跳出創(chuàng)新的陷阱

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創(chuàng)新的重要性不言而喻，但真正能做好的企業(yè)并不多，BCG識別了創(chuàng)新帶動快速增長的辦法。只要公司能用嚴謹?shù)姆绞綄⑦@些做法付諸于創(chuàng)新，他們就可以大幅提高研發(fā)回報。

為了促進創(chuàng)新的效果，管理人員有三個廣泛的選擇：提高點子的威力；降低商業(yè)化的成本；以及提升成功率。我們的標桿比照客戶大多不缺好點子，然而很多人都沒有篩選、確定重點并貫徹執(zhí)行這些好點子的一套嚴謹?shù)囊?guī)范制度。只有那些專注于提高創(chuàng)新成功率的公司才能得到最大的回報。 這意味著要識別最好的點子并全心全意將這些點子推入市場。

以數(shù)據(jù)為驅(qū)動的診斷

在重新審核創(chuàng)新流程之前，你需要確定你目前的狀況和表現(xiàn)。從我們的經(jīng)驗來看，很少有公司能確切了解公司業(yè)務組合中項目的質(zhì)量或組成。而且即使在擁有最富吸引力的機會時，任何因素，無論是來自內(nèi)部還是外部都能合謀破壞管理層的希望。可能在設計、生產(chǎn)、銷售各個環(huán)節(jié)產(chǎn)生困難；也可能在公司目標轉(zhuǎn)移、市場變化、競爭者的活動、客戶喜好和需求的變化中產(chǎn)生問題。很多公司的商業(yè)化流程中問題重重。有時每個開發(fā)階段項目批準的標準都流于形式、前后矛盾，甚至在策略上背道而馳。在很多情況下，一些注定失敗的“行尸走肉”式的項目（早該被槍斃的項目）還在茍延殘喘，消耗大量資源，這些資源本來可以用到更有價值的工作上。同時一些致命的缺陷（啟動后出現(xiàn)的非常明顯的錯誤）通過了層層檢查而未被發(fā)現(xiàn)。

那么應從哪里著手呢？我們認為應該從創(chuàng)建一個數(shù)據(jù)庫開始。這個數(shù)據(jù)庫必須清楚地列出新點子機制的優(yōu)劣勢、依據(jù)以及產(chǎn)出。數(shù)據(jù)庫包括過去三五年內(nèi)進行的創(chuàng)新項目的目錄并標明每個項目的以下方面：

◎ 點子來源（外部、市場營銷或研發(fā)）

◎ 創(chuàng)新類型（維持、延伸或突破）

◎ 預算和實際投資，包括金額和配備的人力

◎ 結束日期或引入市場的時間

◎ 所實現(xiàn)或計劃實現(xiàn)的銷售增量和貢獻以及相應回報

這些信息帶來的價值不可估量。那些不怕麻煩動手收集這些信息的公司已經(jīng)發(fā)現(xiàn)兩個巨大好處。首先，公司可以回顧自己實際運營狀況的全景畫面，而很多公司沒有能力看到這一全局。一些指標—例如持續(xù)的低成功率，新產(chǎn)品的低銷售百分比，革新產(chǎn)品和行業(yè)其他公司相比的拙劣表現(xiàn)—都敲響了警鐘，推動公司的變革。其次，這些數(shù)據(jù)可以讓診斷深入到對根本原因和提升機會的洞察。以下是從我們客戶的工作中發(fā)現(xiàn)的典型成果：

投資的資金和項目組傾向于小增量的產(chǎn)品延伸計劃而非突破性的革新。 最大多數(shù)投放的計劃都僅僅針對現(xiàn)有產(chǎn)品的微小變化。在我們所研究的一個行業(yè)，有七成的計劃是對品牌進行的微小延伸，這對贏取新客戶或提高產(chǎn)品的需求毫無助益。

來自外部來源的點子會帶來更高回報。然而，人們對與供應商合作的好處看法不一，沒有幾家公司能完全認識到這一合作關系的潛在優(yōu)勢。大學、獨立的研究實驗室、企業(yè)家/發(fā)明家也可以提供重要的洞察以及全新品種的產(chǎn)品。另外，掌握了競爭對手的信息，就可以創(chuàng)造更多有價值的“新”產(chǎn)品概念。

終止率太低。在絕大多數(shù)公司，年初啟動的項目中有不到10%在年底被謀殺掉。很多項目徘徊在死亡線上，燒了大筆金錢，并消耗大量重要的技術資源。大多數(shù)公司要么缺乏終止項目的鐵的紀律，要么就不遵守定好的規(guī)章制度。

預算標準缺乏重點導致回報時間延長。如果公司主要根據(jù)具體的項目建議書來制定研發(fā)預算，他們就可以盡快得到回報。反過來說，那些沒有制定規(guī)范流程，防止不具價值的項目得到資金支持的公司從創(chuàng)新得到回報的時間也就越長。

提高成功率

為了大幅提高你的成功率，你必須對項目的評估標準慎之又慎。自然，公司創(chuàng)新、審查方法論中的具體標準要按照本公司的業(yè)務量體剪裁。另外，對確切數(shù)據(jù)的需求也隨項目的進展而不斷增加。一個完善的方法論可以幫助你在創(chuàng)新過程中及時排除沒有價值的點子，而不用浪費時間根據(jù)全部可能的標準來評判。一個有效的篩選辦法可以使你有信心將投資重新定位到少量更大、更成功的點子上（參閱下圖）。按照適當?shù)牧鞒踢M行創(chuàng)新，有助于你的組織避免掉進那些我們在客戶工作中常常觀察到的陷阱里。

分母陷阱 當針對產(chǎn)品潛力進行篩選時，市場團隊非常重視市場份額的預測。但是份額計算的分母—目標市場規(guī)模一般不是很精確，看起來很保守的份額數(shù)量預計實際可能是樂觀的預測結果。例如，很多公司都會大大高估自己實現(xiàn)奪取競爭對手業(yè)已建立的地盤的實力，因而在他們的預測結果中常常把整個市場規(guī)模囊括進來。

可持續(xù)性陷阱 產(chǎn)品創(chuàng)新中既有毫無價值的東西，也有光芒一閃的彗星產(chǎn)品，當然也有“永恒不息的火焰”（指經(jīng)久不息的成功產(chǎn)品）。產(chǎn)品要成功就必須快速實現(xiàn)銷量的積累以便保持銷售團隊、分銷渠道以及客戶部門的注意力。產(chǎn)品必須顯示重復采購的實力以便在整個生命周期提供平穩(wěn)的年金回報。要小心產(chǎn)品的重復采購特征：是否重復采購的模式在你測試產(chǎn)品概念和使用的過程中出現(xiàn)？你是否已檢查近幾年行業(yè)中投放的類似的產(chǎn)品的業(yè)績表現(xiàn)？是否產(chǎn)品的投放預算包括持續(xù)增長的多年計劃？

替代陷阱 因為創(chuàng)新成功可能是在犧牲現(xiàn)有產(chǎn)品的代價下取得，篩選過程必須盡可能客觀地估計這一弱肉強食的情況。 很多公司都未能系統(tǒng)地做到這一點，一般他們僅僅在事后才會想到。我們調(diào)查的一家公司正在計劃引入三種新產(chǎn)品。不幸的是，該公司沒有真正明白新產(chǎn)品銷量的真正來源。通過快速分析類似行業(yè)和細分市場增長、競爭對手活動以及先前類似產(chǎn)品的投放，結果顯示要換來新產(chǎn)品銷量就必須犧牲現(xiàn)有產(chǎn)品，這一洞察促使公司對該新產(chǎn)品和市場投放的時間表做出巨大調(diào)整。

一致性陷阱 沒有兩個新產(chǎn)品的投放是完全一致的。市場變化可能就發(fā)生在瞬息之間，而且層出不窮，舊把戲不可能屢試不爽。這種情況在公司進入相近或不熟悉的細分市場或業(yè)務領域就會發(fā)生?？紤]新產(chǎn)品投放的經(jīng)濟效益必須包括諸如潛在投放市場客戶的偏好、長期價格實現(xiàn)的可能水平、可能的競爭反應、銷售和分銷支持的可用性以及銷售、服務成本等因素—所有這些因素都隨產(chǎn)品的品種、渠道和國別而大有不同。

戰(zhàn)術陷阱 必須在全面的戰(zhàn)略背景下評估創(chuàng)新。公司在分析投放經(jīng)濟效益時，不太明顯的優(yōu)勢、成本即使很重大也容易成為漏網(wǎng)之魚。這些優(yōu)勢包括先發(fā)制人地推出更完整的產(chǎn)品線進行分銷，或者建立平臺進行進一步投放的期權價值（雖然我們不提倡僅僅根據(jù)期權價值來投放產(chǎn)品，這一做法確實能帶來正面的效益并對公司從具有類似凈現(xiàn)值的產(chǎn)品做出選擇意義非凡）。其涉及的成本包括將資源從其他計劃中轉(zhuǎn)移的機會成本，以及報復性競爭所帶來的巨大成本。舉例來說，我們曾為一家客戶評估其以某個創(chuàng)新方式進入集中細分市場的戰(zhàn)略，我們的研究顯示他們的創(chuàng)新概念頗為吸引人，然而當我們用另一個領先公司的品牌進行替代測試相同的創(chuàng)新理念時，我們發(fā)現(xiàn)這一領先品牌的公司將獲得更大的回報，這表明客戶必須預計到如果他們的做法被一個對手快速模仿，他們可能不得不面對的嚴重后果。

James P. Andrew是波士頓咨詢公司芝加哥辦公室的高級副總裁和兼董事。Kermit King 是公司芝加哥辦公室的副總裁兼董事。波士頓咨詢公司2006年版權所有。本文經(jīng)波士頓公司授權刊登。