)企業(yè)構(gòu)建核心競(jìng)爭力的作用與價(jià)值，并通過重新界定與開展企業(yè)的人力資源管理，以實(shí)現(xiàn)人力資本的價(jià)值增值，成為企業(yè)在新競(jìng)爭環(huán)境下需要面對(duì)的課題。

要適應(yīng)競(jìng)爭，對(duì)于企業(yè)人力資源管理提出了新要求，未來人力資源管理需要轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)思維模式，關(guān)注于為企業(yè)構(gòu)建核心競(jìng)爭力提供有效的產(chǎn)出價(jià)值，關(guān)注于實(shí)現(xiàn)員工滿意度的基礎(chǔ)上，提升員工的競(jìng)爭力。同時(shí)，作為人力資源的從業(yè)者亦必須扮演新的角色，并為企業(yè)展示新的競(jìng)爭能力，從真正意義上，確立一直以來為業(yè)界所倡導(dǎo)的人力資源管理的戰(zhàn)略性功能與地位。

從表1可以看出，國外的人力資源經(jīng)歷了從人事管理向人力資源管理，繼而向戰(zhàn)略性人力資源管理演進(jìn)的過程，并提出了企業(yè)人力資源管理者需要扮演的角色以及必須具備的能力。

目前國內(nèi)HR經(jīng)理承擔(dān)的多為事務(wù)性工作，充當(dāng)?shù)氖侵T如事務(wù)員、救火隊(duì)員的角色，其素質(zhì)與專業(yè)化程度已不適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭要求。并且國內(nèi)學(xué)術(shù)界與業(yè)界對(duì)HR經(jīng)理的素質(zhì)與技能要求缺乏系統(tǒng)研究，亦無法對(duì)HR經(jīng)理的技能開發(fā)與培養(yǎng)提供指導(dǎo)性依據(jù)。諸多現(xiàn)實(shí)問題表明：中國企業(yè)HR經(jīng)理面臨著角色轉(zhuǎn)型，需要他們勝任新的角色而重新界定其能力的要求。

六維角色模型結(jié)構(gòu)與內(nèi)涵

六維角色模型以培育企業(yè)構(gòu)建核心競(jìng)爭力的“組織能力”為導(dǎo)向，對(duì)HR經(jīng)理需要承擔(dān)的角色，以及相應(yīng)的知識(shí)與技能進(jìn)行了系統(tǒng)描述?？梢钥吹剑瑹o論是企業(yè)具備的“組織能力”，還是HR經(jīng)理具備的“知識(shí)與技能”，“能力”發(fā)展的軌跡都是非常清晰的（見圖1）。

◆作為領(lǐng)導(dǎo)者，HR經(jīng)理有責(zé)任參與企業(yè)戰(zhàn)略的制定過程，在人力資源活動(dòng)與企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)踐之間搭建聯(lián)系的紐帶，基于人力資源管理層面，幫助企業(yè)構(gòu)建戰(zhàn)略的執(zhí)行力；參與企業(yè)文化的建設(shè)，借助文化的牽引力與聚合力，為企業(yè)人力資源管理活動(dòng)的具體開展建立理念基礎(chǔ)，以強(qiáng)化企業(yè)通過人力資源管理培育戰(zhàn)略執(zhí)行力的有效性。這種將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為人力資源管理行為的方式，一方面為企業(yè)成功實(shí)施戰(zhàn)略提供必要基礎(chǔ)，同時(shí)也為HR經(jīng)理進(jìn)行有效的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃以及機(jī)制與平臺(tái)建設(shè)確定依據(jù)。

◆作為專家，HR經(jīng)理憑借其所掌握的專業(yè)技術(shù)與方法，構(gòu)建實(shí)施戰(zhàn)略的人力資源管理系統(tǒng)，這不僅是對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的有效承接，也是確保管理者與員工通過人力資源管理實(shí)現(xiàn)價(jià)值增值的起點(diǎn)。具體體現(xiàn)在企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)的各個(gè)環(huán)節(jié)及其之間的有序鏈接，并最終通過人力資源管理效率為企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)提供支持。

◆作為業(yè)務(wù)伙伴，HR經(jīng)理通過人力資源系統(tǒng)的牽引，幫助各級(jí)管理者勝任人力資源管理責(zé)任，使其成為企業(yè)中與HR經(jīng)理協(xié)同構(gòu)建企業(yè)核心競(jìng)爭力的另一支力量，共同為組織績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)負(fù)責(zé)。由此HR經(jīng)理不僅要制定組織規(guī)則，幫助管理者解決團(tuán)隊(duì)管理中的人力資源問題；同時(shí)要使人力資源管理流程與業(yè)務(wù)流程有效對(duì)接，通過人力資源管理流程的優(yōu)化與有效的人力資源職能活動(dòng)，不斷提高組織運(yùn)作效率。

◆作為員工服務(wù)者，HR經(jīng)理要從客戶的角度思考人力資源問題，摒棄用規(guī)章控制和約束員工的管理模式。取之以員工的內(nèi)在需求為出發(fā)點(diǎn)，通過人力資源管理活動(dòng)，使組織對(duì)員工的回饋富有針對(duì)性和激勵(lì)性，同時(shí)培育員工的核心專長與技能，提升員工對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)度，使其更具競(jìng)爭力。具體包括提供人事服務(wù)；預(yù)防與解決組織中的各類沖突，營造內(nèi)部和諧氛圍；建立內(nèi)部溝通機(jī)制以及提供心理咨詢，幫助員工解決與釋放心理壓力等。

◆作為變革推動(dòng)者，HR經(jīng)理要理解變革的理念和管理技術(shù)，根據(jù)企業(yè)環(huán)境進(jìn)行變革預(yù)警，設(shè)計(jì)變革過程；主動(dòng)參與變革，為變革中的人力資源問題提供前瞻性和系統(tǒng)化的解決方案；掌握組織各利益相關(guān)體對(duì)變革的反應(yīng)和思考，進(jìn)行有效溝通，推動(dòng)員工有效參與，營造有利于變革的文化環(huán)境；根據(jù)變革需要，對(duì)變革的階段成果進(jìn)行準(zhǔn)確評(píng)估，動(dòng)態(tài)調(diào)整變革計(jì)劃，通過設(shè)計(jì)人力資源系統(tǒng)解決方案，推動(dòng)變革之中的企業(yè)文化整合與員工的心理調(diào)適，最終推動(dòng)和管理組織變革。

◆作為知識(shí)管理者，HR經(jīng)理要通過創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織，建立學(xué)習(xí)與知識(shí)積累、轉(zhuǎn)移、整合與共享的機(jī)制，固化企業(yè)培育員工核心專長與技能的實(shí)踐，從而使核心能力的培育與有效管理成為企業(yè)的常態(tài)。

在上述六維角色中，專家角色是發(fā)揮其他五維角色功能的基礎(chǔ)。提升職業(yè)化水平與專業(yè)化能力是實(shí)現(xiàn)HR經(jīng)理整體角色轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵，這也是實(shí)現(xiàn)企業(yè)人力資源管理水平整體改觀，撬動(dòng)人力資源管理競(jìng)爭地位的關(guān)鍵。第二層面是“業(yè)務(wù)伙伴”、“員工服務(wù)者”、“變革推動(dòng)者”三大角色。人力資源經(jīng)理并不能解決企業(yè)所有的問題，管理者與員工責(zé)任意識(shí)和責(zé)任能力所發(fā)揮的作用不可或缺，因此只有HR經(jīng)理、管理者與員工三者聯(lián)手，才能使人力資源管理更加有效；作為“領(lǐng)導(dǎo)者”與“知識(shí)管理者”兩大角色，對(duì)于HR經(jīng)理而言，需要借助前四種角色的逐步實(shí)現(xiàn)，才能顯現(xiàn)出對(duì)企業(yè)的價(jià)值。同時(shí)，它也有賴于企業(yè)整體管理水平的提升與運(yùn)行環(huán)境的優(yōu)化，如知識(shí)管理平臺(tái)的搭建與文化的營造等等。

（作者簡介：荊小娟，華夏基石管理咨詢集團(tuán)知識(shí)管理總監(jiān)、資深咨詢師）