一個大型棉紡織企業(yè)的重新崛起

劉國琪

荊州市奧達紡織有限公司是一家改制設立的民營企業(yè)，現(xiàn)擁有資產(chǎn)4.4億元，凈資產(chǎn)1.4億元，以生產(chǎn)經(jīng)營各種支別、各種規(guī)格的棉紗棉布和收購加工棉花為主。產(chǎn)品年生產(chǎn)能力為棉紗1.6萬噸，棉布7000萬米。近幾年來，公司堅持創(chuàng)新，激發(fā)活力，苦練內功，狠抓管理，經(jīng)濟效益穩(wěn)步提高，打了一個漂亮的翻身仗。2001年盈利水平在全市同行中排第一位；2002年躍居全省同行業(yè)第一名；2003年在中國棉紡織行業(yè)協(xié)會組織的年度經(jīng)濟效益排行中，出口創(chuàng)匯、實現(xiàn)利稅獲棉紡織行業(yè)前50強“排頭兵企業(yè)”榮譽稱號；2004年被湖北省政府確定為重點骨干工業(yè)企業(yè)，列入“三個三”工程中重點支持做強做大的100家大型企業(yè)、企業(yè)集團行列和100家培育成為湖北經(jīng)濟發(fā)展排頭兵的重點民營企業(yè)行列。曾幾何時，這樣一個大型棉紡織企業(yè)已經(jīng)資不抵債、瀕臨破產(chǎn)。短短三年，他們何以能在特困境地中奮起呢？

荊州市荊沙棉紡織有限公司（奧達公司的前身）建立于20世紀70年代初。從1995年6月到1999年3月，累計虧損1.2億元。處于一無資金、二無原料、三無產(chǎn)品、職工待業(yè)、工資難以為繼的特困境地。新班子臨危受命上任后，率領全體員工克服困難，千方百計恢復生產(chǎn)，終于取得了在全市紡織系統(tǒng)率先扭虧為盈的成績。新班子清醒地認識到，企業(yè)如果不在改革上實現(xiàn)突破，最終的結局，只能是被沉重的債務包袱“拖”死，在激烈的商戰(zhàn)中“戰(zhàn)”死，或在一廂情愿地期盼國家給予投入或特殊政策的扶持保護中“等”死。公司要想從根本上擺脫困境，出路只能是改革!

新班子把改革的首選點放在破除企業(yè)舊體制,打造嶄新的民營體制上，從而激發(fā)活力，實行“二次企業(yè)改制”,使企業(yè)從根本上進入良性循環(huán)的軌道。奧達公司全心全意依靠職工搞改制,把改制方案的審批權、出資入股的參與權、董事會與監(jiān)事會成員的推薦權等一切重大權力都不折不扣地交給了職工，對改制模式進行了大膽創(chuàng)新。一是采取全員持股，管理層相對控股。員工股東持股占58%，管理層股東持股占42%。全員持股的模式,使公司資產(chǎn)的所有權最終全部落實到每一名股東身上，企業(yè)產(chǎn)權關系十分清晰。二是把員工以安置費轉配的股份設為優(yōu)先股，把股東以現(xiàn)金方式出資購買的股份設為普通股。普通股和優(yōu)先股并存的股本結構的建立，既有效維護了員工的股權，緩解了安置人員的資金壓力，又調動了經(jīng)營管理團隊和員工以現(xiàn)金出資參股的熱情。三是雙向選擇，妥善安置員工。按照承諾，在改制后聘用95%以上的員工上崗，對本人要求離廠的，全部分期分批按政策安置，穩(wěn)定了員工隊伍。四是剝離企業(yè)辦社會職能。將生活區(qū)水電管理、電信服務、員工上下班客車運輸?shù)纫平坏搅耸邢嚓P部門。同時對富余人員進行了分流，使企業(yè)能夠輕裝上陣。一個號稱“萬人大廠”的企業(yè)走出了特色鮮明的改制之路，并被后來的實踐證明為全市民營化改制最成功的單位。

奧達公司以“第一把手”抓產(chǎn)品質量和技術創(chuàng)新，唱響了品牌打造的“三步曲”。首先是質量攻關。公司提出了“質量第一、用戶至上、誠信服務、持續(xù)改進”的質量方針，建立了質量攻關制、質量否決制、質量索賠制和質量承諾制。嚴格控制質量環(huán)節(jié)，保證產(chǎn)品不合格不出廠。這樣做的結果，使曾經(jīng)一蹶不振的產(chǎn)品質量由全省下游水平上升到全省領先水平。其二是開發(fā)品種。公司成功地開發(fā)生產(chǎn)了60-100支純棉高檔紗和高檔服裝面料產(chǎn)品共100多個，結束了多年以來徘徊于七八個大路貨品種應付市場的被動局面。第三步是提升品牌。公司強化品牌形象，精心打造品牌產(chǎn)品。2002年，一次性通過了ISO9001：2000國際質量管理體系認證。“奧達牌”燈芯絨產(chǎn)品質量在全國處于領先水平，并于2003年被命名為“湖北名牌產(chǎn)品”。

保持成本領先是企業(yè)取得競爭優(yōu)勢，戰(zhàn)勝競爭對手，實現(xiàn)盈利的法寶。奧達公司緊緊抓住占生產(chǎn)總成本70%的原料成本不放，時刻關注市場變化。近幾年來，用心駕馭商機，在棉花價格波動瞬息萬變的風浪中盯價格差，打時間差，成功地控制了價格波動可能對企業(yè)造成的經(jīng)營風險，最大額度地賺取差價利潤。近三年，此項利潤達1800多萬元。與此同時，奧達公司強化內部挖潛，在增產(chǎn)節(jié)約、增收節(jié)支上作文章，有力地保證了產(chǎn)品成本的最大優(yōu)化。

奧達公司堅持把營銷工作擺在“第一車間”的龍頭位置，實行管理經(jīng)營。建立了費用包干制、抵押銷售制、集中定價制等營銷管理制度。抵押銷售制作為奧達公司首創(chuàng)，后來被不少企業(yè)效仿。目前已培育起了江蘇、浙江、廣東、山東等核心市場，使企業(yè)在華東和華南等紡織市場發(fā)達的地區(qū)都擁有了通暢的營銷渠道?，F(xiàn)在企業(yè)產(chǎn)品銷售價格一般高出同行2-3個百分點，銷售毛利率達到了18%，銷售利潤率達到了8%以上。

奧達公司企業(yè)文化的核心要素有三個方面：一是以“三愛”精神為核心的人本觀。奧達公司總結和提出了“愛人惜才、愛科興企、愛崗敬業(yè)”的企業(yè)精神。經(jīng)營管理者積極倡導和躬身實踐“三愛”精神，大力推行了管理層和工程師擇優(yōu)選聘上崗制、技師選聘制及首席員工制，充分體現(xiàn)了對知識、對人才的重視和尊重，員工從中看到了自己的發(fā)展前途。堅持了“五必談、六必訪”制度，捐資設立了企業(yè)扶貧幫困基金，充分體現(xiàn)了對員工的關心和愛護，讓員工看到了“民企”的人情味。建立了總經(jīng)理與員工平等對話和廠務公開等制度，開辟了員工與管理層雙向溝通的渠道，讓員工直接參與到企業(yè)管理中來，尊重了員工的創(chuàng)造精神和責任意識?！叭龕邸本竦拇罅霌P，從本質上和以家族式企業(yè)為代表的私營企業(yè)區(qū)別開來，形成了企業(yè)凝聚力的基礎。二是以“新細嚴”為準則的價值觀。奧達公司提出的“新”就是要解放思想、觀念升級；“細”就是要精益求精、細致入微；“嚴”就是要自加壓力、永不滿足。他們以此指導工作，規(guī)范行為。完善了法人治理結構，形成了董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層各負其責、協(xié)調運轉、有效制衡的管理機制。建立了工作監(jiān)控制度，授予監(jiān)事會以獨立審計權、監(jiān)督介入權、問題曝光權、違紀處理權，使權力的行使都受到了有效的制約。高度重視法治化建設，加強制度創(chuàng)新管理，編印了《公司工作規(guī)范與管理制度》，力求以規(guī)范科學的制度管理代替“人治”。以上措施把企業(yè)文化推向制度化、法制化的層面。三是以“行則進、穩(wěn)則退、惰則亡”為警訓的發(fā)展觀。奧達公司各級管理人員和廣大員工時刻牢記在企業(yè)發(fā)展的歷程中，行則進、穩(wěn)則退、惰則亡。在發(fā)展思路上，2004年又適時提出了“站穩(wěn)全省紡織行業(yè)領先位置，躋身于全國紡織先進企業(yè)行列”的奮斗目標。在技術改造上，力排眾議，堅定不移地用自籌資金搞改造和

爭取國債上項目“兩條腿”走路，加快企業(yè)技術引進和技術改造的步伐，投資1億多元，上了十多個新項目，打下了技術創(chuàng)新和提升核心競爭力的基礎。

奧達公司領導班子以建設和發(fā)展奧達為己任，在開拓創(chuàng)新、跨越發(fā)展、增強凝聚力上達成共識，班子成員之間分工明確，互相補位，形成了很強的團隊的聚合力、科學的決策力、超強的控制力和卓越的領導力。董事長、總經(jīng)理何明才作為團隊的主要負責人，他有穩(wěn)健而又與眾不同的戰(zhàn)略眼光，有對于需求與變化迅速作出反應的魄力，有不斷接受新的觀念并有效地運用到企業(yè)經(jīng)營管理實踐中的能力，使他得以把握住稍縱即逝的商機，得以在激烈的市場競爭中爭得主動，占得先機。他形成了一整套獨特的管理思想。在公司變革上，堅信觀念決定命運，思路決定出路。在管理創(chuàng)新上，總結提出了“新細嚴”的治廠準則。在領導藝術上，提倡用“加溫法”。在質量和品牌管理上，強調質量是企業(yè)永恒的生命、品牌是企業(yè)長久的金山。何明才同志以自己卓越的領導才能和親和的人格魅力，贏得了員工的尊重和社會的肯定。

為了保持持續(xù)快速穩(wěn)健發(fā)展，奧達公司確立了“豐富完善，創(chuàng)新領先”的經(jīng)營理念和“做強做大，卓越發(fā)展”奮斗目標，并將發(fā)展規(guī)劃確定為“三步走”。第一步是在改制基礎上，完善民營化運作體制；第二步是合理股權配置，完善治理結構，實施股份有限公司的改造；第三步是努力爭取上市，做強做大企業(yè)，以實現(xiàn)企業(yè)管理的全面提升。

第一、產(chǎn)權開放是奧達公司做強做大的前提。有人講，國有企業(yè)實施了民營化改制，財產(chǎn)的終極所有權已歸屬到了全體股東，產(chǎn)權層面的改革可告一段落了。事實證明，改制企業(yè)的產(chǎn)權關系比較清晰，產(chǎn)權主體比較明確，與以血緣、親緣、地緣為紐帶的家族制企業(yè)有較大的區(qū)別，同出資人缺位的國有體制下的企業(yè)有本質的不同，但其產(chǎn)權結構普遍明顯地帶有均等性、分散性和地緣性的特點，表現(xiàn)為產(chǎn)權關系的相對封閉，同樣存在諸如產(chǎn)權關系與地緣關系混淆、所有權和經(jīng)營權合一、制約與監(jiān)控乏力等問題需要解決。因此，奧達公司作為一家改制企業(yè)，必須認真研究開放產(chǎn)權的問題，按照建立現(xiàn)代企業(yè)制度的要求對其產(chǎn)權關系進一步進行規(guī)范，盡快實現(xiàn)產(chǎn)權主體的多元化和社會化。

第二，資本市場是奧達公司做強做大的關鍵。經(jīng)過努力，奧達公司具有了一定的持續(xù)發(fā)展基礎和市場品牌的效應，形成了較強的競爭力。奧達公司和所有改制企業(yè)一樣，要做強做大，持續(xù)發(fā)展，實行整體的擴張，真正把企業(yè)建成湖北經(jīng)濟發(fā)展的排頭兵，更重要的是要有資本市場的配合與支持。僅靠自我投入、自我積累的聚集機制來實現(xiàn)擴張，必將成為制約企業(yè)優(yōu)化資源配置、發(fā)展壯大的障礙。因此，必須基于并購擴張和上市，制定資本運營戰(zhàn)略，大膽地在擴大融資渠道、豐富融資手段上進行必要的嘗試。

第三、制度建設是奧達公司做強做大的保證。人們普通認為，企業(yè)競爭的層次由表及里歸結為服務的競爭、質量和成本的競爭、人的競爭；而現(xiàn)代企業(yè)管理研究成果表明：企業(yè)所有競爭，歸根到底是企業(yè)制度的競爭。因為制度競爭有兩大功能，一是配置資源功能，即把恰當?shù)馁Y源配置到恰當?shù)奈恢谩６羌罟δ?，即使企業(yè)內部的人才發(fā)揮更大的作用。作為改制不久的企業(yè)，原國有體制與之不相適應的一些影響還會較長時間存在，如員工中突出存在的平均主義思想以及對公司依賴度過高的問題；管理層中突出存在的官本位和面情觀念問題等。此外，隨著企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)還會遇到如何引進和開發(fā)專業(yè)技術管理人才與職業(yè)經(jīng)理人，以補充人力資源不足，如何破舊立新，以及變“人治”為“法治”等一系列問題。為此，奧達公司建立和完善一整套現(xiàn)代管理制度，以形成強有力的保證體系，就顯得尤為迫切和重要。

第四，企業(yè)文化是奧達公司做強做大的支撐。一個好的企業(yè)文化，它在企業(yè)內部，可增強企業(yè)的聚合力、道德力與文化力，以彌補規(guī)章制度的不足。在企業(yè)外部，可增強企業(yè)的知名度和美譽度，并上升為公司的核心競爭力。奧達公司還要對企業(yè)的奮斗目標、管理理念、組織框架、營銷市場、技術裝備與人才等。