Ｆｌｅｘｔｒｏｎｉｃｓ：在虛擬的世界中保持真實(shí)

在世界制造業(yè)當(dāng)中，規(guī)模、全球化、技術(shù)深度和資本實(shí)力仍然至關(guān)重要。

Flextronics的名字不像微軟、惠普、施樂、索尼或愛立信如雷貫耳，實(shí)際上你還很少見著。然而，F(xiàn)lextronics生產(chǎn)的產(chǎn)品隨處可見：所有微軟Xbox游戲的控制臺（每年的合約價值為7.5億美元），大多數(shù)惠普的噴墨打印機(jī)（10億美元），所有施樂的臺式復(fù)印機(jī)（10億美元），所有索尼愛立信的手機(jī)（20億美元），還有從2005年開始的北電網(wǎng)絡(luò)的很多通訊設(shè)備（20億美元）。

Flextronics的CEO邁克·馬克思現(xiàn)年54歲，非常低調(diào)，他顯然缺少像比爾·蓋茨、邁克·戴爾、杰克·韋爾奇等企業(yè)超級巨星所具有的名字認(rèn)知度。但是他默默地培育了Flextronics，這個為擁有著名品牌的科技公司提供組件和成品的世界最大、最具創(chuàng)新能力的新型生產(chǎn)商(EMS)，使它日益繁榮，實(shí)現(xiàn)全球化，而他遵循的理念恰恰與過去十年所謂的管理發(fā)展趨勢格格不入。當(dāng)許多公司都在裁員、減少分支機(jī)構(gòu)、收縮戰(zhàn)線的時候，F(xiàn)lextronics卻反其道而行之：垂直整合、全球擴(kuò)張和通過收購擴(kuò)大規(guī)模。

90年代 Flextronics剛成立時還只是新加坡的一家印制電路主板生產(chǎn)商，如今，它已經(jīng)是科技生產(chǎn)的一個全球巨頭，它的年收益達(dá)到145億美元，擁有9.5萬員工，規(guī)模超過很多它服務(wù)的客戶，位于2004年財富全球500強(qiáng)的第374名，是新加坡唯一進(jìn)入財富全球500強(qiáng)的公司。

但是馬克思先生更愿意關(guān)注《財富》雜志的另外一個榜單：美國公司十年股本回報率(ROE)排行榜。Flextronics的年股本回報率為25.1%，如果有資格排進(jìn)美國公司十年股本回報率排行榜的話，他將位居第31名，超過甲骨文、英特爾和德州儀器等科技明星。盡管合同生產(chǎn)業(yè)的利潤微薄——Flextronics的毛收益率只有6%，而通用電氣的毛收益率達(dá)到36%，但如果企業(yè)能有效利用資產(chǎn)且增長穩(wěn)定的話，總體的股本回報還是非?？捎^，而Flextronics正好擅長這兩方面。

Flextronics的成功表明在一個商務(wù)虛擬化的世界中，保持真實(shí)仍有優(yōu)勢。在科技產(chǎn)業(yè)鏈的很多地方，“小”可能很有優(yōu)勢，但Flextronics的案例揭示了：在世界制造業(yè)當(dāng)中，規(guī)模、全球化到達(dá)性、技術(shù)深度和資本實(shí)力仍然至關(guān)重要。

Flextronics的成功同時也道出了一個重要觀點(diǎn)：在90年代晚期，科技公司都大聲呼吁高度專注的最佳組合元件供應(yīng)商的時候，馬克思先生就不局限于在狹義制造業(yè)上定位Flextronics，而是將它定位為包括后勤和設(shè)計在內(nèi)的大眾服務(wù)——這是對越來越多科技公司的需求認(rèn)識的先知先覺。

馬克思過去十年的成功戰(zhàn)略可以歸納為四個主要方面：首先，他以傾向生產(chǎn)建立了Flextronics的核心競爭力。第二，他首創(chuàng)了合同生產(chǎn)業(yè)的垂直整合，客戶一有要求他們立刻就能增強(qiáng)服務(wù)能力、增加服務(wù)內(nèi)容。第三，他擴(kuò)展Flextronics的業(yè)務(wù)，既大膽又非常謹(jǐn)慎地設(shè)計了全球步調(diào)。最后，他制度化了自己高度激勵、謙遜、沒有官僚作風(fēng)的管理風(fēng)格，使得Flextronics執(zhí)行戰(zhàn)略決策時充滿信心并迅速快捷。這個戰(zhàn)略被證明是可持久的： 2001-2003年科技低迷時期，F(xiàn)lextronics也經(jīng)受了痛苦，但它還是超越了對手，因?yàn)樗芨斓馗鶕?jù)市場改變做出調(diào)整。

如今，隨著科技行業(yè)的復(fù)興，F(xiàn)lextronics的定位應(yīng)該能支撐其繼續(xù)成長。實(shí)際上，馬克思現(xiàn)在正又一次推動了這個戰(zhàn)略——Flextronics通過為客戶生產(chǎn)的同時也幫他們生產(chǎn)從而進(jìn)入生產(chǎn)領(lǐng)域。

傾向性生產(chǎn)

1994年1月，馬克思先生接任Flextronics 的CEO，當(dāng)時公司的年收入為3億美元。1996年，公司贏得競標(biāo)，生產(chǎn)愛立信SPA’s 電話的網(wǎng)絡(luò)設(shè)備。根據(jù)交易內(nèi)容，F(xiàn)lextronics 還購買了愛立信在瑞典 Karlskrona 的生產(chǎn)設(shè)備。這樁買賣帶來了每年4億美元的收入，F(xiàn)lextronics 的規(guī)模在一夜之間擴(kuò)大了一倍，并成為世界上五大合同生產(chǎn)商之一。此時看來，拓展Flextronics 的業(yè)務(wù)比賣了它更具前景了，于是馬克思先生開始尋求一種增長策略。

馬克思先生所關(guān)注的傾向生產(chǎn)理念是受最初在豐田及其他日本汽車公司形成的生產(chǎn)哲學(xué)啟發(fā)而形成的。傾向生產(chǎn)并不像傳統(tǒng)的生產(chǎn)方式那樣，高度依賴原材料和庫存來作為一種防御災(zāi)害的形式；相反，它盡可能減少庫存量，迫使整個供應(yīng)鏈以保證質(zhì)量為前提，最大限度地降低浪費(fèi)，降低存貨?！斑@是個極為完備的系統(tǒng)，若一個地方出現(xiàn)問題，所有程序都會停止”，馬克思先生說道，“理解這個概念并不難，但想很好地運(yùn)行起來極為不易。”

Flextronics 采用傾向生產(chǎn)的遠(yuǎn)見可以在Althofen 充分體現(xiàn)，這個奧地利阿爾卑斯山下安靜的小村莊里悄然運(yùn)轉(zhuǎn)著一個規(guī)模較小，只有700名員工的生產(chǎn)機(jī)構(gòu)；12條裝配線晝夜不停地工作，每星期將6000萬元件組裝成主板，提供給400種不同的產(chǎn)品，包括收音機(jī)、移動電話、血液分析儀和化肥檢驗(yàn)器。15組的工人們管理自己的產(chǎn)品，每周開例會，根據(jù)大概24個指標(biāo)針對生產(chǎn)力、生產(chǎn)量、廢棄物和質(zhì)量來測評上個星期的工作績效?！袄龝匍_的地點(diǎn)并不在會議廳，而是在廠房內(nèi)?！鄙a(chǎn)部經(jīng)理邁克·伯格解釋，“因?yàn)楣揪褪强慨a(chǎn)品存活的。”他舉出一個例子來表明這種方法帶來的高效率，1999年至2001年間，一個生產(chǎn)小組能將次品率從萬分之六降低到十萬分之三，再降就很困難了。但是這個小組創(chuàng)造了一項(xiàng)特殊的質(zhì)量改進(jìn)方法后，次品率持續(xù)降低到了百萬分之五。

垂直的修正主義

馬克思先生為Flextronics 所制定的策略的另一項(xiàng)要素就是垂直整合。20世紀(jì)90年代，這一方式被EMS公司完全摒棄。在此十年中，電子科技公司積極外購，試圖從多數(shù)賣主中購買最好的元件和服務(wù)。馬克思先生預(yù)見到，采辦成百甚至上千種不同組成元件極其復(fù)雜繁瑣，客戶必將尋求更為簡單的方式。最后他總結(jié)出來，那些客戶不僅需要最優(yōu)質(zhì)的模型，而且將尋找能持續(xù)為他們提供元件，貫穿整個供應(yīng)鏈的合作者，以降低成本。

Flextronics 以PCB業(yè)務(wù)為核心，同時往上和往下進(jìn)行拓展。公司成立了一家板材制造廠Multek， 各種印刷電路元件就是焊接在這種板材上的。而且公司還開始生產(chǎn)各種塑料或金屬外殼，以放置打印機(jī)，電腦和手提電話。因此，F(xiàn)lextronics 不再僅僅生產(chǎn)印刷電路板后運(yùn)到其他地方完成最后組裝，而是一開始就將印刷電路板裝進(jìn)自己生產(chǎn)的外殼中，然后將成品交給客戶。2001年，F(xiàn)lextronics 加入了自身的物流管理能力，向惠普收購了一個靠近聯(lián)邦快遞公司的巨大倉庫SuperHub；以此為中心，F(xiàn)lextronics 能夠在24小時內(nèi)發(fā)貨至美國數(shù)千個地區(qū)。Flextronics 繼續(xù)在歐洲和亞洲建造相似的裝備。

太陽微系統(tǒng)全球業(yè)務(wù)的高級副總裁，Eugene McCabe， 曾向各個科技公司解釋Flextronics 所采取的整合模型的閃光之處。近年來，太陽 公司90%的產(chǎn)品轉(zhuǎn)包給其他廠家制作，從客戶那里拿到訂單，配置系統(tǒng)，然后將訂單轉(zhuǎn)到外部的合作商家進(jìn)行生產(chǎn)及運(yùn)輸，而公司自身則儼然成了一個“虛擬廠商”。McCabe 先生認(rèn)為：“訂單上我們能直接接觸到的唯一一部分就是數(shù)據(jù)”。

太陽公司有26家不同產(chǎn)品的供應(yīng)商， Flextronics 是為太陽系統(tǒng)作最后組裝的其中一家主要供應(yīng)商。對太陽公司來說，F(xiàn)lextronics 的吸引力在于：它會從生產(chǎn)過程中取出一些步驟進(jìn)行整合。一般說來，一個EMS廠商為太陽公司提供產(chǎn)品時，其組成元件成本占了產(chǎn)品總額的94%，直接勞動力成本占了6%，因此，可以減少的勞動力成本空間是有限的。另一方面，EMS的提供者象征性的給他們所購買的材料加上2%的“采購溢價”。Flextronics 不會在材料上收取這筆費(fèi)用，因?yàn)檫@些材料可以在公司自己的加工廠生產(chǎn)出來——由此直接為太陽節(jié)省了費(fèi)用。

“降低成本最根本的途徑就是減少供應(yīng)鏈中的步驟，這就是Felxtronics 采用垂直整合來解決的問題?！盡cCabe 先生這樣說。

全球工業(yè)園區(qū)

1997年，F(xiàn)lextronics 將另外一項(xiàng)對客戶極為有利的主要創(chuàng)新模式引入EMS行業(yè)：全球工業(yè)園區(qū)。這些大的工業(yè)區(qū)通常座落在發(fā)展中國家的某個偏僻角落，有一套龐大的生產(chǎn)設(shè)備和一些重要的供應(yīng)商。依靠供應(yīng)商和生產(chǎn)部門的聚集，F(xiàn)lextronics能夠進(jìn)一步降低成本，減少運(yùn)輸風(fēng)險，并且將庫存量壓到最低。“這個觀點(diǎn)并不新穎，”馬克思先生指出，“在River Rouge， 亨利福特就雇用了14.5萬名員工來生產(chǎn)汽車制造所需的每一個元件?！?/p>

同年，當(dāng)馬克思先生正在為Flexttronics 尋找第一個工業(yè)園區(qū)的時候，他遭遇了曾經(jīng)將他擊垮的Neutronics。總部在奧地利的Neutronics 公司建于1993年，為荷蘭的電子制造巨頭飛利浦代工，擁有Althofen 的一家小型工廠和匈牙利的四家較大的生產(chǎn)機(jī)構(gòu)。匈牙利的勞動力成本約為3美元/小時，而德國、澳大利亞和法國等高薪國家則是20美元/小時，甚至更高。相比之下，匈牙利就成了為一個歐洲市場生產(chǎn)大量產(chǎn)品的廉價勞動力市場。

馬克思先生遇見了Neutronics 的CEO， 漢弗萊·波特，之后發(fā)現(xiàn)他們對EMS行業(yè)有共識——兩人都希望建立工業(yè)園區(qū)。跟馬克思先生提起Neutronics 公司在構(gòu)建工業(yè)區(qū)的領(lǐng)導(dǎo)地位時，波特先生頗為得意?！拔耶?dāng)時說‘你只是有這方面的構(gòu)想而我們已經(jīng)付諸實(shí)際了’?！辈ㄌ叵壬貞浾f。不久之后，他們開始談判。

收購 Neutronics后， Flextronics開始在波蘭、巴西、墨西哥、中國建立類似的工業(yè)園。其中中國廣東斗門的工業(yè)區(qū)規(guī)模最大，占地27萬平方英尺，有1.5萬員工。

客戶的喜好

Flextronics 將垂直整合和全球擴(kuò)張相結(jié)合，使得它從惠普獲得了更多業(yè)務(wù)?；萜盏臉I(yè)務(wù)高級副總裁邁克·?？怂?，負(fù)責(zé)惠普圖像和影印部門（惠普利潤最高的部門），他表示，公司在4年前擬定策略，減少有商業(yè)合作的EMS公司數(shù)目，擴(kuò)大全球化業(yè)務(wù)，使產(chǎn)品轉(zhuǎn)移更加容易，以應(yīng)付產(chǎn)品的突然脫銷和經(jīng)濟(jì)波動。

跟惠普一樣，北電網(wǎng)絡(luò)公司也被Flextronic 遍布全球的工業(yè)園區(qū)所吸引；稍稍不同的是，北電網(wǎng)絡(luò)公司與歐洲和亞洲的移動電話服務(wù)供應(yīng)商有很多業(yè)務(wù)往來，這些電話公司需求量很大；Flextronics的全球拓展業(yè)務(wù)為北電網(wǎng)絡(luò)提供了方便，使得它能夠通過自身營銷網(wǎng)絡(luò)附近的Flextonics分公司，跟當(dāng)?shù)毓疽粯訛榭蛻籼峁┛旖莸姆?wù)和支持，同時節(jié)約全球內(nèi)營銷的間接成本。

北電網(wǎng)絡(luò)公司于1999年開始大規(guī)模的外部采購，且于2003年起試用Flextronic的制造技術(shù)，讓其生產(chǎn)一些無線電和交換器產(chǎn)品。北電網(wǎng)絡(luò)全球業(yè)務(wù)總裁 Chahram Bolouri表示，試用結(jié)果非常滿意，不僅質(zhì)量過關(guān)，而且Flextronic生產(chǎn)小組提出的降低成本的建議也很好。2004年早期，F(xiàn)lextronics成為北電網(wǎng)絡(luò)的最大供應(yīng)商，并簽署了長期合同，每年能創(chuàng)收20億美元。

當(dāng)Flextronics一心致力于垂直整合和創(chuàng)建全球工業(yè)園區(qū)時，它的大多數(shù)競爭者們都抱有懷疑態(tài)度：他們認(rèn)為，F(xiàn)lextronics這樣做將會賠進(jìn)去大筆的成本，甚至疏遠(yuǎn)顧客。因?yàn)榭蛻糇顡?dān)心的就是供應(yīng)商會降低服務(wù)質(zhì)量，將次品濫竽充數(shù)，失去透明度，使他們難以分辨選擇。

然而，F(xiàn)lextronic 的客戶們可不這么認(rèn)為。位于加州Santa Clara的Extreme Networks公司就是個例子。這是個生產(chǎn)高速高智能的網(wǎng)絡(luò)適配器供互聯(lián)網(wǎng)使用的中等企業(yè)，年收入約4億美元。經(jīng)過重新調(diào)整生產(chǎn)策略后，Extreme Networks公司將兩個地區(qū)（加州的San Jose 和墨西哥的Guadalajara）的Flextronics 作為唯一合作的EMS公司，取代以往合作的五個地區(qū)的三家主要供應(yīng)商。該公司的業(yè)務(wù)副總裁Diane Pewitt 認(rèn)為，這樣做的好處在于能夠進(jìn)一步簡化、降低管理費(fèi)用，使Flextronics小組進(jìn)一步參與到Extreme Networks 的工作計劃和供應(yīng)鏈方案的執(zhí)行中來。

Flextronics 的垂直整合有助于Extreme Networks 公司節(jié)省元件成本，以及避免由于元件短缺引起的生產(chǎn)延期。它在San Jose 的子公司（靠近很多美國客戶以及Extreme公司總部）能夠完美地為客戶提供支持和最新改進(jìn)的產(chǎn)品；而它在墨西哥的子公司則能提供低成本的大宗產(chǎn)品。最重要的是選擇Flextronics能為Extreme Networks提供機(jī)會，與深諳此業(yè)務(wù)的廠家合作開展長期的生產(chǎn)方案。

“其中最關(guān)鍵的一項(xiàng)元素一直被忽略不提，那就是信任。” Extreme Networks的Pewitt女士說，“我們?yōu)楣餐哪繕?biāo)而努力，我們有共同的遠(yuǎn)見。彼此間關(guān)系就是生意的一切。這就如組成一只成功的團(tuán)隊(duì)，需要信任，和睦相處和坦誠相對?！?/p>

反官僚主義

Flextronics能成功地建立它的全球拓展帝國，很大程度上歸功于邁克·馬克思創(chuàng)造出來的不拘小節(jié)，以成果為導(dǎo)向的企業(yè)文化。他滿懷激情地從事這些業(yè)務(wù)，堅(jiān)信Flextronics所做的不同卻遠(yuǎn)勝于它的對手們，而且他經(jīng)常與公司各階層的同事們熱情地交換意見和觀點(diǎn)。

Althofen子公司的產(chǎn)品設(shè)計部主任Gerd Rubeis 提起，自從該子公司被收購后，馬克思先生曾經(jīng)三次前來參觀廠房?！岸覀冏鳛轱w利浦員工的24年來卻從未見過CEO來這里?！?/p>

“我討厭官僚作風(fēng)，”馬克思先生簡單又直截地描述他的管理模式，“我不愿開大型的會議；自己接電話；不喜歡那些條條框框。這里只有一條規(guī)定，那就是‘由你自己來做決定’”。他認(rèn)為，不拘一格可以帶來效率，而高效率則有利于大多數(shù)Flextronics 收購的子公司?！拔覀冋涌觳椒?，在三周內(nèi)會見客戶并洽談一樁業(yè)務(wù)；而其他公司可能開個會就要花這么些時間”。

1995年，首席技術(shù)指導(dǎo)Nick Brathwaite 加盟Flextronics，當(dāng)時公司正收購了一家專攻硅片設(shè)計的小企業(yè)。當(dāng)初，他并不打算在合同生產(chǎn)業(yè)中謀職，因?yàn)檫@個行業(yè)以往在硅谷的排名一直很低，但是馬克思先生的遠(yuǎn)見讓他折服并留了下來。Brathwarite稱贊馬克思是一名與公司一同成長起來的CEO：“他在十年內(nèi)將一家生存艱難、總值３億美元的公司，發(fā)展成為一家擁有１４０億美元資金的跨國公司。而一般來講，這種跨越是需要四五個CEO相繼來完成的?！?/p>

在Flextronics公司里有很多像Brathwaite一樣的主管：那些在產(chǎn)品發(fā)展領(lǐng)域有著輝煌成就的工程師，他們進(jìn)入這個行業(yè)的生產(chǎn)部門并留了下來。他們從根本上加強(qiáng)了產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。如今，產(chǎn)品雖未出現(xiàn)革命性的突破，但在原有的設(shè)計上不斷改進(jìn)，發(fā)展穩(wěn)定。跟EMS公司一樣，生產(chǎn)商擅長于循序漸進(jìn)的發(fā)展，因此他們可以從一項(xiàng)技術(shù)的增值價值中得到比以往更多的利潤份額。

邁克·馬克思這樣來闡述他的策略：“說白了就一個很老套的原則：客戶的話就是命令、。我們所增加的每一項(xiàng)服務(wù)和每一個布局都是按照客戶的要求來做。而且每次我們做的時候都要干勁十足，反應(yīng)快捷，同時還要做得很到位。”

在馬克思先生“大即是美”的策略中也存在著很大的風(fēng)險。公司投入的大筆成本就意味著一旦生意陷入低迷狀態(tài)，就一切都打水漂了。2001年互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅時就發(fā)生了這樣的事情。 2000年至2003年，F(xiàn)lextronics 每股的現(xiàn)金收益跌落了一半以上。盡管目前收益已經(jīng)日趨增加，但PCB制造業(yè)務(wù)只是在2004年中期恢復(fù)了收益率，而且雖然這一業(yè)務(wù)只占Flextronics的總收入一小部分，卻在華爾街備受關(guān)注。

領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)改革

不過，重要的一點(diǎn)是科技泡沫的破裂帶來的利潤大跌，使其他主要EMS公司遭受了更為嚴(yán)重的損失。而Flextronics則是這些主要公司中唯一一個能在科技低谷中維持年收入增長的公司。Flextronics的規(guī)模和垂直整合使得它能夠在2001年至2003年內(nèi)維持在電信方面的業(yè)務(wù)。在客戶群的重新整合后，F(xiàn)lextronics 的信息和電訊業(yè)務(wù)比例從2000年的51%降低到2004年早期的18%。公司新推出的產(chǎn)品都以客戶為導(dǎo)向：移動電話、打印機(jī)和電腦游戲平臺。

“在擬定以客戶為導(dǎo)向的業(yè)務(wù)之后，我們非常努力地經(jīng)營，”馬克思先生補(bǔ)充說，前三年的調(diào)整對Flextronics 來說極為困難，“我們雇用了更多的員工，但不得不解雇了1萬人，將業(yè)務(wù)從美國和西歐轉(zhuǎn)到了亞洲、東歐和墨西哥?！?/p>

如今，F(xiàn)lextronics從這次改革中得到了回報，使它與對手的距離拉得更開了。據(jù)雷曼兄弟預(yù)計，隨著科技行業(yè)的持續(xù)升溫和傾斜生產(chǎn)模型的效率增加，到2005年，F(xiàn)lextronics的總收入將增加22%，首次超過200億；而利潤將增加40%，甚至更多。

Flextronics策略的最終收效正在引起整個EMS行業(yè)的大變革。數(shù)年前，它的對手們還在嘲諷馬克思先生的異乎尋常的戰(zhàn)略舉措；而如今，其中的大多數(shù)人都在效法這些舉措——盡力使他們的公司進(jìn)行垂直整合，拓展他們的全球業(yè)務(wù)并進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計。