李東生：更清醒地國(guó)際化

蘇　琦　郇　麗

如何評(píng)價(jià)TCL國(guó)際化的得失?如何打造一個(gè)企業(yè)核心的競(jìng)爭(zhēng)力?自主創(chuàng)新中的國(guó)家和企業(yè)各自的角色是什么?本刊就這些問(wèn)題在“兩會(huì)”期間專訪了廣東省人大代表、TCL董事長(zhǎng)李東生

中國(guó)新聞周刊：現(xiàn)在回過(guò)頭來(lái)看ICL的國(guó)際化運(yùn)動(dòng)，你有何感想?

李東生：上個(gè)世紀(jì)90年代初期就有企業(yè)走出去，后來(lái)我發(fā)現(xiàn)這些企業(yè)基本上沒(méi)有一個(gè)能夠活得下去，當(dāng)時(shí)我們就想，不能盲目走出去。從2000年開(kāi)始，我們出口的增長(zhǎng)率一直高于國(guó)內(nèi)增長(zhǎng)，有了一定的積累和實(shí)力，開(kāi)始著手“走出去”。但是這幾年走下來(lái)，我們也感覺(jué)到原來(lái)認(rèn)為擁有的實(shí)力還是有差距?，F(xiàn)在看來(lái)當(dāng)時(shí)還是太樂(lè)觀了一些，對(duì)可能出現(xiàn)的困難估計(jì)得不夠充分。但是從整個(gè)發(fā)展軌跡來(lái)看，我個(gè)人相信，我們最困難的階段已經(jīng)過(guò)去了。

中國(guó)新聞周刊：你所說(shuō)的困難，是指資金壓力嗎?

李東生：資金壓力肯定有，但不是最主要的。主要的還是全球業(yè)務(wù)管理的要求和我們具備的能力之間還有很大的差距，這個(gè)能力也不是短時(shí)間內(nèi)就可以擁有，它是比我們預(yù)期的更長(zhǎng)的一個(gè)過(guò)程。因?yàn)槠髽I(yè)要能把全球業(yè)務(wù)管起來(lái)，你一定要自己做過(guò)全球業(yè)務(wù)，最起碼做過(guò)每一個(gè)關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，所以這個(gè)過(guò)程需要時(shí)間。像對(duì)于TTE(TCL湯姆遜合資公司)來(lái)說(shuō)，它涉及到40億美金左右的銷售額，全球二十幾個(gè)國(guó)家有我們的法人機(jī)構(gòu)，全球有十多家工廠。這么大一個(gè)體系，如何進(jìn)行最有效的內(nèi)部管理，進(jìn)行最有效的信息交換和資源調(diào)配，這個(gè)能力需要建立。當(dāng)然我們也可以考慮讓一個(gè)老外來(lái)做，但是他可能了解美國(guó)和歐洲市場(chǎng)，但對(duì)中國(guó)、對(duì)新興市場(chǎng)國(guó)家不了解。而要在我們現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)里找這樣的人也比較困難。這就需要在實(shí)戰(zhàn)當(dāng)中去鍛煉培養(yǎng)，在這個(gè)過(guò)程中，企業(yè)就要交些學(xué)費(fèi)。

中國(guó)新聞周刊：對(duì)當(dāng)?shù)貓F(tuán)隊(duì)的整合和駕馭情況如何?

李東生：這方面很難量化，但是我們的成長(zhǎng)還是很快的。過(guò)去的一年多里，我們?cè)谏鐣?huì)各方面招聘了一些有國(guó)際經(jīng)驗(yàn)、能力，同時(shí)也有中國(guó)背景的人才。主要是中國(guó)的留學(xué)生和在外企工作過(guò)的中國(guó)人，他們中有相當(dāng)一部分在國(guó)外受過(guò)系統(tǒng)的教育，外語(yǔ)能力比較強(qiáng)，國(guó)際經(jīng)營(yíng)的經(jīng)驗(yàn)比較豐富。另外一部分就是我們從原來(lái)企業(yè)的管理者、員工中選派出來(lái)的，經(jīng)過(guò)一年多運(yùn)作，他們的能力有很大的提高。像我們派出去到美國(guó)、歐洲的工作人員，現(xiàn)在他們整個(gè)團(tuán)隊(duì)都不需要翻譯，對(duì)當(dāng)?shù)氐钠髽I(yè)運(yùn)作以及社會(huì)、經(jīng)濟(jì)、市場(chǎng)各方面的了解都有相當(dāng)?shù)姆e累?，F(xiàn)在他們?cè)僮銎鹗虑閬?lái)就不像初期什么事情都沒(méi)有底。

另外，當(dāng)?shù)貓F(tuán)隊(duì)里的那些外國(guó)人士，經(jīng)過(guò)一年多的磨合，他們對(duì)中國(guó)企業(yè)的管理方法有了更多的了解和認(rèn)同，雖然不能像中國(guó)團(tuán)隊(duì)一樣完全沒(méi)有隔閡地溝通，但是溝通的障礙已經(jīng)大大減少。我們也比較了解他們的想法、他們的工作習(xí)慣，他們也了解中國(guó)背景公司的管理習(xí)慣和要求?？傮w來(lái)說(shuō)，這種管理全球業(yè)務(wù)的能力正在逐步形成，正在向好的方面發(fā)展。

中國(guó)新聞周刊：您剛才說(shuō)，最困難的階段已經(jīng)過(guò)去了，那么對(duì)于國(guó)際化，有什么階段性目標(biāo)嗎?

李東生：我們希望在第一個(gè)階段，就是從并購(gòu)開(kāi)始算起，用三年左右的時(shí)間實(shí)現(xiàn)整體盈利。去年是經(jīng)營(yíng)性虧損額度比較大，超過(guò)10億：今年主要靠非經(jīng)營(yíng)性收益，重組的收益，大概能夠打平。到明年下半年，我們的效益會(huì)達(dá)到一個(gè)比較理想的狀態(tài)。

中國(guó)新聞周刊：實(shí)現(xiàn)整體性盈利是個(gè)比較寬泛的概念，具體到國(guó)際化的三個(gè)要件，即對(duì)市場(chǎng)、品牌和技術(shù)等方面有什么預(yù)期?

李東生：從市場(chǎng)目標(biāo)來(lái)講，我們進(jìn)行市場(chǎng)整合之后這個(gè)目標(biāo)就基本達(dá)到。我們?cè)谥袊?guó)、美國(guó)、歐洲以及新興市場(chǎng)國(guó)家都有相當(dāng)?shù)氖袌?chǎng)份額，我們現(xiàn)在彩電銷售量全球最大。整個(gè)集團(tuán)去年海外銷售額已經(jīng)超過(guò)國(guó)內(nèi)銷售額，去年整個(gè)銷售應(yīng)該超過(guò)500億，海外銷售額超過(guò)50％，這是TCL歷史上的第一次。這說(shuō)明企業(yè)經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)已經(jīng)有了革命性的變化，成為很重要的一個(gè)標(biāo)記，是不是一個(gè)國(guó)際化的公司，就看銷售額的比例。

品牌方面，在不同的區(qū)域市場(chǎng)用的品牌不一樣，在新興國(guó)家市場(chǎng)用的是TCL品牌，在歐洲手機(jī)是用的阿爾卡特品牌，彩電用的是湯姆遜，在美國(guó)彩電用的是RCA(湯姆遜在美國(guó)的子品牌)，在拉美國(guó)家手機(jī)是用的阿爾卡特品牌。湯姆遜、阿爾卡特、RCA的品牌雖然不是TCL的，但是我們擁有獨(dú)家的、排他性的使用權(quán)，是我們可以長(zhǎng)期使用的、可以控制的品牌。

技術(shù)資源的整合方面，從去年開(kāi)始，我們?nèi)虻难邪l(fā)資源是統(tǒng)一的。就是說(shuō)，在中國(guó)做的項(xiàng)目、在美國(guó)做的項(xiàng)目、在歐洲做的項(xiàng)目是由全球的研發(fā)、全球產(chǎn)品的規(guī)劃來(lái)統(tǒng)一調(diào)配資源的。可能在中國(guó)做一些支持美國(guó)市場(chǎng)的事、支持歐洲市場(chǎng)的事，同樣，在美國(guó)做的研發(fā)除了支持美國(guó)市場(chǎng)之外，也同時(shí)支持其他市場(chǎng)。但是，每一個(gè)這樣的研發(fā)中心不會(huì)做同樣一件事，資源分配更合理，這種相互之間的技術(shù)的交流、互動(dòng)能夠提升我們整體的能力，

湯姆遜在數(shù)字電視技術(shù)方面有比較好的優(yōu)勢(shì)，阿爾卡特的手機(jī)技術(shù)對(duì)我們未來(lái)發(fā)展幫助也很大。在此，我想再次說(shuō)明一下，與阿爾卡特和湯姆遜的合資，從來(lái)沒(méi)有出現(xiàn)退股的現(xiàn)象，當(dāng)時(shí)媒體大量的報(bào)道其實(shí)不符合事實(shí)。湯姆遜是把它在原來(lái)TTE的股權(quán)換到TCL多媒體上市公司里，阿爾卡特是把TCL阿爾卡特的股權(quán)換到TCL通訊科技中去，只是股權(quán)的投放對(duì)象或者說(shuō)持股的實(shí)體發(fā)生了變化，這是大家在合同里商定好了的。外部把它解讀為退股是不準(zhǔn)確的。

中國(guó)新聞周刊：是不是說(shuō)在技術(shù)方面現(xiàn)在更多進(jìn)行的是整合工作?那么ICL何時(shí)能夠形成真正屬于自己的、收放自如的核心技術(shù)?

李東生：除了對(duì)阿爾卡特、湯姆遜技術(shù)的整合，我們也在著力于未來(lái)長(zhǎng)遠(yuǎn)的技術(shù)開(kāi)發(fā)。我們最近在核心技術(shù)打造方面力度比較大。最近我們建立了一個(gè)芯片設(shè)計(jì)公司，它的技術(shù)方向是數(shù)字電視的芯片和平板顯示的驅(qū)動(dòng)芯片；這兩個(gè)就是未來(lái)所有顯示器件所必需的，包括彩電、手機(jī)以及其他移動(dòng)設(shè)備，也包括數(shù)字家庭設(shè)備。這個(gè)項(xiàng)目我們是和外資聯(lián)手，我們?cè)瓉?lái)的一個(gè)芯片設(shè)計(jì)公司全部放到里面去了，我們第一塊小的驅(qū)動(dòng)芯片已經(jīng)完成了初始的設(shè)計(jì)。

在顯示器件方面，我們一直希望能夠在平板顯示方面取得突破，這方面是技術(shù)密集、資金密集，我們希望能夠參與進(jìn)去。因?yàn)楝F(xiàn)在來(lái)看，在未來(lái)10年，平板電視市場(chǎng)銷售額的比例一定會(huì)超過(guò)CRT(顯像管)電視。但是，我們現(xiàn)在平板顯示器件和技術(shù)開(kāi)發(fā)方面相對(duì)比較落伍，國(guó)內(nèi)平板都還依靠進(jìn)口。我們希望我們能夠參與這樣一個(gè)項(xiàng)目，2～3年以后能夠改變這個(gè)現(xiàn)狀，這也是建立自主創(chuàng)新能力很重要的項(xiàng)目。但是這需要很多錢，也需要技術(shù)的積累。做這樣的項(xiàng)目很不容易，不容易也要做，

中國(guó)新聞周刊：國(guó)家從政策層面對(duì)自主創(chuàng)新應(yīng)該有什么支持?

李東生：我覺(jué)得現(xiàn)在的政策能夠執(zhí)行好就足夠了，國(guó)家拿錢投資自主創(chuàng)新不是最有效的方式。從以往的經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，國(guó)家一拿錢往往就變成公關(guān)項(xiàng)目，而且，往往到項(xiàng)目驗(yàn)收的時(shí)候，不僅企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人換了，負(fù)責(zé)這件事情的政府官員也換了。

當(dāng)然，也需要政策方面的支持。譬如說(shuō)對(duì)科技的投入，國(guó)家在稅收方面給予鼓勵(lì)政策，這也是很合理的。但是科技創(chuàng)新的資源投放主要還是靠企業(yè)，靠國(guó)家拿多少錢也很難達(dá)到效果，企業(yè)要能夠形成這樣一個(gè)機(jī)制，能夠往這方面投入和積累。

國(guó)家是要有資源投入，但是這些資源的作用應(yīng)該是點(diǎn)石成金。國(guó)家重點(diǎn)是要把這種自主創(chuàng)新的載體建設(shè)好，把自主創(chuàng)新的體制能夠推動(dòng)起來(lái)。

中國(guó)新聞周刊：你認(rèn)為建立這種體制的關(guān)鍵點(diǎn)在哪里?

李東生：自主創(chuàng)新大家不要以為在兩三年就能夠見(jiàn)到成效，它是個(gè)長(zhǎng)期的、持續(xù)的過(guò)程，企業(yè)的管理者一定要有個(gè)長(zhǎng)期的戰(zhàn)略眼光來(lái)規(guī)劃企業(yè)的發(fā)展，來(lái)設(shè)計(jì)企業(yè)自主創(chuàng)新的路徑。

現(xiàn)在企業(yè)的體制并不鼓勵(lì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人這樣去做，現(xiàn)在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的產(chǎn)生和退出都不是跟企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)利益相關(guān)聯(lián)的。TCL比較好，這個(gè)問(wèn)題基本解決，但很多企業(yè)都沒(méi)有解決。

對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的考核，對(duì)企業(yè)的評(píng)價(jià)，更多的應(yīng)該著眼于企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的、可持續(xù)發(fā)展的能力，而不是說(shuō)近期的效益，而我們更多的政策是導(dǎo)致短期行為，而不是激勵(lì)長(zhǎng)期行為。這是影響中國(guó)企業(yè)自主創(chuàng)新能力積累和提高很重要的深層次問(wèn)題。