不一樣才能拿第一

施振榮

“ｍｅ ｔｏｏ”的模式行不通

所有的挫折都只是一種過程。父親在我３歲就過世了，童年時(shí)我?guī)湍赣H賣鴨蛋和文具。鴨蛋１斤３塊錢，１０％的利潤(rùn)，還容易變質(zhì)。文具的利潤(rùn)超過４０％，保存期長(zhǎng)。顯而易見，賣文具比賣鴨蛋好。但是，我們堅(jiān)持賣鴨蛋。鴨蛋薄利多銷，兩天就能周轉(zhuǎn)一次；文具雖然利潤(rùn)高，但半年一年都賣不掉。

后來，我將賣鴨蛋的經(jīng)驗(yàn)運(yùn)用到“宏■”，建立“薄利多銷模式”，產(chǎn)品售價(jià)定得比同行低，利潤(rùn)低，但客戶量增加，資金周轉(zhuǎn)快，經(jīng)營成本大為降低，實(shí)際獲利大于同業(yè)。

做事我喜歡無中生有，喜歡創(chuàng)新，從前做技術(shù)人員，還發(fā)明了臺(tái)灣第一臺(tái)桌上型電子計(jì)算器、第一臺(tái)掌上型電子計(jì)算器?？偸歉鴦e人走，很難脫穎而出。全球競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，人有我有，“ｍｅ ｔｏｏ”的模式已經(jīng)行不通了。年輕時(shí)，我的想法就跟別人不太一樣，他們想考醫(yī)科，想出國，我都是走自己的路；日后“宏■”自創(chuàng)品牌、強(qiáng)調(diào)人性本善、擺脫家族企業(yè)的經(jīng)營模式，都是獨(dú)創(chuàng)的，“不一樣才能拿第一”。運(yùn)用反向思考，反而有活路，有助于突破人生與事業(yè)經(jīng)營的盲點(diǎn)。

雖然為了創(chuàng)業(yè)繳了許多昂貴的學(xué)費(fèi)，但我鼓勵(lì)年輕創(chuàng)業(yè)領(lǐng)袖創(chuàng)新。你要挑戰(zhàn)的目標(biāo)越大，所具備的素質(zhì)也必須越高。一輩子，最重要的是做一些有意義的事情，而不僅僅是重復(fù)。

從碩士畢業(yè)至今幾十年，我一直在創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)業(yè)的無中生有，讓我感受到人生的最大享受。創(chuàng)新求變總能把劣勢(shì)變?yōu)閮?yōu)勢(shì)。從電子鐘、頻率計(jì)數(shù)器到“微巨架構(gòu)———微服務(wù)、巨架構(gòu)”（Ｍｉｃｒｏ Ｓｅｒｉｃｅ，Ｍｅｇａｌｎｆｒａｓｔｒｕｃｔｕｒｅ）的新理念，我們一路創(chuàng)新；從環(huán)宇、宏■到泛宏■、維創(chuàng)，把華人品牌一步步推向世界。當(dāng)初創(chuàng)業(yè)時(shí)，根本沒想到規(guī)模會(huì)如此大，或者對(duì)整個(gè)產(chǎn)業(yè)有影響。但是我們走每一步都很盡力，不停地向前，覺得最大的挑戰(zhàn)還在未來。

認(rèn)輸才會(huì)贏

有些媒體說我是“最懂得認(rèn)輸?shù)内A家”。的確，宏■在過去２０年里，都在全球十大品牌之列，非常不簡(jiǎn)單，就是要在“輸”的時(shí)候撐得住，不打輸不起的仗。輸了肯定有理由，能夠改正，接下來再找新機(jī)會(huì)才會(huì)贏。

企業(yè)的存活，比人延續(xù)生命要困難許多，因?yàn)槠髽I(yè)是由一群生命組成的，出錯(cuò)、失控的幾率更大。一個(gè)人的成長(zhǎng)必須接受教育，企業(yè)所受的教育應(yīng)該更多。實(shí)際上，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人是否提供成員足夠的教育呢？又舍得為員工的成長(zhǎng)付出學(xué)費(fèi)嗎？

有這樣的案例：宏■在早期推出“天龍中文電腦”時(shí)，業(yè)務(wù)推展不順，恰好有業(yè)務(wù)員賣出一套，大家正在興奮，卻發(fā)現(xiàn)客戶原來是空殼公司。雖然損失十幾萬元，但主管并沒有責(zé)怪他，反而幫他分析情況，逐一檢視客戶信用管理的步驟，直到找到漏洞。這件事取得明顯效果：首先我們的信用管理制度更加完備，其次上司的寬容讓那位員工更加努力，后來他還奪得年度業(yè)績(jī)的第一名，這也使“認(rèn)輸才會(huì)贏”的企業(yè)文化更具說服力。這些收獲，足夠彌補(bǔ)十幾萬元的金錢損失。

每個(gè)企業(yè)都要面對(duì)挑戰(zhàn)，當(dāng)然是自己付學(xué)費(fèi)，去突破瓶頸！我想，我大約是臺(tái)灣付出學(xué)費(fèi)最多的企業(yè)負(fù)責(zé)人。公司贏利，自然有能力繳學(xué)費(fèi)，但在逆境當(dāng)中，尤其要堅(jiān)持培養(yǎng)人才。

我認(rèn)識(shí)的一位總裁為了鼓勵(lì)下屬，打造一種“領(lǐng)導(dǎo)者包容犯錯(cuò)”的企業(yè)文化，采取“走動(dòng)式”管理激發(fā)基層創(chuàng)意。我一向鼓勵(lì)公司內(nèi)部能有不同的聲音，開會(huì)時(shí)可以說是“沒大沒小”，每個(gè)人都可以有想法，但不是無的亂放矢、為反對(duì)而反對(duì)，提出的建議必須是雙贏或多贏的建設(shè)性意見。

成功會(huì)讓人很有信心，處在“良性循環(huán)”里；若是失敗，記取教訓(xùn)，別在同樣的地方跌倒。除了從失敗中學(xué)習(xí)，也學(xué)會(huì)策略，遭遇困難時(shí)暫緩、或者繞道而行，所謂“留得青山在，不怕沒柴燒”，終究會(huì)水到渠成。宏■的發(fā)展歷程，就是不斷地印證這樣的挑戰(zhàn)哲學(xué)，在組織上不斷地創(chuàng)新再造。

我不是思想家，而是實(shí)踐者

我并不是思想家，而是實(shí)踐者、企業(yè)家。大家不愿意去碰的東西，我絕對(duì)敢去碰。你不畫大餅，提不出挑戰(zhàn)的大目標(biāo)，組織容易渙散。當(dāng)然，杜絕“壯志未酬身先死”，今天不能成功，那就明天或者后天，學(xué)會(huì)不斷克服困難，腳踏實(shí)地達(dá)到目標(biāo)。我非常重視企業(yè)文化，從開創(chuàng)之日１１個(gè)員工的小規(guī)模就開始營造。

首先，設(shè)計(jì)能夠應(yīng)對(duì)各種情況的創(chuàng)業(yè)機(jī)制。創(chuàng)業(yè)不能依靠偶然因素。做事之前做最壞的打算，但要保證一時(shí)虧損也不會(huì)全線崩潰，這樣失敗才能轉(zhuǎn)變?yōu)橥顿Y和學(xué)費(fèi)。經(jīng)濟(jì)的起伏，遭受挫折，都是現(xiàn)實(shí)環(huán)境的常態(tài)，一定要設(shè)計(jì)出相應(yīng)的創(chuàng)業(yè)機(jī)制。譬如宏■從電腦整機(jī)進(jìn)入了鍵盤、ＣＤＲＯＭ、ＤＲＡＭ、ＬＣＤ各個(gè)領(lǐng)域，這種多元化機(jī)制可攻可守，能抗多次失敗。

集體創(chuàng)業(yè)機(jī)制也能抗風(fēng)險(xiǎn)，個(gè)人創(chuàng)業(yè)一次失敗就元?dú)獯髠?，集體創(chuàng)業(yè)卻可以失敗多次，而一個(gè)企業(yè)不可能失敗五次之后，還不成功。但是不少人質(zhì)疑，集體創(chuàng)業(yè)是否可同患難不可共繁榮？但我就是要突破，把不可能變成可能。發(fā)展過程中不談管理，而是談?lì)I(lǐng)導(dǎo)，談共同目標(biāo)、共同利益，談遠(yuǎn)景和挑戰(zhàn)，這容易團(tuán)結(jié)創(chuàng)業(yè)者。另外，分配合理，不僅是利益分配，也包括位置分配，這是一個(gè)多元化的社會(huì)，要允許、更要鼓勵(lì)不同追求滿足的模式。

我們寧愿在每個(gè)細(xì)小的環(huán)節(jié)做實(shí)，而不會(huì)為了節(jié)省資源和精力投機(jī)取巧，像柳傳志做聯(lián)想，就是“撒一把土夯實(shí)了，再撒一把土夯實(shí)了”，拋棄速度和泡沫。那些極度精巧的策略，可能也是最脆弱的。

第二，信奉人性本善，一直是宏■最重要的企業(yè)文化。宏■的“■”字，等同于“棋”，公司永遠(yuǎn)是一盤活棋，棋道即商道，講究布局和全盤考慮，也講究每項(xiàng)資源，充分發(fā)揮每個(gè)人的聰明才智。我的創(chuàng)業(yè)不是創(chuàng)“電腦”的業(yè)，而是創(chuàng)“人性”的業(yè)，始終在尋找能夠組織人性、發(fā)揮潛能的最好方法。自然資源有限，而腦力資源開發(fā)無限，找到開發(fā)腦力的有效機(jī)制就能夠發(fā)展。以前，我對(duì)外國媒體記者形容，宏■以制造電腦聞名，也以制造百萬富翁聞名。在全世界科技企業(yè)，股權(quán)像宏■這么平均而分散的，可說絕無僅有。宏■從集體創(chuàng)業(yè)開始到推動(dòng)員工入股，非常重要的用意是，我要讓同仁知道，雖然我是“龍頭”，但不是老板，我和大家一樣都是伙計(jì)。這是宏■建立互信基礎(chǔ)的關(guān)鍵所在。

如果同仁疏忽造成損失，我不會(huì)責(zé)怪他“輸?shù)粑业腻X”，因?yàn)檩斿X大家有份兒。事實(shí)上，我不愿以老板自居，也是為了自己的利益。如果部屬總是看上司的臉色辦事，不能對(duì)自己負(fù)責(zé)，容易誤導(dǎo)企業(yè)發(fā)展方向。我不喜歡也不欣賞這樣的同仁。

第三，學(xué)會(huì)“分享”的概念。人才流失有很多原因，但是如果高層愿意享受大權(quán)旁落，落實(shí)分散式管理，人才才有機(jī)會(huì)歷練成大器，保持高度的士氣與向心力。人畢竟存在弱點(diǎn)與盲點(diǎn)，很多老板不愿承認(rèn)，隱藏最深的就是“貪”字，貪?rùn)?quán)、貪利，也貪效率、貪方便，所以，“分享”成為相當(dāng)重要的概念。想通這一點(diǎn)，與同仁分享成果就不會(huì)覺得犧牲與損失，反而嘗到甜頭，得到回饋，證明我的堅(jiān)持是對(duì)的。現(xiàn)在，即使我們?cè)庥鎏魬?zhàn)，也不會(huì)對(duì)理念的本質(zhì)產(chǎn)生懷疑，因?yàn)樗鼈円呀?jīng)被證實(shí)是行得通的。

這２０年來，我個(gè)人的股權(quán)比例越來越低，但是股票的總數(shù)與總值卻越來越多，以絕對(duì)值來看，將股權(quán)分享出去反而讓我們獲得更多。分享，使我們收獲更加豐盈。

第四，為別人著想，包括所有消費(fèi)者和員工，自己不會(huì)因此少了什么，卻能得到最大的利益和回饋，所以，我鼓勵(lì)更多的人為別人著想。宏■的企業(yè)信條是：客戶第一，員工第二，股東第三。每個(gè)人都要爭(zhēng)取效益，你憑什么呢？還是要憑你為客戶作出的貢獻(xiàn)。

不留一手的創(chuàng)業(yè)態(tài)度，才有宏■今天千億元的企業(yè)規(guī)模?！胺汉辍黾w”的英文名字ＰａｎＡｃｅｒＧｒｏｕｐ，其實(shí)代表了我的心愿：希望宏■能成為百年企業(yè)，后一輩更好地光耀宏■大家庭。