堅(jiān)持力——組織轉(zhuǎn)型成功的關(guān)鍵因素

魏美蓉

企業(yè)經(jīng)營(yíng)一時(shí)暴發(fā)成長(zhǎng)容易，但要持續(xù)保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)卻要花上好幾倍的工夫！只有與時(shí)俱進(jìn)，持續(xù)不斷地轉(zhuǎn)型，才是應(yīng)對(duì)法則，組織轉(zhuǎn)型是演變而非驟變，因此堅(jiān)持才能勝利。

企業(yè)經(jīng)營(yíng)最難的就是持續(xù)保有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，一時(shí)暴發(fā)成長(zhǎng)容易，但要持續(xù)成功卻要花上好幾倍的工夫！尤其是因特網(wǎng)時(shí)代后，企業(yè)的競(jìng)賽像是在賽車場(chǎng)上，所有的人都能清楚目睹誰贏誰輸，甚至制勝或失敗的關(guān)鍵因素也都能看得一清二楚。因此，組織通過持續(xù)不斷的轉(zhuǎn)型，永保競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，也是不得已的法則。

組織轉(zhuǎn)型是演化(evolution)的歷程，而非驟變(revolution)。其中最關(guān)鍵的成功因素是主事者，也就是董事長(zhǎng)及總經(jīng)理的堅(jiān)持力（persistency）。筆者長(zhǎng)期以來對(duì)組織變革的觀察發(fā)現(xiàn)，通常組織轉(zhuǎn)型會(huì)有三分之一的人支持，三分之一的人反對(duì)，三分之一的人觀望。而轉(zhuǎn)型的過程會(huì)使許多過去既得利益者削減其利益，甚至連飯碗都不保。因此，不安、焦慮或反彈的聲浪會(huì)層出不窮，甚至組織里充滿著是是非非的聲音，而這些聲音也是轉(zhuǎn)型是否能順利成功的最大絆腳石。唯有主事者和高管的堅(jiān)持力，既可理解這些既得利益者的感受，也讓他們清楚了解轉(zhuǎn)型對(duì)公司持續(xù)保有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的必要性。否則，主事者的無法持續(xù)言行一致(walk the talk)，甚至半途而廢，往往是組織轉(zhuǎn)型失敗最大的原因。 同時(shí)，一群執(zhí)行力強(qiáng)的中堅(jiān)干部，也是組織轉(zhuǎn)型成功的基礎(chǔ)。組織轉(zhuǎn)型是條漫長(zhǎng)的旅程，走一步退半步是正常的，當(dāng)退半步時(shí)，主事者仍舊有份堅(jiān)持力，更是再往前跨一大步的動(dòng)力。

四種組織轉(zhuǎn)型手法

企業(yè)可因應(yīng)不同策略與組織需求，采取適當(dāng)?shù)慕M織轉(zhuǎn)型手法（見圖）?；旧?，組織轉(zhuǎn)型手法分為四種：第一是對(duì)于時(shí)間短（少于三個(gè)月），問題復(fù)雜度低者，透過經(jīng)常性的績(jī)效管理制度(managerial interventions)，制定不同目標(biāo)逐步改善即可。第二是對(duì)于時(shí)間短（少于三個(gè)月），但問題復(fù)雜度高者，需采取多元復(fù)雜的管理技術(shù)(complex interventions)，其中溝通協(xié)調(diào)、團(tuán)隊(duì)合作的議題是非常重要的，同時(shí)會(huì)有許多模糊不清暫時(shí)無法界定的地帶，只能在大方向的共識(shí)下，授權(quán)(empower)各部門或項(xiàng)目負(fù)責(zé)人全權(quán)負(fù)責(zé)。例如企業(yè)并購(gòu)整合常有100天計(jì)劃，在非常短的時(shí)間內(nèi)需要完成多項(xiàng)制度調(diào)整、改變甚至整合，包括營(yíng)運(yùn)策略、組織架構(gòu)、產(chǎn)品、行銷、銷售服務(wù)、信息、財(cái)務(wù)、人力資源等各項(xiàng)制度與流程。就筆者實(shí)際從事并購(gòu)整合的顧問輔導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)，組織與人才資產(chǎn)整合往往需在三個(gè)月甚至一個(gè)月內(nèi)完成，顧問們不是日以繼夜完成項(xiàng)目，就是一二十個(gè)顧問分不同解決方案同時(shí)進(jìn)行該項(xiàng)目，其復(fù)雜程度可想而知。第三是對(duì)于時(shí)間長(zhǎng)（通常是半年或一年以上）問題復(fù)雜度低者，需透過組織逐步演化(evolutionary interventions)的過程慢慢地進(jìn)行改變，例如服務(wù)品質(zhì)的提升。最后是對(duì)于時(shí)間長(zhǎng)（通常是半年或一年以上）問題復(fù)雜度高者，需采取循序漸進(jìn)的管理技術(shù)(sequential interventions)，這也是組織轉(zhuǎn)型最典型的方法。首先，有系統(tǒng)的規(guī)劃變革管理是非常重要的，溝通變革的正當(dāng)性與價(jià)值分享、分析變革重要關(guān)系人的利害關(guān)系、追求速贏、管理員工因變革所產(chǎn)生的不安與抗拒、強(qiáng)調(diào)學(xué)習(xí)的歷程，到重塑組織文化等，都是在這個(gè)過程需進(jìn)行的活動(dòng)。許多企業(yè)為面對(duì)外在環(huán)境快速的變遷，持續(xù)保有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，通常采取此種組織轉(zhuǎn)型手法。

成功領(lǐng)導(dǎo)變革的三大活動(dòng)

第四種組織轉(zhuǎn)型方法是循序漸進(jìn)的管理技術(shù)，變革過程往往是非常復(fù)雜，對(duì)組織與員工的影響也是非常大的。美國(guó)沃頓管理學(xué)院(Wharton School)教授Larry Hirschhorn指出，變革三大系列活動(dòng)有助于變革領(lǐng)導(dǎo)成功。

1. 政治性活動(dòng)(Political Campaign)

成功變革領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)創(chuàng)造強(qiáng)烈聯(lián)合力量，以增加更多支持者并引導(dǎo)變革，扮演類似“政治候選人”的角色。因此，對(duì)變革重要關(guān)系人的分析（誰是最重要的影響者，誰是最需要被聯(lián)合的力量）就格外重要。組織架構(gòu)的改變也是政治性活動(dòng)的重要一環(huán)，然而，正式組織架構(gòu)的改變往往阻力很大，如何透過非正式的工作網(wǎng)絡(luò)讓他們真正工作在一起，往往是過渡的方法。例如臺(tái)灣的金控公司，金控公司為提供顧客“一次購(gòu)足”服務(wù)，整合銀行、證券、保險(xiǎn)的業(yè)務(wù)，并提供顧客貴賓理財(cái)；然而要將原本銀行、證券、保險(xiǎn)的部門整合在一起是十分困難的，因?yàn)樗麄冸m然都是金融機(jī)構(gòu)，但經(jīng)營(yíng)的理念不同，銀行重視的是年資與經(jīng)驗(yàn)，本薪高獎(jiǎng)金低；反之，證券重視的是個(gè)人績(jī)效，本薪低獎(jiǎng)金高。欲整合在一起，突然的組織重整將會(huì)有極高的風(fēng)險(xiǎn)，因此需要事前建立配套措施，例如整合性的人才資產(chǎn)制度是必要的。在正式組織架構(gòu)的改變之前，以及建制新的整合性人才資產(chǎn)制度的同時(shí)，透過非正式的工作安排或項(xiàng)目，讓他們有機(jī)會(huì)一起工作、提供顧客服務(wù)，使彼此更多了解，尊重差異，將有助于組織文化的統(tǒng)整，以及正式組織架構(gòu)的改變。

2. 行銷性活動(dòng) (Marketing Campaign)

成功變革領(lǐng)導(dǎo)者都知道運(yùn)用行銷手段，直接與員工溝通變革的好處?！罢嬲\(chéng)傾聽”(listening in)基層員工的想法與心聲，或了解在線員工與主管的需求，聯(lián)結(jié)其想法與情感，有效溝通變革的方向與好處，是促成組織轉(zhuǎn)型成功的關(guān)鍵。變革領(lǐng)導(dǎo)者需扮演類似產(chǎn)品行銷專家的角色。其次，與意見領(lǐng)袖結(jié)合，并發(fā)展組織變革行銷主軸(developing a theme)，也是溝通變革的有效方法。例如韋爾奇在通用公司推行“Work-Out”時(shí)，變革行銷的主軸是“消除不必要的工作，使組織更結(jié)實(shí)”。

3. 軍事性活動(dòng) (Military Campaign)

成功的變革領(lǐng)導(dǎo)往往透過樣板單位的試行或速贏，建立“灘頭堡”(beachheads) 以顯示變革的決心與必要性，并讓員工相信變革會(huì)成功，同時(shí)管理員工變革的抗拒。其次，變革配套措施的建制，并持續(xù)創(chuàng)造議題管理使變革不斷受到重視，是變革持續(xù)的動(dòng)力。50%失敗的變革是因?yàn)椤爸魇抡摺?、高層主管與員工對(duì)變革時(shí)間的拉長(zhǎng)失去專注與興趣，致使組織對(duì)變革無法保有前述的“堅(jiān)持力”。誠(chéng)如打仗一樣，變革領(lǐng)導(dǎo)者需扮演類似“指揮官”的角色，除了建立“灘頭堡”之外，確保補(bǔ)給戰(zhàn)的充足，也就是變革配套措施的建制，隨時(shí)處在備戰(zhàn)狀態(tài)，成立“戰(zhàn)備中心”也是重要一環(huán)。例如戴姆勒·克萊斯勒在并購(gòu)整合的關(guān)鍵時(shí)刻，CEO即成立“戰(zhàn)備中心”，整個(gè)房間充滿高科技設(shè)備，包括大型液晶計(jì)算機(jī)屏幕、視頻會(huì)議設(shè)備、大型電視以及“跑馬燈”，隨時(shí)閃過最新消息與股價(jià)；墻上也掛滿了世界各個(gè)重要城市的時(shí)鐘，以顯示整合時(shí)間的緊迫性。

作者系美商惠悅企管顧問公司副總經(jīng)理暨首席顧問