中國(guó)企業(yè)　海外并購(gòu)福禍相依

楊曉妍

1979年，北京市友誼商業(yè)服務(wù)公司同日本東京九一商事株式會(huì)社合資在東京開(kāi)辦了”京和股份有限公司”，建立了中國(guó)對(duì)外開(kāi)放以來(lái)第一家海外合資企業(yè)，標(biāo)志著中國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的開(kāi)始。時(shí)下，中國(guó)海洋石油公司提出了以185億美元收購(gòu)美國(guó)尤尼科石油公司，除此之外，至少有上百個(gè)大型海外并購(gòu)項(xiàng)目在醞釀、談判之中。一個(gè)中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)時(shí)代就這樣潮水般的涌來(lái)。

近日，中國(guó)海洋石油有限公司宣布向美國(guó)優(yōu)尼科公司發(fā)出要約，出資約185億美元，以全現(xiàn)金方式并購(gòu)優(yōu)尼科公司，這是迄今為止涉及金額最多的一次中國(guó)企業(yè)收購(gòu)海外企業(yè)行動(dòng)。海爾集團(tuán)近來(lái)也宣布出資12.8億美元，參與競(jìng)購(gòu)美國(guó)家電生產(chǎn)商美泰公司。包括去年底聯(lián)想集團(tuán)境外收購(gòu)在內(nèi)的一系列巨額收購(gòu)戰(zhàn)，標(biāo)志著中國(guó)企業(yè)正在大步走向世界。

海外路線是捷徑還是無(wú)奈

通過(guò)并購(gòu)實(shí)現(xiàn)企業(yè)快速發(fā)展已經(jīng)成了企業(yè)制勝的法寶。對(duì)于雄心勃勃的中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，這是實(shí)現(xiàn)國(guó)際化目標(biāo)的最迅捷的方式。通過(guò)海外并購(gòu)，不但可以打破國(guó)外企業(yè)的技術(shù)、專利、管理經(jīng)驗(yàn)和營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)的壟斷地位，還可以把并購(gòu)來(lái)的技術(shù)、專利以及自我更新?lián)Q代的專利、技術(shù)與本土的勞動(dòng)力成本優(yōu)勢(shì)及巨大市場(chǎng)空間結(jié)合起來(lái)，發(fā)揮出整合后的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，從而提高與同行業(yè)強(qiáng)手競(jìng)爭(zhēng)的能力。

從市場(chǎng)的角度來(lái)看，按照GDP8%的增長(zhǎng)比例，中國(guó)企業(yè)的海外業(yè)務(wù)即使從零開(kāi)始，在20年之內(nèi)就將超過(guò)國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)，為此，相當(dāng)部分中國(guó)企業(yè)必須成為全球營(yíng)運(yùn)的企業(yè)。再則，國(guó)際化是雙向的，作為WTO的成員，國(guó)內(nèi)已然是國(guó)際市場(chǎng)的一部分，若不能夠利用國(guó)際市場(chǎng)和國(guó)際資源，企業(yè)無(wú)疑是坐以待斃。

從資源的角度看，由于中國(guó)的礦產(chǎn)、能源、木材等戰(zhàn)略性的資源總量有限，難以滿足經(jīng)濟(jì)持續(xù)快速增長(zhǎng)的需要，通過(guò)國(guó)際并購(gòu)的方式在全球范圍內(nèi)尋找資源儲(chǔ)備、支撐中國(guó)經(jīng)濟(jì)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。海外并購(gòu)是企業(yè)在實(shí)踐著“走出去”的國(guó)家發(fā)展戰(zhàn)略。中海油志在并購(gòu)尤尼科就是企業(yè)界典型的代表。

中國(guó)市場(chǎng)在全球市場(chǎng)份額中占有越來(lái)越大的比例，跨國(guó)公司普遍提升了中國(guó)市場(chǎng)在全球布局中的戰(zhàn)略地位。而隨著跨國(guó)公司把更多的制造和部分研發(fā)業(yè)務(wù)放到中國(guó)，國(guó)內(nèi)企業(yè)依靠廉價(jià)勞動(dòng)力產(chǎn)生的成本優(yōu)勢(shì)日漸削弱，在核心技術(shù)、管理能力、資金實(shí)力、規(guī)模效益等方面的劣勢(shì)卻日益明顯。在此情形下，中國(guó)企業(yè)如果僅僅局限在國(guó)內(nèi)，單一市場(chǎng)不足以支撐他們進(jìn)一步長(zhǎng)大，也難以進(jìn)一步抗衡跨國(guó)企業(yè)。

并購(gòu)IBM之前，聯(lián)想在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占有近30%的市場(chǎng)份額，但他們?cè)趪?guó)際市場(chǎng)的銷售額幾乎可以忽略不計(jì)。因此，在解析聯(lián)想為何收購(gòu)IBMPC事業(yè)時(shí)，柳傳志不免感嘆：“不冒險(xiǎn)怎么辦，窩在中國(guó)這個(gè)地方也是不行的，不突破慢慢就只有萎縮?！?/p>

并購(gòu)路上變數(shù)太多

海外并購(gòu)充滿太多的未知變數(shù)，當(dāng)TCL公司宣布收購(gòu)法國(guó)湯姆遜公司的電視機(jī)和DVD機(jī)生產(chǎn)部門時(shí)，分析師和投資者紛紛稱贊這是中國(guó)公司在全球崛起的一個(gè)里程碑。TCL移動(dòng)在和阿爾卡特宣布合并相關(guān)業(yè)務(wù)的公告中也宣稱，合資公司擁有市場(chǎng)互補(bǔ)、強(qiáng)大的品牌力量、制造上的協(xié)同效應(yīng)、更加豐富的產(chǎn)品線、世界領(lǐng)先的共同的聯(lián)合研發(fā)實(shí)力等并購(gòu)優(yōu)勢(shì)。

把歐洲的技術(shù)和營(yíng)銷知識(shí)同中國(guó)低成本的制造業(yè)結(jié)合起來(lái)，創(chuàng)造全世界最大的電視機(jī)生產(chǎn)商，這聽(tīng)起來(lái)似乎非常理想。但是，這種想象還沒(méi)有來(lái)得及一一驗(yàn)證，就被并購(gòu)帶來(lái)的巨大虧損所淹沒(méi)。業(yè)界最新看到的是，曾經(jīng)在中國(guó)市場(chǎng)上迅速崛起的TCL移動(dòng)以極快的速度滑落，今年一季度他們交出了一份虧損3.86億港元的季報(bào)。香港中國(guó)光大研究的分析師珍妮弗·蘇說(shuō)：“以前，我們對(duì)這種并購(gòu)相當(dāng)樂(lè)觀?！钡乾F(xiàn)在，她說(shuō)：“他們錯(cuò)誤地判斷了對(duì)所收購(gòu)的企業(yè)扭虧為盈的能力……我們大家都錯(cuò)了。”

遺憾的是，很多企業(yè)家只注意到了企業(yè)自我發(fā)展的不易，卻忽視了并購(gòu)式拓展只是從一個(gè)難題轉(zhuǎn)換到了另外一個(gè)難題的事實(shí)，就像千斤重?fù)?dān)從一個(gè)肩上換到了另外一個(gè)肩上，同樣考驗(yàn)中國(guó)企業(yè)的實(shí)力和智慧。而且因?yàn)槭召?gòu)是一種大投入、大運(yùn)作的經(jīng)營(yíng)方式，風(fēng)險(xiǎn)更加集聚，稍有不慎，就可能導(dǎo)致企業(yè)多年的積累毀于一旦。

并購(gòu)企業(yè)“死穴”在哪

并購(gòu)研究專家從大量的企業(yè)并購(gòu)案例中發(fā)現(xiàn)一條重要的規(guī)律：收購(gòu)是否成功主要是看收購(gòu)方能夠給被收購(gòu)企業(yè)帶來(lái)什么，而不是從被收購(gòu)企業(yè)獲得什么。正是這條規(guī)律點(diǎn)中了中國(guó)企業(yè)的死穴。

聯(lián)想并購(gòu)IBM的PC業(yè)務(wù)之后，把企業(yè)總部移到了美國(guó)，CEO也換成了原IBM主管電腦業(yè)務(wù)的副總裁沃德，高層團(tuán)隊(duì)中來(lái)自原IBM的人員占據(jù)了近一半的數(shù)量和關(guān)鍵的職位，這固然有利于穩(wěn)定原IBM的員工和客戶，但也有人難過(guò)地反問(wèn)：如果一切都是IBM原來(lái)的樣子，那么本來(lái)虧損的IBMPC業(yè)務(wù)又憑什么扭轉(zhuǎn)？

TCL和阿爾卡特的組合也是如此。兩家公司在組成合資企業(yè)之后，僅僅是增加了數(shù)百人的研發(fā)和銷售團(tuán)隊(duì)，人員開(kāi)銷和管理費(fèi)用成倍翻番，這成為導(dǎo)致合資的T&&A業(yè)務(wù)虧損上升的直接誘因。

與此同時(shí)，在近期炒得沸沸揚(yáng)揚(yáng)的中海油收購(gòu)優(yōu)尼科公司事件中，中海油的報(bào)價(jià)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手雪佛龍公司多出近20億美元，雪佛龍?zhí)寡允召?gòu)后將裁員以壓縮成本，而中海油卻慷慨承諾不影響美國(guó)本土員工的就業(yè)。因此，有觀點(diǎn)指出這些優(yōu)惠條件是否值得，將來(lái)是否會(huì)成為中海油難甩的包袱。

不管怎樣，所有的事實(shí)都反映了一個(gè)本質(zhì)原因，那就是作為收購(gòu)方的中國(guó)企業(yè)無(wú)法給并購(gòu)后的新企業(yè)帶來(lái)能夠產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)力的“中國(guó)因素”。而事實(shí)上，這些失敗的企業(yè)并不是被中國(guó)企業(yè)打敗，而是受挫于第3方企業(yè)，比如阿爾卡特、西門子是敗在諾基亞、摩托羅拉、三星的手下。IBM敗在康柏、戴爾的手下，在此前提下，中國(guó)企業(yè)不敢以勝利者的姿態(tài)去接收，為此，他們必須接受被并購(gòu)企業(yè)提出的要求：人員不能裁，工資不能減，管理制度不能改，整體的管理甚至還要受被并購(gòu)方所控制。

并購(gòu)企業(yè)走出去的策略

TCL的坎坷、聯(lián)想的前景不明和海爾新并購(gòu)的延緩，已讓我們開(kāi)始為中海油的選擇感到一絲憂慮。這不是杞人憂天——一方面，國(guó)際經(jīng)驗(yàn)已真切顯示，并購(gòu)之路既非捷徑，更非坦途；另一方面，中國(guó)企業(yè)在跨國(guó)并購(gòu)中表現(xiàn)出來(lái)的稚嫩，讓人深刻感受到我們還沒(méi)有底氣十足。不能叫停剛剛起步的跨國(guó)并購(gòu)，也不能挫傷中國(guó)企業(yè)的國(guó)際化信心，但如何走出一條獨(dú)特的跨國(guó)企業(yè)發(fā)展之路，需要中國(guó)企業(yè)家的“雄才大略”，但更需要一系列的反思。

麥肯錫上海分公司咨詢師JonathanWoetzel稱：一個(gè)品牌的內(nèi)涵遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是單憑技術(shù)就可以闡釋的，它是一個(gè)企業(yè)一切因素的總和。審視目前條件下我國(guó)企業(yè)的狀況，雖然技術(shù)上沒(méi)有較多的優(yōu)勢(shì)可言，但這并不妨礙我們建立自己的品牌。而且，品牌正是我們與其他國(guó)家的跨國(guó)公司競(jìng)爭(zhēng)的依托。

中國(guó)企業(yè)必須尋找靈活的的方式進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)，并且要注意經(jīng)營(yíng)模式的動(dòng)態(tài)調(diào)整。受東道國(guó)各種投資法規(guī)的約束，許多企業(yè)在進(jìn)入之初選擇合資的方式，這也是基于對(duì)各種風(fēng)險(xiǎn)防范的考慮。隨著條件的變化，這種方式可以適當(dāng)?shù)剡M(jìn)行調(diào)整和優(yōu)化。

企業(yè)的價(jià)值活動(dòng)可以分為基本增值活動(dòng)和輔助性增值活動(dòng)。其中基本增值活動(dòng)又分為上游環(huán)節(jié)和下游環(huán)節(jié)。如果跨國(guó)公司的優(yōu)勢(shì)在于價(jià)值鏈的上游環(huán)節(jié)，則應(yīng)當(dāng)采用全球性戰(zhàn)略，如果優(yōu)勢(shì)在下游環(huán)節(jié)，則應(yīng)當(dāng)采取地區(qū)性的產(chǎn)品策略。

跨國(guó)公司關(guān)鍵是要保持在戰(zhàn)略環(huán)節(jié)上的比較優(yōu)勢(shì)，并不需要在所有的環(huán)節(jié)上都保持比較優(yōu)勢(shì)，很多非戰(zhàn)略環(huán)節(jié)可以外包出去，盡量利用市場(chǎng)合作降低成本與風(fēng)險(xiǎn)。

中國(guó)企業(yè)在向發(fā)達(dá)國(guó)家和發(fā)展中國(guó)家進(jìn)行跨國(guó)直接投資時(shí)，應(yīng)當(dāng)辨別、分析利用何種價(jià)值鏈上的比較優(yōu)勢(shì)。中國(guó)企業(yè)在進(jìn)行跨國(guó)直接投資時(shí)，可以適當(dāng)?shù)刈非笤趦r(jià)值鏈的上游環(huán)節(jié)有所建樹，然后隨著企業(yè)實(shí)力的發(fā)展壯大，在技術(shù)、資本條件比較成熟的條件下，逐步實(shí)現(xiàn)向下游環(huán)節(jié)的突破。

張瑞敏把企業(yè)國(guó)際化簡(jiǎn)潔為“三步走”：“走出去；走進(jìn)去；走上去?！笨梢钥隙ǖ恼f(shuō)：走出去——方向是正確的；走進(jìn)去——成長(zhǎng)是艱難的；走上去——霸業(yè)是輝煌的。海外并購(gòu)不是企業(yè)國(guó)際化的唯一方式，也不一定是最佳的方式。適合企業(yè)自身發(fā)展的才是最優(yōu)的方式。

背景鏈接?

△2005年6月，明基無(wú)需支付任何現(xiàn)金便獲得了整個(gè)西門子手機(jī)業(yè)務(wù)，相反，西門子卻將為此次出售支付價(jià)值2.5億歐元的現(xiàn)金和技術(shù)服務(wù)。通過(guò)此次收購(gòu)，明基一舉成為全球第四大手機(jī)品牌，還完全獲得了西門子在手機(jī)領(lǐng)域擁有的1000多項(xiàng)專利。

△2004年12月，聯(lián)想以支付給IBM6.5億美元現(xiàn)金加6億美元股票的代價(jià)，接受了IBMPC業(yè)務(wù)的全部業(yè)務(wù)，以及IBMPC所帶來(lái)的5億美元凈負(fù)債。此舉使得聯(lián)想成為僅次于DELL、HP的第三大品牌。同時(shí)，聯(lián)想還獲得了IBM在個(gè)人電腦領(lǐng)域的全部知識(shí)產(chǎn)權(quán)。

△2004年7月，TCL與法國(guó)湯姆遜合資組建TTECORPORATION(簡(jiǎn)稱TTE)，成為全球最大彩電企業(yè)，TCL集團(tuán)旗下的TCL國(guó)際控股和湯姆遜分別持有TTE67%和33%的股權(quán)。2004年8月，TCL與阿爾卡特組建手機(jī)合資公司TCL持股55%，阿爾卡特占余下45%股份。TCL通訊將投入5500萬(wàn)歐元，阿爾卡特將投入4500萬(wàn)歐元。