事業(yè)理論——企業(yè)發(fā)展之“道”

高可為

任何企業(yè)的發(fā)展，都需要一定的理念做指導(dǎo)。對(duì)于那些根本性、總括性的理念——核心理念，筆者稱之為“事業(yè)理論”。事業(yè)理論不是虛無(wú)飄渺的，而是實(shí)實(shí)在在的。

一、事業(yè)理論的組成：

（一）企業(yè)使命

企業(yè)使命是指企業(yè)在社會(huì)中得以存在的理由和根據(jù)。

企業(yè)使命基于企業(yè)家對(duì)環(huán)境和自身的深刻認(rèn)識(shí)與洞察，而不是憑空想象出來(lái)的。它是企業(yè)對(duì)環(huán)境的哲學(xué)思考，是企業(yè)對(duì)于自身生存、發(fā)展基本問(wèn)題的哲學(xué)回答。

企業(yè)使命表述范圍既不能太寬也不能太窄。范圍太寬，可能在語(yǔ)言上太模糊而顯得空洞無(wú)物。范圍太窄，會(huì)由于語(yǔ)言上的局限而失去指導(dǎo)意義。如果迪斯尼的使命定位在“制作動(dòng)畫(huà)片”，就不一定會(huì)有后來(lái)的迪斯尼樂(lè)園。

（二）共同愿景。

共同愿景，回答的是“我們將到何處去”、“我們的未來(lái)將會(huì)是什么樣子”等問(wèn)題。

共同愿景的陳述方法有多種。從戰(zhàn)略目標(biāo)角度陳述：沃爾瑪公司1990年的愿景是“到2000年成為年銷售額1250億美元的公司”，現(xiàn)在的愿景則是“給普通百姓提供機(jī)會(huì)，使他們能買到與富人一樣的東西”。從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的角度陳述：耐克公司曾提出“粉碎阿迪達(dá)斯”的愿景，本田公司也曾提出“摧毀雅馬哈”的愿景。從學(xué)習(xí)榜樣的角度陳述：“成為西部的哈佛”曾是斯坦福大學(xué)的愿景。從內(nèi)部控制的角度陳述：通用電器曾提出，“通過(guò)把大公司的優(yōu)勢(shì)和小公司的精干與靈活結(jié)合起來(lái)，使公司成為所服務(wù)市場(chǎng)中的第一或第二位的公司”。

（三）核心價(jià)值觀。

核心價(jià)值觀也稱經(jīng)營(yíng)哲學(xué)。是一個(gè)企業(yè)“做人、做事的原則”，它回答的是“我們?nèi)绾涡惺隆?、“我們?jù)何決策”，是企業(yè)完成使命、實(shí)現(xiàn)愿景的保證。

核心價(jià)值觀重要特征：一以貫之，變化較小。

（四）企業(yè)核心能力

企業(yè)核心能力又稱核心專長(zhǎng)，有助于企業(yè)維持在某一領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。豬靠嘴拱，雞靠爪刨，每種動(dòng)物生存于自然界都有其獨(dú)特的謀生手段和看家本領(lǐng)。企業(yè)的看家本領(lǐng)和拿手本事就是企業(yè)的核心能力。核心能力是企業(yè)立足于市場(chǎng)的依據(jù)、開(kāi)展市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的利器、確保持續(xù)成長(zhǎng)的法寶。核心能力和使命一樣對(duì)于企業(yè)的生存、發(fā)展具有重要的意義。使命的界定說(shuō)明企業(yè)家在頭腦中找尋到了企業(yè)發(fā)展的空間，核心能力的形成則說(shuō)明企業(yè)在現(xiàn)實(shí)中具備了發(fā)展的基礎(chǔ)。企業(yè)要獲得持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，必須注重自身核心能力的養(yǎng)護(hù)。而養(yǎng)護(hù)非一日之功，要“十年磨一劍”，絕不可以“一年磨十劍”。

（五）階段性重要課題。

階段性重要課題是企業(yè)在一個(gè)時(shí)間段內(nèi)要解決的重要問(wèn)題或要實(shí)現(xiàn)的重大目標(biāo)。新加坡戰(zhàn)略管理專家莫少昆，把企業(yè)的發(fā)展劃分為五個(gè)階段：創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)面臨尋找切入點(diǎn)的問(wèn)題；維持期的企業(yè)面臨尋找支撐點(diǎn)的問(wèn)題；發(fā)展期的企業(yè)面臨尋找發(fā)展點(diǎn)的問(wèn)題；轉(zhuǎn)型期的企業(yè)面臨尋找突破點(diǎn)的問(wèn)題；永續(xù)經(jīng)營(yíng)期的企業(yè)面臨尋找常青點(diǎn)的問(wèn)題。這種概括帶有一定的普遍性、規(guī)律性。

企業(yè)面對(duì)不同外部環(huán)境，也會(huì)為自己規(guī)劃不同的重要目標(biāo)。這類目標(biāo)往往是戰(zhàn)略制高點(diǎn)或其它帶有全局意義的戰(zhàn)略目標(biāo)。比如，耐克公司的戰(zhàn)略目標(biāo)有六項(xiàng)：保持和提高在美國(guó)最佳運(yùn)動(dòng)品牌的地位；在日益增長(zhǎng)的健身市場(chǎng)上建立強(qiáng)有力的格局；開(kāi)發(fā)滿足婦女需求的產(chǎn)品；探索滿足美國(guó)成年人需求的產(chǎn)品市場(chǎng)；指導(dǎo)與管理公司中繼續(xù)發(fā)展的國(guó)際經(jīng)營(yíng)；通過(guò)合理的庫(kù)存和12種“金子”的產(chǎn)品，增加毛利。這類目標(biāo)不同于財(cái)務(wù)目標(biāo)，可以不做出定量的表述。

事業(yè)理論支撐企業(yè)做強(qiáng)、做久。一首歌要有一個(gè)主旋律，一篇文章要有一個(gè)中心思想，一個(gè)企業(yè)要具有清晰的事業(yè)理論。事業(yè)理論在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中主要發(fā)揮以下作用：

二、事業(yè)理論的作用：

（一）指導(dǎo)作用：指明企業(yè)發(fā)展方向。

事業(yè)理論可以指明企業(yè)的發(fā)展方向和業(yè)務(wù)主題，引導(dǎo)員工做出日常性的決策。美國(guó)施樂(lè)公司最初搞復(fù)印機(jī)起家，后來(lái)發(fā)展成為一家涉及通信、電腦及辦公用品等領(lǐng)域的跨國(guó)公司。隨著業(yè)務(wù)的增多，企業(yè)的業(yè)務(wù)主題開(kāi)始模糊，以至于居然連本公司的員工也講不清楚他們的企業(yè)到底是干什么的。施樂(lè)用了很長(zhǎng)的時(shí)間和很多精力進(jìn)行了產(chǎn)業(yè)調(diào)整和自我反省，直到90年代他們才慢慢搞清楚：我們不是賣復(fù)印機(jī)的，而是賣辦公自動(dòng)化的。對(duì)使命做出這樣的界定后，施樂(lè)的業(yè)績(jī)開(kāi)始了新的騰飛。

（二）凝聚作用：強(qiáng)化員工對(duì)組織的認(rèn)同。

經(jīng)過(guò)改革開(kāi)放二十多年的實(shí)踐，中國(guó)的企業(yè)家已普遍認(rèn)識(shí)到，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)是人才的競(jìng)爭(zhēng)，而人才問(wèn)題在很大程度上是理念認(rèn)同的問(wèn)題。大家都認(rèn)一個(gè)理，才有可能同一條心；能同一條心，才可以合作共事、風(fēng)雨同舟。鮮明的事業(yè)理論便于企業(yè)吸引志同道合的人才，可以強(qiáng)化員工對(duì)于企業(yè)的認(rèn)同，并進(jìn)而創(chuàng)造出一種眾人一體的感覺(jué)。宋江上梁山，給梁山英雄帶來(lái)的最大變化，就是有了使命和追求。一面“替天行道”的旗幟，指明了梁山英雄的使命，解決了為什么上梁山的問(wèn)題。僅靠忠、義的道德準(zhǔn)則，凝聚不起千軍萬(wàn)馬的浩大隊(duì)伍，吸引不了大批社會(huì)精英和有識(shí)之士。

（三）激勵(lì)作用：激發(fā)員工的奉獻(xiàn)精神。

人不同于動(dòng)物，人有超越于現(xiàn)實(shí)物質(zhì)利益的精神性追求。除非工作本身很有價(jià)值和意義，否則很難激勵(lì)一個(gè)人持久努力地工作。很多行業(yè)的領(lǐng)袖性人物都能認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)。漢諾瓦保險(xiǎn)公司的總裁歐白恩說(shuō)：“事實(shí)上很多人都有渴慕美善、實(shí)踐崇高使命的強(qiáng)烈意念。如果工作本身與此相違，他們只好在工作外的興趣中尋求滿足。”

很多企業(yè)家都懂得，崇高的使命往往比現(xiàn)實(shí)的物質(zhì)利益更能激發(fā)人的工作欲望和獻(xiàn)身精神。1983年，為了扭轉(zhuǎn)頹勢(shì)，蘋果電腦的創(chuàng)始人喬布斯力邀百事可樂(lè)歷史上最年輕的總裁約翰斯卡里加盟。喬布斯對(duì)他說(shuō)：“你是想賣一輩子糖水，還是想有機(jī)會(huì)改變世界？”正是這一句話，說(shuō)服了意氣風(fēng)發(fā)的斯卡里，斯卡里加盟了蘋果電腦。而當(dāng)時(shí)百事可樂(lè)的銷售額500億美元，蘋果電腦的銷售額只有70億美元。

（四）維持作用：維持企業(yè)發(fā)展的連續(xù)性。

一個(gè)企業(yè)要做成百年老店，必須依靠事業(yè)理論。因?yàn)橹挥行纬闪耸聵I(yè)理論，企業(yè)才能樹(shù)立理性權(quán)威；只有樹(shù)立了理性權(quán)威，企業(yè)的發(fā)展才能超越對(duì)于個(gè)人的依賴，而得以在更大空間范圍內(nèi)擴(kuò)張和更長(zhǎng)時(shí)間維度內(nèi)延續(xù)。

（五）協(xié)調(diào)作用：協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)外各種矛盾和沖突。

企業(yè)是不同利益的交匯點(diǎn)，使命和愿景強(qiáng)調(diào)對(duì)組織長(zhǎng)期目標(biāo)的認(rèn)同，有助于減少人們對(duì)于具體問(wèn)題的爭(zhēng)議。完備的事業(yè)理論還可以幫助企業(yè)架構(gòu)有效的溝通平臺(tái)，當(dāng)企業(yè)面對(duì)重大機(jī)遇和挑戰(zhàn)時(shí)，可以迅速達(dá)成共識(shí)，減少不必要的爭(zhēng)執(zhí)，降低內(nèi)部交易成本。

1982年9月，美國(guó)芝加哥地區(qū)發(fā)生有人服用強(qiáng)生公司生產(chǎn)藥片中毒死亡的嚴(yán)重事故，強(qiáng)生公司堅(jiān)持“首先考慮公眾和消費(fèi)者利益”的價(jià)值原則，不惜花巨資在最短時(shí)間內(nèi)從各大藥店收回了所有的數(shù)百萬(wàn)瓶這種藥，并花50萬(wàn)美元向有關(guān)的醫(yī)生、醫(yī)院和經(jīng)銷商發(fā)出警報(bào)。由于事情處理得及時(shí)有效，強(qiáng)生公司不但化解了危機(jī)，甚至贏得了更高的聲譽(yù)。盡管這是一起危機(jī)攻關(guān)事件，但核心價(jià)值觀在內(nèi)外協(xié)調(diào)中所發(fā)揮的作用是不可忽視的。

事業(yè)理論的確立是一個(gè)發(fā)現(xiàn)和發(fā)展的過(guò)程，日本本田公司成立之初只是一個(gè)小公司，所以本田忠義郎和騰澤武夫兩人經(jīng)常在一起討論如何永恒發(fā)展。他們發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)的倒閉往往是由于突然間的資金短缺，結(jié)果導(dǎo)致了死亡。深究其內(nèi)在的原因：資金短缺是因?yàn)楫a(chǎn)品賣不出去，產(chǎn)品賣不出去是因?yàn)榧夹g(shù)支撐不住，再往下發(fā)現(xiàn)技術(shù)是人掌握的，而人是由理念支持的。于是他們被嚇了一跳：企業(yè)的成敗竟然是基于人的理念。

國(guó)際商用機(jī)器公司前董事長(zhǎng)小沃森曾說(shuō)：“我的論點(diǎn)是，首先，我堅(jiān)信任何組織為了生存并獲得成功，必須樹(shù)立一套正確的信念，作為它們一切方針和行動(dòng)的前提。其次，我相信一個(gè)公司成功的最主要因素是其成員忠誠(chéng)地堅(jiān)持那些信念。最后，我認(rèn)為如果一個(gè)組織在不斷變動(dòng)的世界中遇到挑戰(zhàn)，它必須在整個(gè)壽命期內(nèi)隨時(shí)準(zhǔn)備變革它的一切，唯有信念永遠(yuǎn)不變?！敝袊?guó)也有一句俗話，枝繁葉茂賴根深。因此，事業(yè)理論是生存之本，發(fā)展之根。盡管擁有完備事業(yè)理論的企業(yè)未必健康長(zhǎng)壽、長(zhǎng)治久安，但一家企業(yè)欲做大、做強(qiáng)、做久，必須構(gòu)建完備的事業(yè)理論。