小企業(yè)如何迎戰(zhàn)巨人（上）

李芳齡

在國際大企業(yè)環(huán)伺的市場，仍有許多較小規(guī)模的企業(yè)，化劣勢為優(yōu)勢，從競爭泥淖中脫穎而出。

那些所謂“小個(gè)兒”的公司，若巧妙運(yùn)用策略，將會(huì)以雷霆萬鈞的力道，直擊巨大競爭者的要害。

對(duì)巨人們來說，規(guī)模和力量，并不能和勝利劃上等號(hào)！

不論是在戰(zhàn)場或運(yùn)動(dòng)場上，在法庭或會(huì)議室里，規(guī)模、大小與力量可不保證穩(wěn)贏不輸，看看那被大衛(wèi)殺死的巨人葛利亞，或是在“小人國歷險(xiǎn)記”里被五花大綁的格利佛，或是無數(shù)被征服的巨人，例子夠多了?？履崛蚬芾眍檰柟荆ǎ粒裕耍澹幔颍睿澹┳罱芯苛耍导覛W洲“小個(gè)兒”企業(yè)的事業(yè)模式，看它們?nèi)绾卧谌虼笮推髽I(yè)環(huán)伺的競爭陣仗中脫穎而出。

創(chuàng)意

想象力比知識(shí)更重要。

——愛因斯坦

全球化大型企業(yè)非常精通規(guī)模經(jīng)濟(jì)，能有效降低成本與促進(jìn)創(chuàng)新，但是，低成本與新產(chǎn)品并非爭取顧客的唯一要素，甚至不是最重要的要素。不少規(guī)模較小的廠商發(fā)揮創(chuàng)意和想象力，敏捷地定位、銷售及遞送產(chǎn)品，并開拓出穩(wěn)固的市場占有率。

杜卡迪ＶＳ．本田

１９９５年，杜卡迪在摩托車市場上是一個(gè)強(qiáng)力品牌，在摩托車愛好者心中，杜卡迪是以創(chuàng)新技術(shù)和性能導(dǎo)向等悠久傳統(tǒng)取勝的跑車型摩托車，這使杜卡迪和本田這類大型摩托車制造商明顯區(qū)隔開來。那些大型摩托車制造商運(yùn)用大規(guī)模生產(chǎn)的成本優(yōu)勢，制７造高性能摩托車，但是，在一些摩托車騎士與愛好者心中，它們制造的摩托車“沒有靈魂”。

不過，同樣在１９９５年，杜卡迪也瀕臨破產(chǎn)邊緣。一位投資者（美國得州的Ｐａｃｉｆｉｃ集團(tuán)）看上這個(gè)強(qiáng)力品牌，決心接手經(jīng)營該公司，并推出創(chuàng)新的行銷活動(dòng)，專注于所謂的“部落行銷”（ｔｒｉｂａｌｍａｒｋｅｔｉｎｇ）或社群行銷（ｃｏｍｍｕｎｉｔｙ ｍａｒｋｅｔｉｎｇ），瞄準(zhǔn)擁有特定興趣與熱情的顧客群，讓購買產(chǎn)品（摩托車）變成進(jìn)入某個(gè)特定族群的途徑。

杜卡迪的新行銷重心是賽車者，和那些對(duì)獨(dú)特技術(shù)特征敏感的摩托車族，為此，該公司重振其性能導(dǎo)向的悠久傳統(tǒng)，投資成立一支賽車隊(duì)。為在顧客間創(chuàng)造族群感，杜卡迪的新東家還通過贊助社交活動(dòng)來提升其品牌與價(jià)值，例如贊助杜卡迪車主俱樂部，推廣賽車，舉辦活動(dòng)，大大提升了顧客對(duì)該品牌的忠誠度。如今，杜卡迪摩托車騎士多半自稱為“杜卡迪族”。

在該公司力圖起死回生期間，總裁米諾利（Ｆｅｄｅｒｉｃｏ Ｍｉｎｏｌｉ）宣稱：“我們做的不是賣摩托車的生意，我們做的是騎摩托車的生意。我打算使杜卡迪從金屬機(jī)械業(yè)轉(zhuǎn)變成娛樂業(yè)，從摩托車業(yè)轉(zhuǎn)變成騎摩托車業(yè)?！毙碌男袖N方案把杜卡迪定位為熱情、高性能摩托車的象征。

杜卡迪從來不尋求在產(chǎn)品創(chuàng)新上和本田競爭，而是專注于兩種非常不同的車款：“９９９”和“Ｍｏｎｓｔｅｒ”，使用的是獨(dú)特的雙缸引擎。該公司針對(duì)這兩款摩托車發(fā)展出許多配件，以突出騎這兩款摩托車騎士的風(fēng)格及滿足他們對(duì)這兩款車的情感。

此外，杜卡迪還推出強(qiáng)力的顧客關(guān)系管理（ＣＲＭ）方案，把每次和顧客的互動(dòng)，轉(zhuǎn)化成促進(jìn)他們的購買經(jīng)驗(yàn)，加強(qiáng)他們對(duì)杜卡迪的認(rèn)識(shí)與感覺，提升杜卡迪公司形象的機(jī)會(huì)。舉例來說，該公司設(shè)立一個(gè)部落網(wǎng)站（ＷＷＷ．ｄｕｃａｔｉ．ｃｏｍ），以推銷“杜卡迪世界”（Ｄｕｃａｔｉ Ｗｏｒｌｄ），提供相關(guān)資訊，推動(dòng)各項(xiàng)活動(dòng)。該公司是２００４年歐洲、中東和非洲地區(qū)“加納顧客關(guān)系管理卓越獎(jiǎng)”（Ｇａｒｔｎｅｒ ＣＲＭ Ｅｘｃｅｌｌｅｎｃｅ Ａｗａｒｄ）的三家獲獎(jiǎng)公司之一。

杜卡迪的策略非常成功，自１９９６年至２０００年期間，該公司營收成長了２０％，搶走本田摩托車２％的市場占有率，配件營收占總營收的比例，更從１％提高到１６％。配件營收的成長是該公司成功起死回生的關(guān)鍵。

彈性

最硬挺的樹木最容易折斷，竹子或楊柳隨風(fēng)柔軟搖擺，安然無恙。

——李小龍

武打明星李小龍鼓吹截拳道的優(yōu)點(diǎn)勝過其他武術(shù)宗派，他認(rèn)為，傳統(tǒng)的武術(shù)宗派過于僵化、缺乏彈性，比較容易受挫，因?yàn)閷?duì)手很容易就能預(yù)測到他們的招式。

李小龍一生都在熱切地提倡創(chuàng)意、適應(yīng)與彈性，《死亡游戲》一片對(duì)此做了最佳詮釋。他在這部電影中指出，一支小樹枝的速度與彈性，能勝過一根堅(jiān)實(shí)棍棒的力道與堅(jiān)硬。更廣泛地說，上乘武術(shù)是借力使力：運(yùn)用對(duì)手的質(zhì)量與力量來反制對(duì)手。把這種彈性運(yùn)用到國際競爭與市場變化中，也是小企業(yè)的制勝策略之一。

默隆尼ＶＳ．惠而普

２０世紀(jì)９０年代初期，西歐的白色家電（以空調(diào)、冰箱、洗衣機(jī)、微波爐為代表的家電）市場可說幾乎飽和，產(chǎn)業(yè)整合已然展開，大型的國際化企業(yè)紛紛開始購并，例如家電巨頭惠而普買下德國的寶內(nèi)奇（Ｂａｕｋｎｅｃｈｔ）后，專注于提供性能優(yōu)異、耐用的高檔家電產(chǎn)品。

而意大利最成功的家電廠商之一默隆尼（Ｍｅｒｌｏｎｉ），雖然規(guī)模和知名度遠(yuǎn)不如惠而普，但它堅(jiān)持以平臺(tái)式工廠生產(chǎn)低成本產(chǎn)品，并在制作的最后階段，組裝量身定制化的產(chǎn)品。在過去２０年，默隆尼買下幾個(gè)重要的歐洲品牌，包括法國的高檔品牌休提斯（Ｓｃｈｏｌｔｅｓ）、英國的高檔品牌熱點(diǎn)（Ｈｏｔｐｏｉｎｔ）和俄羅斯的中檔品牌史帝諾（Ｓｔｉｎｏ）。

在大張旗鼓的收購行動(dòng)后，默隆尼繼續(xù)專注于低成本生產(chǎn)和快速遞送，其方法是類似產(chǎn)品使用相同的零組件和結(jié)構(gòu)。這使默隆尼量身定制產(chǎn)品的彈性更大，尤其是在產(chǎn)品的外觀方面。此外，收購行動(dòng)也使該公司達(dá)成更大的經(jīng)濟(jì)規(guī)模，能發(fā)展出各種家電可替換的零組件。

除了低成本生產(chǎn)和快速送貨外，默隆尼的策略專注于以下三個(gè)主題：

生產(chǎn)多種品牌，每種品牌有其獨(dú)特定位。默隆尼把各國國內(nèi)品牌留作該國國內(nèi)市場的高端產(chǎn)品品牌，把其他品牌定位為有不同形象的泛歐洲品牌：印德喜（Ｉｎｄｅｓｉｔ）定位為物超所值的品牌，阿里斯頓品牌（Ａｒｉｓｔｏｎ）則象征創(chuàng)新與精簡雅致。

每種品牌的價(jià)位和渠道不同。默隆尼根據(jù)不同品牌定位和當(dāng)?shù)厥袌鎏匦?，來訂定不同品牌的價(jià)格。

推出尖端技術(shù)作為行銷工具。默隆尼在旗艦款式中納入創(chuàng)新技術(shù)，其目的并不是要發(fā)展“殺手級(jí)產(chǎn)品”，而是要提高消費(fèi)者心目中的品牌價(jià)值。例如該公司的ＷＲ＠Ｐ數(shù)位技術(shù)，讓人們能透過互聯(lián)網(wǎng)以遙控方式來控制家電，使默隆尼得以推出遠(yuǎn)距診斷、遠(yuǎn)距協(xié)助等服務(wù)，也就是說你的家電可以自行呼叫維修服務(wù)。

默隆尼創(chuàng)意十足的彈性策略，使得該公司營收成長一倍，獲利力提高為三倍，該公司成為歐洲家電市場的領(lǐng)先制造商。和各品牌在被收購前的市場總占有率相比，新的默隆尼在國際市場的占有率提高了４％。

（摘自《世界經(jīng)理文摘》）