讓醫(yī)生成為經(jīng)理人

Ｇｅｏｒｇｅ　Ｔａｎｉｎｅｃｚ

馬薩諸塞全科醫(yī)院的東北質(zhì)子治療中心是全美僅有的三家使用質(zhì)子加速器來(lái)治療癌癥的中心之一，這家價(jià)值5000萬(wàn)美元的醫(yī)院是很多癌癥患者的唯一希望。但是質(zhì)子加速療法的過(guò)程非常復(fù)雜，它需要工程師、醫(yī)生、護(hù)士、理療師以及麻醉師的通力合作才能完成，這常常耽誤病人接受治療的時(shí)機(jī)而影響了效果。于是馬薩諸塞全科醫(yī)院把目光轉(zhuǎn)向了精益方法。

良好的治療效果使東北質(zhì)子醫(yī)療中心從一投入運(yùn)營(yíng)就處于人滿為患的狀態(tài)，去年中心每天治療25～30名病人，而目標(biāo)是40～50名病人。醫(yī)院必須在保證治療質(zhì)量的同時(shí)加快治療的速度。

優(yōu)化流程

病人提出質(zhì)子治療請(qǐng)求時(shí)，醫(yī)院會(huì)先做一個(gè)預(yù)先診斷，判斷病人是否適宜質(zhì)子療法，之后，醫(yī)生再對(duì)病人進(jìn)行全面評(píng)估，比較質(zhì)子療法和其他方式治療的區(qū)別和優(yōu)劣。

通過(guò)評(píng)估可以接受質(zhì)子療法治療的病人要先將腫瘤進(jìn)行三維造影，然后使用CT技術(shù)掃描病人的身體，并每隔2～3毫米給身體造影，這樣腫瘤在病人身體中的位置就確定了。

病人真正用于治療的時(shí)間只有幾分鐘，而治療前的準(zhǔn)備時(shí)間、醫(yī)生診斷和安排治療計(jì)劃的時(shí)間卻存在著很大的改善空間。

醫(yī)院成立了流程改善戰(zhàn)略委員會(huì)，并由醫(yī)院管理部高級(jí)副總裁Elrick博士擔(dān)任主席。和那些來(lái)自咨詢公司西服革履的顧問(wèn)的做法不同，沒(méi)有企業(yè)內(nèi)部調(diào)研，也不用出具報(bào)告和提供各類(lèi)建議，精益的關(guān)鍵是企業(yè)中的當(dāng)事人自己投入其中，改善任何可以改善的細(xì)節(jié)，可以說(shuō)，最終科學(xué)優(yōu)化的流程產(chǎn)生于企業(yè)自身而不是外部力量。

由醫(yī)生、理療師和其他醫(yī)護(hù)人員組成的東北質(zhì)子醫(yī)院的精益項(xiàng)目于2004年9月開(kāi)始實(shí)施了，項(xiàng)目為期兩天，所有參加者不能外出、打電話和接聽(tīng)手機(jī)，參與者都是些被認(rèn)為很有主見(jiàn)的人，他們很難一下子就被說(shuō)服，而這種特點(diǎn)對(duì)項(xiàng)目正確發(fā)展是有益的。Elrick博士說(shuō)。

在這兩天里，參加者要仔細(xì)研究當(dāng)前的工作流程，找到可以改善之處，然后畫(huà)出未來(lái)的流程圖的樣子并制訂行動(dòng)計(jì)劃。

精益實(shí)施團(tuán)隊(duì)在辦公室內(nèi)的大黑板上，寫(xiě)下了病人從入院到出院中所有要經(jīng)歷的過(guò)程，然后分析各環(huán)節(jié)的流程和所花費(fèi)的時(shí)間，團(tuán)隊(duì)成員將便事貼貼在他們認(rèn)為存在等待、浪費(fèi)或可以加快病人流動(dòng)的地方。一天下來(lái)，治療中心的工作流程圖就呈現(xiàn)出來(lái)，所有的人都沒(méi)有意識(shí)到原來(lái)他們每天的工作程序是如此復(fù)雜。

更令大家驚訝的是，每個(gè)人認(rèn)為的為完成工作所必須的時(shí)間實(shí)際上與這些時(shí)間給病人帶來(lái)的真正的價(jià)值之間存在巨大差別。這意味著醫(yī)院的工作流程存在改善空間。同時(shí)精益理念提倡的重要一點(diǎn)是“第一次”質(zhì)量—這不是指工作完成的質(zhì)量，而是說(shuō)當(dāng)任何一名員工坐下來(lái)開(kāi)始他那部分的工作時(shí)，他應(yīng)該擁有他所需要的所有資源和工具，這樣他才能夠第一次就把工作做好并達(dá)到質(zhì)量要求。

參加精益項(xiàng)目的人員被分為兩組，一部分關(guān)注病人得到真正治療之前，另一部分則把注意力放在病人接受治療這一時(shí)段。精益研究和改善的重點(diǎn)是病人在得到真正治療之前的那段時(shí)間。這段時(shí)間占據(jù)了病人治療總時(shí)間的一大部分，但對(duì)病人來(lái)說(shuō)卻沒(méi)有什么價(jià)值。

制訂計(jì)劃，開(kāi)始行動(dòng)！

在識(shí)別了那些浪費(fèi)和可以改善的空間之后，精益團(tuán)隊(duì)制訂了行動(dòng)計(jì)劃，計(jì)劃分15步，每一步都有專(zhuān)人負(fù)責(zé)。

加快病人的周轉(zhuǎn)

質(zhì)子治療的周期是一周一次，如果病人在第一周沒(méi)有讓醫(yī)生看到他的病歷，那么在下次醫(yī)生看他之前必須再等待一周，而真正的治療則推延至4到6周之后。這對(duì)于一些情況比較緊急的病人來(lái)說(shuō)顯然是不可接受的。精益團(tuán)隊(duì)的辦法是制訂出一個(gè)可接受質(zhì)子治療和不能接受質(zhì)子治療的清晰的標(biāo)準(zhǔn)，這樣有些病人就用不著再等待很久之后才知道自己并不適宜質(zhì)子療法。

現(xiàn)在，從醫(yī)生要求病人接受質(zhì)子療法到真正開(kāi)始治療，時(shí)間從5天縮短為3天。

通常在醫(yī)院各部門(mén)之間缺乏合作意識(shí)，而精益團(tuán)隊(duì)改變了這一點(diǎn)，精益讓醫(yī)生們坐在一起相互配合，從而提高了效率。

使病人信息更容易獲得

東北質(zhì)子治療中心每天會(huì)接到大量詢問(wèn)病人信息的請(qǐng)求，他們中有相關(guān)部門(mén)的醫(yī)生、病人的親朋好友還包括病人自己。這其中大部分信息都是相同的，而治療中心工作人員的大量時(shí)間花費(fèi)在重復(fù)這些相同的信息上。

這不但妨礙了治療中心的工作效率，也不符合精益的“第一次”質(zhì)量的思想，因?yàn)獒t(yī)生缺乏第一次就把事情做好的必要信息。精益團(tuán)隊(duì)準(zhǔn)備出清晰完整的清單，這樣任何人都可以方便快速的查詢信息。

治療步驟標(biāo)準(zhǔn)化

質(zhì)子治療是一種很復(fù)雜的療法，醫(yī)生根據(jù)病人的狀態(tài)、腫瘤的性質(zhì)和大小，確定射線的強(qiáng)弱、射線進(jìn)入病人身體的方向，從而制訂出一套治療方案。精益方法將這些信息都清晰和完整地記錄在文件上。這樣和治療相關(guān)的每個(gè)人都能很快知道病人處于何種狀態(tài)，治療處于哪個(gè)階段。同時(shí)將流程可視化也使醫(yī)生時(shí)刻看到治療進(jìn)展從而鼓勵(lì)醫(yī)生按時(shí)完成目標(biāo)。

治療步驟標(biāo)準(zhǔn)化的作用是明顯的，現(xiàn)在治療中心可以更精確地控制病人接受治療的時(shí)間，而等待接受治療的病人也可以更好地計(jì)劃自己的時(shí)間。

延長(zhǎng)為兒童工作的時(shí)間

精益團(tuán)隊(duì)特意讓麻醉部門(mén)為兒童增加工作時(shí)間，因?yàn)閮和颊咄ǔＰ枰斓亟邮苤委?。麻醉部門(mén)延長(zhǎng)了工作時(shí)間——基本達(dá)到了以前的兩倍，這意味著接受麻醉的孩子的數(shù)量也增加了兩倍。

減少病人等待時(shí)間

病人開(kāi)始治療之后，依然可以發(fā)現(xiàn)細(xì)小的可供改善的空間。比如病人在接受射線治療時(shí)要被固定在一個(gè)可沿軌道滑動(dòng)的模子里。以前，病人是走進(jìn)治療室之后，治療小組才開(kāi)始緊張地進(jìn)行準(zhǔn)備工作，而病人固定好后被送入治療倉(cāng)中時(shí)，所有的人就無(wú)事可做了。而現(xiàn)在，上一個(gè)病人在進(jìn)行治療時(shí)，工作小組已經(jīng)緊鑼密鼓地開(kāi)始為下一位病人做準(zhǔn)備了。他們重新放置所需物料的位置，使它們能被更容易地看到和拿到，這就減少了準(zhǔn)備的時(shí)間，使病人可以更快地進(jìn)入到治療倉(cāng)中接受治療。

與把工作細(xì)化的方式相反，治療中心粗化了預(yù)約時(shí)間。以前病人預(yù)約的時(shí)間非常精確，可是一旦病人沒(méi)有按時(shí)出現(xiàn)，就有可能造成設(shè)備的閑置。而現(xiàn)在醫(yī)院用時(shí)間段進(jìn)行預(yù)約，采用先到先治的方式。有時(shí)病人會(huì)“趕”在一起，而且都很緊急，這時(shí)治療中心會(huì)自動(dòng)延長(zhǎng)工作時(shí)間來(lái)緩解。

引入數(shù)字成像系統(tǒng)

在醫(yī)院中很常見(jiàn)的是醫(yī)生、護(hù)士或者患者拿著X光片在醫(yī)院各部門(mén)跑來(lái)跑去，質(zhì)子治療中心引進(jìn)了數(shù)字成像和數(shù)據(jù)庫(kù)管理系統(tǒng)，每個(gè)醫(yī)生可以通過(guò)自己的桌面電腦查詢所有病人的X光片，這樣就大大減少了查找，運(yùn)送這些片子所需的時(shí)間、成本，也降低了錯(cuò)誤發(fā)生的幾率。

持續(xù)改善

在項(xiàng)目的最開(kāi)始，精益團(tuán)隊(duì)在流程圖上列出了各部門(mén)工作內(nèi)容，所需時(shí)間、浪費(fèi)的時(shí)間、為完成工作所需要的條件等，這些是精益方法開(kāi)始的起點(diǎn)，參與者還圍繞每一項(xiàng)工作建立了改善的目標(biāo)。

建立改善的量度并不總是那么容易，例如，入口時(shí)間——當(dāng)病人提出治療請(qǐng)求到他真正得到治療的這段時(shí)間，在以前，對(duì)這段時(shí)間的管理沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)，甚至沒(méi)有人認(rèn)為這段時(shí)間是可以管理的，現(xiàn)在精益團(tuán)隊(duì)雇傭了一名入口時(shí)間經(jīng)理，使這段時(shí)間大大縮短。

精益團(tuán)隊(duì)的工作效果明顯，現(xiàn)在治療中心已經(jīng)可以每天接納45名病人，這比數(shù)個(gè)月之前增加了10多人。而整個(gè)中心的人手并沒(méi)有增加很多。

精益改善是由一個(gè)一個(gè)實(shí)實(shí)在在的目標(biāo)驅(qū)動(dòng)的，而且這些目標(biāo)大都是短期的、可衡量的并現(xiàn)實(shí)的。通常在90天到120天就可以完成或達(dá)到。這讓人們沒(méi)有壓力，也更容易接受精益思想。

精益團(tuán)隊(duì)很多的行動(dòng)計(jì)劃很少有超過(guò)90天的，如果是那樣，人們就會(huì)想到引入全新的IT系統(tǒng)或是其他大的改造，而這不符合持續(xù)改善的精神。

作者系MPI（Manufacturing Performance Institute）機(jī)構(gòu)的副總裁

編譯 馬飛