浪潮：下一個(gè)旗手？

浪潮集團(tuán)一直處于變化之中。這一次，孫丕恕將會(huì)帶來一個(gè)什么樣的答案？

盡管孫丕恕總在嘗試為浪潮找到最適合的發(fā)展路徑，但這家宣稱走“技工貿(mào)”路線的中國(guó)最老牌IT企業(yè)并未能有一幅清晰的面孔。更令人不解的是，當(dāng)浪潮上下在大講“專注化”時(shí)，其業(yè)務(wù)線卻越拉越長(zhǎng)，在極力強(qiáng)調(diào)一體化時(shí)，各分公司卻越走越遠(yuǎn)。然而在孫丕恕看來，此次暴風(fēng)驟雨般的大調(diào)整將能突破浪潮多年以來形成的“藩鎮(zhèn)割據(jù)”、分而治之的局面，為浪潮創(chuàng)造新的成長(zhǎng)空間。

巧合的是，浪潮的大變市場(chǎng)體系、梳理管理層、悄然執(zhí)行的產(chǎn)權(quán)改革計(jì)劃都發(fā)生在“聯(lián)想鯨吞IBM的PC業(yè)務(wù)”前后，而聯(lián)想的“鯉魚跳龍門”也必然會(huì)對(duì)中國(guó)IT業(yè)的格局產(chǎn)生震蕩，誰(shuí)能填補(bǔ)聯(lián)想留下的空白？疾步改革的浪潮會(huì)成為聯(lián)想之后中國(guó)IT業(yè)的下一個(gè)旗手嗎？

浪潮大變市場(chǎng)體系、梳理管理層、悄然執(zhí)行產(chǎn)權(quán)改革計(jì)劃，這些都巧合的發(fā)生在聯(lián)想鯨吞IBM的PC業(yè)務(wù)“鯉魚跳龍門”前后，大刀闊斧改革之后的浪潮能否接替聯(lián)想成為中國(guó)IT業(yè)的下一個(gè)旗手

“公司總是處于不斷的整合中，不知道明天會(huì)是什么樣子?！币晃焕顺钡膬?nèi)部員工說。

1月6日，孫丕恕在北京接受《互聯(lián)網(wǎng)周刊》記者采訪時(shí)也坦然承認(rèn)：“這些年，公司的確是處于不斷變化的過程中?！?/p>

同許多性格過于沉穩(wěn)的山東人不同，孫丕恕的骨子里多了一些激進(jìn)和不安穩(wěn)的因子。這種個(gè)性也使整個(gè)浪潮在孫丕恕執(zhí)政的十多年間，不斷經(jīng)歷變革。外界評(píng)述，孫丕恕一直在試圖為浪潮找到最適合的發(fā)展道路。孫丕恕甚至為浪潮規(guī)劃了一條清晰的發(fā)展思路：專注化發(fā)展、一體化經(jīng)營(yíng)、國(guó)際化合作，但幾年的時(shí)間下來，這三個(gè)目標(biāo)并未真正實(shí)現(xiàn)，改革在所難免。

2004年年末，一場(chǎng)自上而下的變革終于再次在浪潮內(nèi)部興起，并在外界掀起了軒然大波。12月30日，孫丕恕在濟(jì)南召開了浪潮中層以上干部的全體會(huì)議，他宣布將浪潮集團(tuán)各下屬子公司銷售業(yè)務(wù)權(quán)上收，由集團(tuán)統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，在全國(guó)建立8個(gè)銷售大區(qū)，并針對(duì)8個(gè)重點(diǎn)行業(yè)設(shè)立相關(guān)的市場(chǎng)推進(jìn)部門。

在孫丕恕看來，此次銷售模式的整合將突破浪潮集團(tuán)多年以來形成的“藩鎮(zhèn)割據(jù)”、分而治之的局面，把所有的產(chǎn)品業(yè)務(wù)牢牢粘合在利益鏈條中，以形成新的合力。此次的調(diào)整將為浪潮重新打造出一條圍繞銷售環(huán)節(jié)核心的全新價(jià)值鏈體系。

分治之痛

浪潮集團(tuán)的總部位于濟(jì)南市山大路南段的一個(gè)大院里，緊靠院門左側(cè)的是一座5層的建筑物，孫丕恕的辦公室就位于大樓的3層。而在這座建筑的周圍，還有幾座錯(cuò)落有致的樓房，浪潮北京、浪潮軟件、浪潮通軟等公司的人員分別在里面辦公。不過，這種集群式的辦公帶來的協(xié)同效應(yīng)并不明顯?！半m然各家子公司在同一個(gè)大院里辦公，但彼此之間的交流比較有限?！币幻跐?jì)南工作的浪潮員工透露。

這種形近而神遠(yuǎn)的情況在其他城市的浪潮分支機(jī)構(gòu)更為明顯。雖然同屬于一個(gè)集團(tuán)，但浪潮各地的下屬公司的辦事處卻往往不在一起。以北京為例，浪潮通軟駐京辦事處一直設(shè)在朝陽(yáng)區(qū)的霄云路，遠(yuǎn)離浪潮在北京上地的運(yùn)營(yíng)中心。

行政歸屬上的差異以及辦公地理位置的制約，使得浪潮集團(tuán)下屬的幾家子公司長(zhǎng)期以來在市場(chǎng)上各自為戰(zhàn)?？蛻粼诿鎸?duì)浪潮的銷售人員時(shí)，往往首先要分清這是浪潮的哪一家子公司?！案骷易庸镜钠髽I(yè)文化也存在差別?！崩顺北本┕疽晃恢袑咏?jīng)理說。

這種情況是孫丕恕當(dāng)初推行子公司制度時(shí)沒有料到的。他的想法是依照專注化的原則，讓各個(gè)子公司在不同的領(lǐng)域獨(dú)立發(fā)展，子公司強(qiáng)大了，母公司自然也會(huì)強(qiáng)大。但在分而治之的情況下，各家子公司受自身實(shí)力所限，進(jìn)一步向前發(fā)展的動(dòng)力顯得略有不足，并進(jìn)而影響了整個(gè)集團(tuán)的發(fā)展速度。

“國(guó)內(nèi)的大型IT廠商中，既能做硬件、又能做軟件的只有浪潮一家，我們有著‘軟＋硬’的天然優(yōu)勢(shì)，但這種優(yōu)勢(shì)在市場(chǎng)上并未充分釋放?！睂O丕恕說。為了解決這塊心病，形成真正的合力優(yōu)勢(shì)，孫丕恕從2001年就開始推行集團(tuán)的“一體化戰(zhàn)略”。

一體化戰(zhàn)略何時(shí)到位

事實(shí)上，2001年浪潮通軟的股權(quán)之爭(zhēng)，可以看作是孫丕恕一體化戰(zhàn)略的一個(gè)起點(diǎn)。孫丕恕通過收購(gòu)部分浪潮通軟的職工股，使浪潮集團(tuán)成為浪潮通軟的絕對(duì)控制性股東。王虎、李波、夏海寧等人從浪潮通軟黯然下課。通過這次事件，外界對(duì)孫丕恕的“鐵腕”政策有了清晰的印象，同時(shí)收購(gòu)的成功也讓孫丕恕進(jìn)一步堅(jiān)定了整合的信念。

2001年年底，浪潮旗下另一家重要子公司浪潮齊魯軟件正式更名為“浪潮軟件”，從公司名稱上同集團(tuán)進(jìn)一步靠近。

2003年，浪潮集團(tuán)統(tǒng)一了各下屬公司的標(biāo)識(shí)，并宣布整合各家公司的網(wǎng)站。原先各公司的網(wǎng)站建設(shè)人員，被統(tǒng)一整編到了集團(tuán)企劃部。

到了2004年，孫丕恕明顯加快了一體化的腳步。年初，通軟駐京辦事處從北京市朝陽(yáng)區(qū)遷到上地，開始同浪潮北京、浪潮軟件等公司在同一座大廈辦公。

也是在這一年，浪潮開始籌建上海平臺(tái)，原集團(tuán)人力資源部經(jīng)理張軍霞被任命為上海平臺(tái)經(jīng)理，全權(quán)負(fù)責(zé)該區(qū)域的服務(wù)器、行業(yè)應(yīng)用軟件、ERP、信息安全、稅控機(jī)等產(chǎn)品的銷售業(yè)務(wù)，原先各家子公司的辦事處也被整合到一起辦公。這個(gè)平臺(tái)被視為浪潮進(jìn)行市場(chǎng)體系整合的前奏。

2004年12月，孫丕恕果斷的邁出了“一體化戰(zhàn)略”道路上最大最堅(jiān)決的一步：整合各家子公司的市場(chǎng)體系。根據(jù)調(diào)整計(jì)劃，子公司的銷售職能被剝離出來，統(tǒng)一歸集團(tuán)調(diào)配，子公司則專注于產(chǎn)品的策劃、開發(fā)、生產(chǎn)、制造以及產(chǎn)品的推動(dòng)、產(chǎn)品價(jià)格及渠道政策的制定，成了名副其實(shí)的“產(chǎn)品中心”。從這個(gè)角度來看，各子公司總經(jīng)理的職能有收縮的跡象，所以外界紛紛將浪潮此次變革定性為“削藩”、“中央集權(quán)”。

孫丕恕否認(rèn)了這樣的說法，他稱：“這次變革的實(shí)質(zhì)和核心是建立以客戶為核心的營(yíng)銷體系，解決怎么面向客戶的問題。各產(chǎn)業(yè)單位依然是利潤(rùn)中心?！?/p>

不過，這次內(nèi)部調(diào)整激起的風(fēng)浪顯然有些出乎孫丕恕的預(yù)料。1月6日，孫丕恕從濟(jì)南抵達(dá)北京，第二天，孫丕恕就會(huì)同浪潮(北京)公司總經(jīng)理王恩東，召開了在京主要干部會(huì)議。在會(huì)議上，孫丕恕發(fā)表了穩(wěn)定北京公司軍心的演說。

他說：“整合前后主要的變化有三點(diǎn)：第一，一線的市場(chǎng)人員包括行業(yè)推動(dòng)人員拿到集團(tuán)了，形成了統(tǒng)一的平臺(tái)；第二，渠道的管理拿到集團(tuán)了，但渠道政策的制定仍在產(chǎn)業(yè)單位；第三，市場(chǎng)人員的管理歸到集團(tuán)了。其它沒有什么大的變化，總而言之，變化主要是面對(duì)用戶端的變化，后臺(tái)基本沒有大的變化。從集團(tuán)層面來講，產(chǎn)業(yè)單位仍然是核心的解決方案提供者，以后集團(tuán)也會(huì)逐步建立集團(tuán)的方案中心，但會(huì)是一個(gè)相對(duì)大眾化、偏重于展示的方案中心，專業(yè)的解決方案還是要由產(chǎn)業(yè)單位來提供。”

孫丕恕強(qiáng)調(diào)說，集團(tuán)這種“產(chǎn)品+銷售平臺(tái)”的模型，將是浪潮集團(tuán)較長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)運(yùn)轉(zhuǎn)的模型，“不會(huì)再有大的改變?！?/p>

不過，如果聯(lián)系到浪潮內(nèi)部近年來持續(xù)不斷的調(diào)整和變動(dòng)，可能很多人認(rèn)為即便這種新的銷售體系能夠在市場(chǎng)上取得收效，它仍然不會(huì)是一種穩(wěn)固的體系架構(gòu)。孫丕恕依然會(huì)按照他對(duì)產(chǎn)業(yè)和企業(yè)的理解進(jìn)行新的改革。浪潮整合，依然未到終點(diǎn)。

那么，未來浪潮的組織架構(gòu)會(huì)是什么樣的？?jī)赡昵埃顺币晃桓邔悠髣澣藛T曾說：“未來浪潮可能會(huì)實(shí)行事業(yè)部制，即面向不同的行業(yè)客戶設(shè)立不同的事業(yè)部，如金融、通信、稅務(wù)等。這樣的結(jié)構(gòu)對(duì)滿足客戶需求可能是最有利的。”

孫丕恕也許有過類似的考慮，但將多年來形成的子公司制驟然改變，無疑將使集團(tuán)承擔(dān)太大風(fēng)險(xiǎn)，他需要一步一步地實(shí)踐自己的戰(zhàn)略，“大的方向是有的，具體步驟還要視客觀情況而定?！?/p>

下一個(gè)旗手？

巧合的是，浪潮的整合恰恰發(fā)生在聯(lián)想鯨吞IBM的PC業(yè)務(wù)之后不久，這讓不少人有了一種假想：浪潮是否迫于聯(lián)想迅速上升的壓力，才不得已而為之。

聯(lián)想在2004年年末的國(guó)際化沖刺確實(shí)能稱得上是國(guó)內(nèi)企業(yè)最有分量的一次變革。通過收購(gòu)IBM的PC業(yè)務(wù)，聯(lián)想一躍成為世界第三大PC廠商。“接下來，我們將向排名前兩名的戴爾和惠普發(fā)動(dòng)猛烈挑戰(zhàn)?！睏钤獞c說。事實(shí)上，聯(lián)想在更換了海外CEO和把總部遷移到美國(guó)紐約之后，已經(jīng)從作為一面民族信息產(chǎn)業(yè)旗幟的本地公司，轉(zhuǎn)變成了一家國(guó)際性的明星企業(yè)。那么，在聯(lián)想之后，誰(shuí)將繼續(xù)擔(dān)任民族信息產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)軍人物？是同方、方正、曙光，還是浪潮？

現(xiàn)在，中國(guó)其他的IT企業(yè)正在加速分化，聯(lián)想“鯉魚躍龍門”般巧妙的進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)引發(fā)了不少企業(yè)開始加速向其他行業(yè)靠攏；清華同方進(jìn)軍能源、網(wǎng)絡(luò)游戲、數(shù)字電視；方正加快對(duì)鋼鐵等行業(yè)的滲透。但浪潮仍繼續(xù)堅(jiān)定地在傳統(tǒng)信息產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域發(fā)展，孫丕恕試圖在用行動(dòng)證明，浪潮最有希望成為中國(guó)民族信息產(chǎn)業(yè)的下一個(gè)旗手。

“聯(lián)想收購(gòu)IBM的PC業(yè)務(wù)對(duì)我們來說的確是一種觸動(dòng)，但這不是誘發(fā)我們進(jìn)行變革的主因?！睂O丕恕對(duì)本刊記者說，“聯(lián)想是中國(guó)IT企業(yè)的優(yōu)秀代表，但浪潮和聯(lián)想的發(fā)展道路不同，各有方向。浪潮改革的主要原因還是來自于自身和市場(chǎng)需求?！?/p>

與聯(lián)想依靠代理產(chǎn)品起家不同，浪潮的發(fā)跡有著更多的技術(shù)色彩。浪潮的前身是山東電子設(shè)備廠，主要生產(chǎn)計(jì)算機(jī)外圍設(shè)備和低頻大功率三極管，從上個(gè)世紀(jì)80年代開始生產(chǎn)微機(jī)，到90年代進(jìn)軍服務(wù)器產(chǎn)業(yè)，浪潮都在產(chǎn)品研發(fā)上下了不少心血?！八杂腥朔Q聯(lián)想的發(fā)展模式是‘貿(mào)工技’，而浪潮則是‘技工貿(mào)’?！睂O丕恕說。

不過，作為不同時(shí)期中國(guó)IT產(chǎn)業(yè)的代言人，聯(lián)想的成功依然給了昔日霸主浪潮以巨大的壓力?！吧蟼€(gè)世紀(jì)90年代，聯(lián)想曾經(jīng)派人到浪潮學(xué)習(xí)計(jì)算機(jī)的生產(chǎn)技術(shù)，因?yàn)槟菚r(shí)我們?cè)趪?guó)內(nèi)是領(lǐng)先者。但后來，他們超越了我們?！币晃焕顺崩蠁T工說。隨著聯(lián)想電腦的崛起，浪潮電腦一路滑坡，最終黯然退出了家用市場(chǎng)，僅在商用市場(chǎng)保留了一席之地。之后，在服務(wù)器領(lǐng)域，浪潮和聯(lián)想也曾發(fā)生激烈競(jìng)爭(zhēng)。

浪潮雖然沒有放棄PC業(yè)務(wù)，但這塊業(yè)務(wù)在浪潮整體收入中所占的比重很小，孫丕恕看重的，已經(jīng)不是單個(gè)的硬件和軟件業(yè)務(wù)，而是綜合的解決方案?！白鲋袊?guó)最大的解決方案提供商”，孫丕恕無形中將浪潮前進(jìn)的目標(biāo)定為了IBM。

但浪潮要想贏得同樣的地位，可謂任重道遠(yuǎn)。2004年，浪潮集團(tuán)總體業(yè)務(wù)收入有望達(dá)到100億元人民幣，無論是相比IBM高達(dá)800億美元的年?duì)I業(yè)額還是聯(lián)想200多億港幣的年收入，浪潮都距離懸殊。

在服務(wù)器業(yè)務(wù)上，孫丕恕需要再加一把勁。浪潮是最先意識(shí)到這個(gè)領(lǐng)域廣闊前景的國(guó)內(nèi)企業(yè)，從1996年至今，浪潮已經(jīng)連續(xù)8年占據(jù)國(guó)產(chǎn)服務(wù)器銷量第一的位置。公司在服務(wù)器產(chǎn)品的巨大成功，把眾多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手吸引到了這個(gè)領(lǐng)域，這些公司都看到了服務(wù)器產(chǎn)品利潤(rùn)大大高于PC，想要從浪潮的口中搶走一杯羹。一場(chǎng)爭(zhēng)奪中國(guó)服務(wù)器市場(chǎng)第一寶座的斗爭(zhēng)已經(jīng)爆發(fā)，其激烈程度絲毫不遜色于PC市場(chǎng)。浪潮的優(yōu)勢(shì)在于積累了深厚的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)和客戶基礎(chǔ)，并且同英特爾保持了密切的聯(lián)系。不過同戴爾、寶德等公司相比，它不具備價(jià)格優(yōu)勢(shì)，同IBM相比，它的品牌也處于劣勢(shì)。這種夾在中間的尷尬，正是困擾浪潮服務(wù)器繼續(xù)上升的一大桎梏。浪潮市場(chǎng)體系的整合，將使其服務(wù)器產(chǎn)品面臨新的增長(zhǎng)機(jī)會(huì)。

商用電腦業(yè)務(wù)是2004年浪潮硬件業(yè)務(wù)中的一抹亮色。2004年，浪潮成立了相對(duì)獨(dú)立的商用電腦事業(yè)部，在行業(yè)增長(zhǎng)率10%的情況下，浪潮商用PC實(shí)現(xiàn)了30%的增長(zhǎng)。當(dāng)然，這和浪潮電腦的成長(zhǎng)基數(shù)比較小不無關(guān)系，對(duì)比HP、聯(lián)想等行業(yè)巨頭，浪潮商用PC的銷量尚不足構(gòu)成太大威脅。孫丕恕說：“我們的PC實(shí)力不是特別強(qiáng)，不過PC產(chǎn)品在集團(tuán)的一體化戰(zhàn)略中是必不可少的?！?/p>

浪潮的稅控機(jī)業(yè)務(wù)一直令孫丕恕頗為驕傲。2004年，浪潮的稅控機(jī)占據(jù)了國(guó)內(nèi)市場(chǎng)第一的份額，其利潤(rùn)貢獻(xiàn)率也讓服務(wù)器、軟件等業(yè)務(wù)望塵莫及。在未來浪潮的產(chǎn)業(yè)版圖中，面向稅務(wù)系統(tǒng)的軟硬件解決方案將占據(jù)非常重要的一環(huán)。

在行業(yè)應(yīng)用軟件領(lǐng)域，浪潮的日子并不太好過。2004年，中國(guó)軟件企業(yè)陷入了集體贏利危機(jī)的怪圈，浪潮旗下的浪潮軟件也未能幸免。缺乏核心技術(shù)、項(xiàng)目開發(fā)成本高是導(dǎo)致其利潤(rùn)低下的主要原因。令孫丕恕欣慰的是，浪潮軟件在若干領(lǐng)域的表現(xiàn)依舊搶眼，比如煙草信息化。但局部的勝利并不能掩蓋浪潮的行業(yè)應(yīng)用軟件增長(zhǎng)乏力的現(xiàn)實(shí)。孫丕恕所要做的，不僅僅是押對(duì)寶，找到煙草這樣的闊氣客戶，更需要找到國(guó)產(chǎn)軟件企業(yè)真正的贏利模式。

浪潮通軟的ERP產(chǎn)品則保持了平緩增長(zhǎng)的勢(shì)頭?！拔覀兊腅RP用戶比用友少很多，但是高端客戶比他們多?！睂O丕恕說。浪潮通軟在醫(yī)藥、金融、石油化工等八個(gè)行業(yè)應(yīng)用市場(chǎng)的占有率列第一位，這種市場(chǎng)地位成為了浪潮通軟進(jìn)一步向上提升的基礎(chǔ)，不過，國(guó)內(nèi)ERP市場(chǎng)已經(jīng)過了高速增長(zhǎng)期，在這樣一個(gè)成熟的市場(chǎng)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)并獲勝，包括用友、金蝶在內(nèi)的國(guó)內(nèi)廠商都沒有必勝的把握。浪潮的這次調(diào)整，也許是個(gè)機(jī)會(huì)。

孫丕恕暫時(shí)沒有太多資金方面的憂慮，他說：“在資本市場(chǎng)方面，浪潮軟件配股我們獲得了近兩億元的現(xiàn)金，濟(jì)南開發(fā)行剛剛給我們提供了幾億元的低息貸款，在中國(guó)香港上市的浪潮國(guó)際的期權(quán)已經(jīng)可以運(yùn)作?！边@聽起來是個(gè)好消息，同時(shí)也意味著孫丕恕有了更多整合的勇氣和信心。

“對(duì)外是統(tǒng)一形象，產(chǎn)品能力強(qiáng)，形成關(guān)注客戶的企業(yè)文化?！边@是孫丕恕對(duì)未來浪潮理想狀況的描述。孫丕恕曾因改變了浪潮而備受擁戴，如今他還要為改變浪潮在中國(guó)市場(chǎng)上的角色做出更多。要使這支變奏曲不落得一個(gè)曲高和寡的境地，孫丕恕就必須將他的角色演得盡善盡美才行。

尋找新“浪潮”

事實(shí)上，浪潮可以說是中國(guó)最老牌的IT企業(yè)。無論是20世紀(jì)80年代的國(guó)內(nèi)首批PC，還是90年代的小型機(jī)，都可以看到浪潮的影子。而浪潮的成長(zhǎng)軌跡又實(shí)在不像是靠技術(shù)起家并立足的企業(yè)，因?yàn)槔顺碧珪?huì)做生意了。自1996年一直保持到現(xiàn)在的國(guó)產(chǎn)服務(wù)器銷售冠軍稱號(hào)，對(duì)于一家地域色彩濃厚的企業(yè)來說，實(shí)屬不易。

但當(dāng)脫胎于山東電子設(shè)備廠，并借《第三次浪潮》一書的靈感更名浪潮之后的二十年，浪潮的步伐越來越顯得有些拖泥帶水。浪潮到底是一家什么樣的公司？“浪潮”這一品牌形象在人們眼中又是一個(gè)什么樣的直觀概念？孫丕恕試圖正面回答這個(gè)問題。

專注化曾經(jīng)是浪潮經(jīng)常掛在嘴邊，甚至有些引以為傲的詞。從1999年浪潮集團(tuán)的戰(zhàn)略重心開始向服務(wù)器傾斜開始，浪潮的“專注化”口號(hào)被響亮提出。網(wǎng)絡(luò)泡沫最泛濫的2000年，孫丕恕將服務(wù)器定位為浪潮的核心產(chǎn)業(yè)。隨后，浪潮集團(tuán)于2001年宣布投資20億元發(fā)展服務(wù)器產(chǎn)業(yè)。這一年，浪潮集團(tuán)甚至停掉了家用電腦業(yè)務(wù)，并將整個(gè)PC業(yè)務(wù)整合進(jìn)服務(wù)器事業(yè)部。

“在專業(yè)化趨勢(shì)日益突出的現(xiàn)代市場(chǎng)條件下，沒有核心競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)是沒有生命力的，所謂的多元化必是核心競(jìng)爭(zhēng)力低下的體現(xiàn)，因此浪潮一定要走專注化發(fā)展的道路?！边@是浪潮后來再次進(jìn)行策略調(diào)整時(shí)孫丕恕說過的話。令人不解的是，浪潮上下大講“專注化”的時(shí)期，整個(gè)浪潮集團(tuán)的業(yè)務(wù)實(shí)際上卻涉及以服務(wù)器、商用電腦為主的計(jì)算機(jī)產(chǎn)品；軟件產(chǎn)品和應(yīng)用方案；稅控終端、金融設(shè)備等商業(yè)終端產(chǎn)品；手機(jī)、無線技術(shù)等移動(dòng)產(chǎn)品等等多個(gè)領(lǐng)域，浪潮甚至還在2002年，切入了從沒做過的存儲(chǔ)市場(chǎng)。每個(gè)部門或者子公司都在專注化的發(fā)展，甚至忘了原來大家都同屬一家公司。

這樣的場(chǎng)景并未出現(xiàn)多久，孫丕恕就用一條清晰的發(fā)展思路和戰(zhàn)略規(guī)劃—“專注化發(fā)展、一體化經(jīng)營(yíng)、國(guó)際化合作”將其從管理思路上終結(jié)。眼下浪潮轟轟烈烈進(jìn)行著的整合運(yùn)動(dòng)，其實(shí)正是這種思路的行動(dòng)性體現(xiàn)。陣痛在所難免。浪潮要證明給世人看，可以把口號(hào)喊得響亮，同樣可以將口號(hào)付諸實(shí)際行動(dòng)。

這其實(shí)也體現(xiàn)出，浪潮的心態(tài)正在趨于自信和成熟。看看最近幾年浪潮頻繁進(jìn)行的國(guó)際合作吧，除了早先和LG、愛立信就無線通信技術(shù)展開的合作，和英特爾非同一般的親密合作，以及與Mulex、Veritas、Vixel等三家國(guó)際專業(yè)存儲(chǔ)廠商建立的“中國(guó)存儲(chǔ)應(yīng)用推進(jìn)聯(lián)盟”之外，浪潮在今年還先后和EMC、微軟締結(jié)了全球戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。類似的一系列行動(dòng)，幾乎徹底重塑了浪潮的公司形象。原先那個(gè)民族色彩濃重的企業(yè)，逐漸換上了一種更加國(guó)際化和更加現(xiàn)代化的思維方式。

這必然帶來公司價(jià)值的整體性提升。繼2003年的83億元之后，浪潮集團(tuán)的2004年總銷售收入，預(yù)計(jì)將達(dá)到100億元人民幣。在2005年，浪潮將面臨三年前提出的預(yù)期目標(biāo)—2005年成為國(guó)內(nèi)服務(wù)器市場(chǎng)的第一品牌，同時(shí)，浪潮在該領(lǐng)域內(nèi)的強(qiáng)勁競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手曙光公司也早制訂了類似的計(jì)劃，如果曙光做到“國(guó)產(chǎn)服務(wù)器第一品牌”，那么就將終結(jié)浪潮連續(xù)八年占據(jù)市場(chǎng)份額第一的歷史。

作為山東省的明星級(jí)企業(yè)，浪潮的公司氣質(zhì)頗具山東人的秉性，直爽忠厚卻思維敏捷。如安騰、網(wǎng)游、稅控機(jī)、ERP、CDMA、存儲(chǔ)、高性能商用計(jì)算之類曾經(jīng)在最近幾年出現(xiàn)過的技術(shù)熱點(diǎn)，浪潮往往都能在第一時(shí)間跟進(jìn)，并能接著從市場(chǎng)上收獲時(shí)間差帶來的優(yōu)勢(shì)。

其實(shí)，技術(shù)創(chuàng)新一直就是浪潮的創(chuàng)業(yè)之本，而且浪潮還擁有國(guó)家級(jí)企業(yè)技術(shù)中心、國(guó)家級(jí)企業(yè)博士后工作站以及山東省服務(wù)器技術(shù)重點(diǎn)實(shí)驗(yàn)室等多家科研機(jī)構(gòu)做技術(shù)后盾，多年來不斷承接國(guó)家級(jí)的科研攻關(guān)項(xiàng)目。

只是，浪潮一直缺少塑造一個(gè)“技術(shù)浪潮”的勇氣。而作為“中國(guó)先進(jìn)的計(jì)算平臺(tái)、領(lǐng)先的行業(yè)應(yīng)用方案供應(yīng)商”，要想進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)“專注化發(fā)展、一體化經(jīng)營(yíng)、國(guó)際化合作”，除了外在的勇氣和技術(shù)門檻必須要跨越之外，內(nèi)在的成熟和堅(jiān)強(qiáng)同樣至關(guān)重要。

誰(shuí)來接手浪潮

本刊記者｜陳鋼

在市場(chǎng)化浪潮的推動(dòng)下，浪潮集團(tuán)也走上了產(chǎn)權(quán)改革的道路，但這已不僅僅是一次單純的“MBO”，它與最近浪潮集團(tuán)的一系列業(yè)務(wù)模式和管理模式的改革密不可分

一則關(guān)于浪潮已經(jīng)實(shí)現(xiàn)MBO的消息在IT界廣為流傳，2004年6月8日，山東德盛信息科技發(fā)展有限公司（以下簡(jiǎn)稱德盛公司）以8530.70萬元的代價(jià)從山東省財(cái)政廳手里購(gòu)得浪潮集團(tuán)25%的股份。

有媒體調(diào)查，德盛公司是一家私營(yíng)企業(yè)，成立于2002年11月22日，注冊(cè)資本4000萬元，住所是濟(jì)南高新區(qū)新濼大街南側(cè)(浪潮集團(tuán)的服務(wù)器生產(chǎn)基地所在地)，法定代表人為趙瑞東，共有三名自然人股東，分別是出資1782.16萬元的孫鳳池、出資1485.10萬元的趙瑞東和出資732.74萬元的梁可信。而碰巧的是，趙瑞東現(xiàn)在的身份是浪潮（北京）電子信息產(chǎn)業(yè)有限公司負(fù)責(zé)技術(shù)部門的副總經(jīng)理，梁可信則擔(dān)任著浪潮軟件副總經(jīng)理和浪潮樂金信息系統(tǒng)公司執(zhí)行副總的職務(wù)，孫鳳池也是浪潮集團(tuán)的一位重要的管理人員。

這種關(guān)系讓人不得不想到浪潮是否正在實(shí)施MBO，但他們?nèi)四芊翊砝顺贝蟛糠止芾碚叩睦?？這仍然是個(gè)謎，不過通過私下協(xié)議保持某種股權(quán)關(guān)系并非難事。雖然浪潮證券部人士表示對(duì)此事并不知情。

應(yīng)該說，在國(guó)內(nèi)大型企業(yè)，要想實(shí)現(xiàn)MBO并非易事，包括國(guó)資委的審批，價(jià)格的確定，資金的來源，都是擺在管理者面前的一道道難題。一般來說，即使是通過凈資產(chǎn)進(jìn)行購(gòu)買，都難以通過，像海爾和長(zhǎng)虹這樣的公司均在MBO上碰壁。但德盛公司此次卻順利的以不高于凈資產(chǎn)的價(jià)格收購(gòu)了浪潮25%的股份。

即使按照最保守的估算，德盛的此次收購(gòu)也是大賺特賺的，浪潮旗下?lián)碛欣顺毙畔?、浪潮軟件和浪潮?guó)際三家上市公司。截至2003年年底，浪潮信息每股凈資產(chǎn)為4.04元，浪潮集團(tuán)持有其1.287億股；浪潮集團(tuán)持有浪潮國(guó)際67.5%的股份，共2.7億股，即使按照最低價(jià)，每股價(jià)格也在0.28港元左右。僅算上這兩項(xiàng)資產(chǎn)，浪潮集團(tuán)已至少擁有6億元的凈資產(chǎn)，25%的權(quán)益售價(jià)也不應(yīng)低于1.5億元，但德盛只花了不到9000萬元。

分析人士認(rèn)為，德盛之所以成功的主要原因有兩點(diǎn)，首先是因?yàn)榇舜蔚率①?gòu)買25%的股權(quán)后仍然只是浪潮的第二大股東，第一大股東山東省財(cái)政廳仍持有浪潮集團(tuán)38.88%的股份，所以此次購(gòu)買算不上嚴(yán)格意義上的MBO。這種股權(quán)交易往往不會(huì)引起管理層過多的注意。而且，浪潮集團(tuán)本身并非上市公司，不用履行相關(guān)的信息披露義務(wù)，為德盛的收購(gòu)減少了輿論上的障礙。

其次，也與此次的交易過程較為隱蔽和規(guī)范有關(guān)。據(jù)悉，浪潮集團(tuán)的此次股權(quán)變更在2004年上半年即宣告完成。憑著山東省深化省屬國(guó)有企業(yè)改革領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室《關(guān)于轉(zhuǎn)讓浪潮集團(tuán)有限公司國(guó)有出資的批復(fù)》的意見，山東省財(cái)政廳將其持有的浪潮集團(tuán)有限公司25%的股權(quán)拿到魯信產(chǎn)權(quán)交易中心進(jìn)行掛牌出售，并于2004年5月11日至5月30日在該中心進(jìn)行公示。

在20天的公示期內(nèi)，只有德盛公司一家提出了購(gòu)買申請(qǐng)。根據(jù)2004年1月1日開始實(shí)施的《山東省國(guó)有產(chǎn)權(quán)交易管理辦法》，“只有1家提出購(gòu)買申請(qǐng)的，可以采取協(xié)議的方式交易?！庇谑?，山東省財(cái)政廳以協(xié)議轉(zhuǎn)讓方式與德盛公司簽訂了產(chǎn)權(quán)交易合同，交易價(jià)格為8530.70萬元。魯信產(chǎn)權(quán)交易中心還出具了產(chǎn)權(quán)交易憑證，認(rèn)定交易雙方此番的產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓行為合法。

而此次浪潮對(duì)于集團(tuán)結(jié)構(gòu)的改革的時(shí)間選擇在MBO之后不知是否是一種巧合還是一種必然？整合是否可以看成是浪潮高管為了加強(qiáng)自身的集權(quán)做出的努力？或許一切都盡在不言中。但中國(guó)MBO的歷史已經(jīng)證明，那些實(shí)施MBO較為徹底的公司往往能獲得較好的結(jié)果，比如聯(lián)想、TCL，在MBO后的發(fā)展有目共睹。相反，那些MBO失敗或者并不徹底的公司往往難以獲得好的結(jié)局，比如四通、長(zhǎng)虹和春蘭。

吳敬鏈曾經(jīng)對(duì)MBO發(fā)表看法：“在中國(guó)經(jīng)濟(jì)改革的過程中，不會(huì)有絕對(duì)的公平，在公平和效率面前，我們應(yīng)該選擇效率?！痹S多國(guó)有企業(yè)MBO成功后才會(huì)大膽放手在市場(chǎng)中拼殺，對(duì)公司進(jìn)行徹底的改造，而無后顧之憂，這是它們成功的一個(gè)重要原因。浪潮這種合法的MBO也許應(yīng)該受到歡迎，只是無法預(yù)測(cè)此次并不徹底的MBO將有一個(gè)什么樣的結(jié)局。