認(rèn)識(shí)流程銀行

高廣春

自中國銀監(jiān)會(huì)主席劉明康于2005年10月提出“流程銀行”的概念后，構(gòu)建流程銀行的理念迅速被各家銀行所接受，流程銀行似乎成了我國銀行業(yè)未來走向的最合適的概括。那么，究竟什么是流程銀行？與已有的銀行模式相比，流程銀行都有哪些重要特點(diǎn)？

流程銀行的概念是由中國銀監(jiān)會(huì)主席劉明康于2005年10月在 “上海銀行業(yè)首屆合規(guī)年會(huì)上”提出來的。會(huì)上劉主席列數(shù)了目前我國銀行業(yè)存在的一系列弊端，譬如銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)合規(guī)失效的問題仍然嚴(yán)重存在，有章不循、長期不執(zhí)行內(nèi)部管理規(guī)章制度和操作流程的現(xiàn)象仍大量存在，銀行內(nèi)部相互制衡機(jī)制難以有效發(fā)揮作用，給銀行業(yè)造成了嚴(yán)重的資金損失等等。他認(rèn)為，這些弊端之所以存在是因?yàn)槟壳暗暮弦?guī)化管理仍建立在“部門銀行”基礎(chǔ)上，而不是“流程銀行”基礎(chǔ)之上。此種狀況導(dǎo)致針對(duì)客戶需求的服務(wù)、創(chuàng)新和風(fēng)險(xiǎn)防范等受到人為地限制，出了問題部門間相互推卸責(zé)任，難以查處。因此根本出路在于對(duì)目前的部門銀行模式進(jìn)行再造，建構(gòu)流程銀行。在劉主席看來，流程銀行是相對(duì)于已有的以“部門銀行”為特征的銀行（以下稱為傳統(tǒng)銀行）而言的一種全新的銀行模式。

從理論層面而言，劉明康主席的流程銀行概念可以追溯至邁克爾·哈默的企業(yè)流程再造（business process reengineering） 理論和保羅.阿倫的銀行流程再造（bank process reengineering）理論。1990年，美國原麻省理工學(xué)院教授邁克爾·哈默（Michael Hammer）在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上發(fā)表了《再造工作》一文，提出再造（reengineering）概念。1993年，哈默與企業(yè)管理咨詢專家詹姆斯·錢皮（James Champy）合作出版《企業(yè)再造：企業(yè)革命的宣言》提出企業(yè)流程再造理論。保羅·阿倫在總結(jié)美國等發(fā)達(dá)國家自70年代銀行再造實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，將哈默的企業(yè)流程再造理論引入銀行業(yè)，于1994年出版了《銀行再造——存活和興旺的藍(lán)圖》一書，提出銀行流程再造理論。他認(rèn)為，銀行流程再造就是“銀行為了獲取在成本、質(zhì)量、反應(yīng)速度等績效方面巨大改變，以流程為核心進(jìn)行的根本性的再思考和徹底的再設(shè)計(jì)”。經(jīng)由此種“根本性”和“徹底性”重構(gòu)而成的銀行可以稱作流程銀行。

由此，我們可以將流程銀行的概念理解為，通過重新構(gòu)造銀行的業(yè)務(wù)流程、組織流程、管理流程以及文化理念，顛覆性（而不是修修補(bǔ)補(bǔ)）地改造傳統(tǒng)的銀行模式并使其徹底地脫胎換骨，由此形成的以流程為核心的全新的銀行模式。

相對(duì)于傳統(tǒng)的銀行模式，流程銀行的主要特點(diǎn)表現(xiàn)在：

客戶中心理念是流程銀行架構(gòu)的基礎(chǔ)。前述銀行流程再造理論認(rèn)為，銀行之所以進(jìn)行以流程為核心的根本性再造，首要的原因是作為“3C”挑戰(zhàn)之一的來自客戶（customer）的挑戰(zhàn)，已經(jīng)到了必須重新從根本上考量并改變過去產(chǎn)品導(dǎo)向的經(jīng)營理念的程度。“3C”的另外兩個(gè)是競爭（competition）和變化（change）。金融機(jī)構(gòu)的多元化、金融工具的證券化、金融機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)的綜合化以及信息披露的日益完善化使得在銀行和客戶的博弈關(guān)系中，客戶的弱勢(shì)地位已經(jīng)發(fā)生根本轉(zhuǎn)變?？蛻舴?wù)需求的日益多元化、個(gè)性化，選擇空間的日益彈性化，使得客戶營銷失敗或流失風(fēng)險(xiǎn)越來越高。所以，流程銀行的架構(gòu)應(yīng)首先從根本上擺脫傳統(tǒng)銀行模式中過于精細(xì)的勞動(dòng)分工羈絆，從生產(chǎn)或產(chǎn)品導(dǎo)向徹底走向消費(fèi)者導(dǎo)向和服務(wù)導(dǎo)向，時(shí)刻圍繞顧客價(jià)值考慮“客戶想買什么”，而不是“銀行要賣什么”。以客戶為中心再造業(yè)務(wù)流程，進(jìn)而以業(yè)務(wù)流程為中心再造組織流程、管理流程和決策流程，從而最終在市場末端和決策高端架設(shè)起為客戶“量體裁衣”，且“一票直達(dá)”的業(yè)務(wù)和服務(wù)流程。

業(yè)務(wù)流程再造是構(gòu)建流程銀行的切入點(diǎn)。正如前述，流程銀行的構(gòu)建是以流程再造為“核心”的，而業(yè)務(wù)流程的再造則是構(gòu)建這個(gè)“核心”的切入點(diǎn)，以此來引發(fā)組織流程和管理流程的再造。其中的機(jī)理在于流程銀行是以客戶為導(dǎo)向的，在此種導(dǎo)向下，業(yè)務(wù)流程是與客戶最貼近也最敏感的環(huán)節(jié)，只有從這里切入，才能真正了解客戶的口味和偏好，并制作出客戶滿意的“飯菜”。而傳統(tǒng)銀行則是正好相反，這不可避免地導(dǎo)致官僚主義作風(fēng)滋生和“忽悠”客戶的事情發(fā)生。

業(yè)務(wù)流程的再造是一項(xiàng)浩大的工程。波士頓咨詢公司董事兼副總裁托馬斯·里徹（Thomas Reichert）就零售銀行業(yè)務(wù)流程的重組，提出了七個(gè)步驟。第一步是將每個(gè)產(chǎn)品“端到端”流程中相似的流程步驟進(jìn)行組合，著重根據(jù)業(yè)務(wù)范圍和性質(zhì)進(jìn)行流程組合。第二步是對(duì)于組合好的流程步驟，對(duì)其共同性程度進(jìn)行評(píng)定。這些流程在產(chǎn)品線范圍內(nèi)的相似度如何？在渠道內(nèi)怎樣？在“端到端”流程內(nèi)又如何？第三步是對(duì)于共同性業(yè)務(wù)進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化處理。對(duì)于這些業(yè)務(wù)存在的不同之處要仔細(xì)推敲。很多情況下是主觀決定或缺乏商業(yè)判斷才造成了這些不同。第四步是將流程步驟組結(jié)合，形成流程模塊。對(duì)于每個(gè)流程模塊的輸入、輸出和處理過程都進(jìn)行清晰地界定。第五步是評(píng)價(jià)模塊之間的戰(zhàn)略相關(guān)性和運(yùn)作相關(guān)性。該模塊應(yīng)該獨(dú)立運(yùn)作還是應(yīng)該和外部商業(yè)伙伴進(jìn)行整合?該模塊是否只屬于設(shè)施性服務(wù)而與競爭優(yōu)勢(shì)無關(guān)?第六步是深入了解銀行在信息系統(tǒng)、法律和監(jiān)管方面所受的限制。第七步是為每個(gè)流程模塊設(shè)計(jì)特定的信息系統(tǒng)工具。

概而言之，業(yè)務(wù)流程的構(gòu)建包括兩個(gè)要點(diǎn)。

其一是突出核心業(yè)務(wù)流程。即根據(jù)諸業(yè)務(wù)流程對(duì)客戶價(jià)值貢獻(xiàn)度的大小，區(qū)分核心業(yè)務(wù)流程和邊緣業(yè)務(wù)流程并予以不同的解決辦法。所謂核心業(yè)務(wù)流程即那些最能體現(xiàn)一個(gè)銀行競爭優(yōu)勢(shì)，能夠產(chǎn)生高附加值的業(yè)務(wù)流程，諸如零售業(yè)務(wù)或零售業(yè)務(wù)中的理財(cái)業(yè)務(wù)、高端客戶業(yè)務(wù)、微小貸款業(yè)務(wù)、產(chǎn)品研發(fā)和創(chuàng)新、獨(dú)特的服務(wù)手段等等。業(yè)務(wù)流程的再造應(yīng)將這些業(yè)務(wù)流程的重構(gòu)作為重點(diǎn)。而所謂邊緣業(yè)務(wù)流程即指那些附加值低或不能體現(xiàn)自己的競爭優(yōu)勢(shì)的業(yè)務(wù)流程，諸如對(duì)于小銀行來講的大客戶業(yè)務(wù)、成本高昂的IT技術(shù)；對(duì)于大銀行而言的微小貸款業(yè)務(wù)、社區(qū)銀行業(yè)務(wù)等等，這些業(yè)務(wù)流程或者通過采用外包手段，有償委托具有相對(duì)比較優(yōu)勢(shì)的銀行或公司，或者果斷予以放棄。這種建立在比較優(yōu)勢(shì)基礎(chǔ)上的業(yè)務(wù)流程的再造，有助于銀行致力于核心業(yè)務(wù)，既節(jié)省人力、物力和財(cái)，力又大大提升具有比較優(yōu)勢(shì)的業(yè)務(wù)的回報(bào)率。當(dāng)然，以外包方式與外部公司或銀行的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)型的合作，在傳統(tǒng)銀行模式中是難以想象的，而在流程銀行的建構(gòu)中，外包成為一種公認(rèn)的智慧型路徑選擇，幫助銀行有效克服資源瓶頸或擺脫競爭劣勢(shì)，盡快達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)。

其二是突出業(yè)務(wù)流程的多樣化。傳統(tǒng)銀行模式由于過分注重業(yè)務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)化，越來越難以應(yīng)付多樣化，個(gè)性化的客戶需求。流程銀行的業(yè)務(wù)流程則具有多樣化的特點(diǎn)，根據(jù)不同客戶群的需要，推出具有差異化的業(yè)務(wù)流程。如根據(jù)客戶的收入水平，分別設(shè)計(jì)出針對(duì)高收入客戶、中等收入客戶、低收入客戶業(yè)務(wù)流程。根據(jù)客戶的信用水平，設(shè)計(jì)出分別針對(duì)高風(fēng)險(xiǎn)客戶、中等風(fēng)險(xiǎn)客戶和低風(fēng)險(xiǎn)客戶的業(yè)務(wù)流程等等。如花旗銀行在全球業(yè)務(wù)中，對(duì)越南這樣的不發(fā)達(dá)市場地區(qū)，主要業(yè)務(wù)方向是為美國跨國公司和當(dāng)?shù)仄髽I(yè)提供現(xiàn)金管理、短期融資和外匯交易服務(wù)。對(duì)于印度等國家的客戶，則還開辦銀團(tuán)貸款、項(xiàng)目融資以及債券和零售業(yè)務(wù)。在經(jīng)濟(jì)發(fā)展迅速的國家如馬來西亞、新加坡等，則提供更為復(fù)雜的證券業(yè)務(wù)、金融衍生品等項(xiàng)目的服務(wù)。而在像日本這樣的處于成熟階段的國家里，花旗銀行致力于提供包括投行、信托、證券、租賃、期貨在內(nèi)的全方位的金融服務(wù)。

組織和管理流程的重構(gòu)緊緊圍繞業(yè)務(wù)流程進(jìn)行。傳統(tǒng)銀行的組織管理特征是 “科層制、多級(jí)分行制”，整個(gè)結(jié)構(gòu)呈金字塔型。這種結(jié)構(gòu)因?yàn)楣芾韺哟芜^多、信息傳遞周期過長、部門間職能交叉重疊、業(yè)務(wù)審批環(huán)節(jié)過多等原因，導(dǎo)致官僚主義、相互扯皮、重復(fù)勞動(dòng)、交易成本高、運(yùn)行效率低和服務(wù)功能差等弊端，如一項(xiàng)貸款業(yè)務(wù)從客戶提出申請(qǐng)到拿到貸款再到貸款收回，需要十多個(gè)環(huán)節(jié)；一張信用卡的申領(lǐng)也得用六個(gè)左右的環(huán)節(jié)，而且往往是越是優(yōu)質(zhì)客戶、大客戶，審批環(huán)節(jié)越多，周期越長，效率越低。此種狀況已經(jīng)難以適應(yīng)客戶和競爭的需要。流程銀行的組織和管理流程則是配合業(yè)務(wù)流程再造推行扁平化的組織結(jié)構(gòu)和矩陣式的業(yè)務(wù)管理結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)資源集成和組織扁平化，形成高效率的模塊化結(jié)構(gòu)。

模塊化(modulization)是時(shí)下諸多解釋流程銀行的人士的“流行語”。此概念是從高新技術(shù)尤其是計(jì)算機(jī)軟硬件、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)領(lǐng)域借用過來的。按照日本經(jīng)濟(jì)學(xué)家青木的解釋，模塊化是指半自律的子系統(tǒng)，按照一定的規(guī)則與其他同樣的子系統(tǒng)相互聯(lián)系而構(gòu)成的更加復(fù)雜的系統(tǒng)或過程。我們可以將流程銀行視為一種模塊化結(jié)構(gòu)，這個(gè)結(jié)構(gòu)如同一個(gè)生態(tài)系統(tǒng)，其中各個(gè)模塊都是個(gè)性和統(tǒng)一性的有機(jī)統(tǒng)一。每個(gè)模塊遵守決策者設(shè)定的共同界面，以保證整體發(fā)展的方向和戰(zhàn)略，同時(shí)各模塊可以不依賴主系統(tǒng)而自動(dòng)獨(dú)立運(yùn)行，內(nèi)部競爭、研發(fā)和創(chuàng)新并形成“1＋1>2”的整體效用，保證系統(tǒng)適應(yīng)不斷變化的挑戰(zhàn)，成為持久不衰的“百年老店”。

流程銀行的建構(gòu)離不開不斷創(chuàng)新的計(jì)算機(jī)技術(shù)和信息技術(shù)的支持。流程銀行對(duì)傳統(tǒng)銀行的顛覆性改造是借助現(xiàn)代計(jì)算機(jī)技術(shù)和信息技術(shù)將傳統(tǒng)銀行的業(yè)務(wù)、組織和管理流程進(jìn)行“根本性”再造，并把新的模塊化的業(yè)務(wù)、組織和管理流程虛擬化，以此“獲取在成本、質(zhì)量、反應(yīng)速度等績效方面巨大改變”。離開了計(jì)算機(jī)技術(shù)和信息技術(shù)的支持，流程銀行的建構(gòu)是無法想象的。

圍繞客戶關(guān)系根本轉(zhuǎn)變和業(yè)務(wù)、組織及管理流程的再造，人力資源、企業(yè)文化等方面的重構(gòu)成為必然。流程銀行的模塊化特征使得這樣的銀行如同一只團(tuán)隊(duì)，它要求全能型的人才。這樣的人才既可獨(dú)立作戰(zhàn)，高質(zhì)量地處理客戶的多元化和個(gè)性化的需求，又能有效從團(tuán)隊(duì)尋得支持和對(duì)團(tuán)隊(duì)提供支持。流程銀行的模塊化特征，需要一種以子模塊自主創(chuàng)新和相互間積極合作為特征的企業(yè)文化。

綜上，劉明康主席提出流程銀行的概念，將其作為解決目前我國銀行中存在的一系列弊端的有效路徑。這是與國際社會(huì)特別是發(fā)達(dá)國家銀行發(fā)展的理論和實(shí)踐相吻合的。當(dāng)然，從仍然無處不在的部門銀行的陰影中徹底走出來，既需要智慧和勇氣，也需要支付高昂的成本，但正如托馬斯·里徹所言，如果銀行能夠成功地完成這一模式轉(zhuǎn)換，必將迎來業(yè)績的大幅改觀。而那些漠視流程改革的銀行，很可能會(huì)被他們的競爭對(duì)手所超越和取代。

責(zé)任編輯：張明莉