整合創(chuàng)新：打造中國企業(yè)“脊梁”

在今年的世界杯營銷戰(zhàn)中，一向不曾顯山露水的建筑電器行業(yè)也加入了戰(zhàn)團(tuán)。這個首開行業(yè)體育營銷之先河的代表就是朗能。它不僅是建筑電器行業(yè)首家在央視黃金時段投放廣告的企業(yè)，而且其創(chuàng)新運(yùn)用的海陸空立體營銷方式也引起了行業(yè)震動。其實(shí)，這一創(chuàng)新事件只是朗能整體創(chuàng)新中的濃重一筆，是繼去年聯(lián)姻霍尼韋爾、創(chuàng)造中國企業(yè)借助國外品牌走向世界的“朗能模式”之后的又一波創(chuàng)新高潮。

推進(jìn)全方位創(chuàng)新

朗能集團(tuán)總裁鄧超華認(rèn)為，“中國企業(yè)應(yīng)在技術(shù)、管理、營銷和戰(zhàn)略等方面進(jìn)行整合創(chuàng)新?！编嚦A還強(qiáng)調(diào)，“技術(shù)創(chuàng)新是前提，管理創(chuàng)新是重點(diǎn)，營銷創(chuàng)新是推動，戰(zhàn)略創(chuàng)新是保障?！边@一思想指導(dǎo)著朗能企業(yè)創(chuàng)新的全局。

朗能首先在技術(shù)創(chuàng)新領(lǐng)域獲得了突破。鄧超華介紹，僅2003年，朗能就投入2000多萬元專門用于對照明產(chǎn)業(yè)的技術(shù)改造，全面提升照明產(chǎn)業(yè)的研發(fā)和工藝能力。2003年，朗能自主研發(fā)的超大功率組合式節(jié)能燈申請國家專利，并獲得了多項技術(shù)突破大獎。2006年，朗能推出世界首臺LED換氣扇，并在中國企業(yè)“產(chǎn)品創(chuàng)新設(shè)計獎”的評選中，榮獲最佳設(shè)計等三項人獎。現(xiàn)在，朗能已擁有自主知識產(chǎn)權(quán)152項，產(chǎn)品技術(shù)和性能處于業(yè)內(nèi)領(lǐng)先地位。

鄧超華指出，光有先進(jìn)的技術(shù)還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，管理創(chuàng)新是一個企業(yè)能否高速運(yùn)轉(zhuǎn)的重點(diǎn)所在，而人是組成企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵元素。朗能重視通過發(fā)揮內(nèi)部創(chuàng)新能力，來增強(qiáng)企業(yè)的整體競爭力。朗能建立了一整套制度來培養(yǎng)員工的創(chuàng)新素質(zhì)，設(shè)立專門的部門對員工的創(chuàng)意進(jìn)行評估，并按照實(shí)際貢獻(xiàn)進(jìn)行獎勵。此外，朗能在引入現(xiàn)代企業(yè)管理制度的同時，注重加入人性化因素?！袄誓芫褪且揽咳诵曰墓芾?，培育了一個穩(wěn)定而有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊，保證了企業(yè)的高效運(yùn)轉(zhuǎn)?！编嚦A自豪地說。

營銷創(chuàng)新作為企業(yè)發(fā)展的“助推器”，也受到了朗能的高度重視。鄧超華介紹，朗能始終堅持永恒的市場依賴于永恒的服務(wù)，而“用戶的滿意”是支撐“兩個永恒”支點(diǎn)的營銷理念，創(chuàng)造出自己獨(dú)特的“滿意營銷”理論。這次的世界杯營銷更是為朗能的營銷創(chuàng)新增添了濃墨重彩的一筆。朗能的世界杯營銷不但首開建筑電器行業(yè)之先河，而且采用了不同于其他企業(yè)單純投廣告、請明星代言的方式，創(chuàng)新運(yùn)用海陸空立體式營銷手段，獲得了不同凡響的效果。

鄧超華最后強(qiáng)調(diào)，戰(zhàn)略創(chuàng)新是朗能整體創(chuàng)新的重要保障。沒有戰(zhàn)略創(chuàng)新，企業(yè)創(chuàng)新就會失去大的發(fā)展方向，成為無本之木。僅以國際化戰(zhàn)略為例，朗能將自身的國際化歸結(jié)為介于第二階段即OEM階段和完全國際化的第三階段之間，創(chuàng)新提出了國際化模式的2．5階段——朗能模式，為中國企業(yè)的國際化探索帶來了新的借鑒和示范。

規(guī)避被動創(chuàng)新

朗能從技術(shù)、管理、營銷和戰(zhàn)略等方面實(shí)施整合創(chuàng)新，但朗能同樣面臨著中國企業(yè)常見的“被動創(chuàng)新”的難題。所謂“被動創(chuàng)新”是指企業(yè)在創(chuàng)新經(jīng)營的過程中容易陷入一個誤區(qū)，即僅限于條件反射性的創(chuàng)新，而沒有預(yù)見性的創(chuàng)造和超前的勇氣，這會對企業(yè)實(shí)現(xiàn)基業(yè)常青產(chǎn)生負(fù)面的影響。

從市場現(xiàn)狀來看，一些擺脫被動創(chuàng)新、主動應(yīng)變的企業(yè)都獲得了長期的領(lǐng)先地位。第一臺ATM機(jī)、第一個可轉(zhuǎn)樣的存單……一系列的創(chuàng)造成就了花旗銀行的領(lǐng)導(dǎo)地位。而海爾則是中國企業(yè)通過主動創(chuàng)新獲得領(lǐng)先的一個典型，張瑞敏著名的危機(jī)理論反映了海爾主動應(yīng)變的思維，平均每天申報1．8個專利、1．5天推出一個新品的創(chuàng)新速度和“OCE”、“6S大腳印”等企業(yè)管理模式上的創(chuàng)新使海爾牢牢占據(jù)著家電行業(yè)的領(lǐng)軍地位。

鄧超華表示，為了避免被動創(chuàng)新的局面，朗能在整個企業(yè)發(fā)展的過程中，始終保持著強(qiáng)烈的超前意識，保持著主動求變的勇氣。而且，朗能在主動創(chuàng)新中采用了小心論證、大膽出手的策略，勇于進(jìn)入新領(lǐng)域。2002年，朗能的高層管理者在經(jīng)過了仔細(xì)的市場考察和充分的討論交流之后，決定進(jìn)軍照明產(chǎn)業(yè)。一年時間朗能就實(shí)現(xiàn)了照明產(chǎn)業(yè)發(fā)展的“N級跳”，成為照明行業(yè)的一匹黑馬。2003年，朗能照明的月平均銷售增長率超過了50％，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于同行業(yè)增長速度。2005年，朗能再次做出了一個大膽的決定，挺進(jìn)通風(fēng)領(lǐng)域。為了以最快的速度開辟通風(fēng)市場，朗能選擇了一條捷徑，全資收購當(dāng)時在通風(fēng)領(lǐng)域排名前三位的廣東貝萊爾電氣公司，迅速奠定了自己在通風(fēng)領(lǐng)域的領(lǐng)先位置。

鄧超華說：“成熟期要緊抓不放，回落期要未雨綢繆，低潮期要捷足先登?！彼€說，一個優(yōu)秀的經(jīng)營者應(yīng)該能夠預(yù)判三年以后要走的路。正是這種超前意識，朗能才能不斷從一個成功的起點(diǎn)走到另一個成功的起點(diǎn)。(來源：慧聰網(wǎng))