企業(yè)文化建設(shè)中應(yīng)注意的幾個(gè)問題

康　平

近年來，我國企業(yè)文化建設(shè)取得了很大進(jìn)展。但是由于缺乏對(duì)企業(yè)文化建設(shè)的全面理解，一些企業(yè)的文化建設(shè)存在一些誤區(qū)。消除人們對(duì)企業(yè)文化建設(shè)的各種誤解，是當(dāng)前企業(yè)文化建設(shè)中要解決的首要問題。

不能把企業(yè)文化片面化

現(xiàn)在有的企業(yè)片面認(rèn)為企業(yè)文化就是領(lǐng)導(dǎo)者或老板的文化，忽視了員工在企業(yè)文化建設(shè)中的主體作用。企業(yè)文化是企業(yè)這個(gè)經(jīng)濟(jì)組織的文化，屬于組織文化的范疇。固然企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人是企業(yè)文化的倡導(dǎo)者、組織者，對(duì)企業(yè)精神的塑造發(fā)揮著重要作用，但是領(lǐng)導(dǎo)者所倡導(dǎo)的文化在沒有得到組織成員認(rèn)同和接受之前，那就是一種個(gè)人文化或群體文化，而不是組織文化或企業(yè)文化。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者所倡導(dǎo)的觀念、信念、價(jià)值觀、行為風(fēng)格等文化因素要真正成為企業(yè)文化，它需要得到企業(yè)絕大多數(shù)甚至全體員工的認(rèn)同和履行。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者確實(shí)可以選擇或影響某些企業(yè)文化要素，但并不能獨(dú)自決定企業(yè)文化。因?yàn)?，人的意識(shí)具有主觀能動(dòng)性，員工對(duì)文化具有自主選擇性。所以企業(yè)文化應(yīng)該是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者積極倡導(dǎo)的、為廣大員工共同認(rèn)可并身體力行的企業(yè)文化。

不能把企業(yè)文化形式化

有的同志片面認(rèn)為企業(yè)文化即企業(yè)形象識(shí)別(CI)，導(dǎo)致企業(yè)文化口號(hào)化、形式化。有的把企業(yè)文化系統(tǒng)建設(shè)工程，變成了花哨、空洞的口號(hào)、標(biāo)志與裝飾行為，似乎企業(yè)文化只是企業(yè)的形象設(shè)計(jì)。其實(shí)企業(yè)形象識(shí)別僅是企業(yè)文化的外顯部分，如冰山露出海面的一角而已，CI是企業(yè)文化建設(shè)的一種策劃，是企業(yè)文化的導(dǎo)入方式，隱含在企業(yè)形象識(shí)別后面的是企業(yè)文化的深層次內(nèi)涵。現(xiàn)在有些企業(yè)的文化建設(shè)已經(jīng)由企業(yè)形象識(shí)別CI(產(chǎn)品推銷戰(zhàn)略)發(fā)展到讓顧客達(dá)到全方位滿意的CS(經(jīng)營戰(zhàn)略)，以及把二者結(jié)合起來的CC戰(zhàn)略，但不論采用哪種戰(zhàn)略，在建設(shè)企業(yè)文化時(shí)都要實(shí)現(xiàn)形式和內(nèi)容的統(tǒng)一。

不能把企業(yè)文化簡(jiǎn)單化

企業(yè)文化是某一特定文化背景下該企業(yè)獨(dú)具特色的管理模式，是企業(yè)的個(gè)性化表現(xiàn)，不是標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一的模式，更不是迎合時(shí)尚的標(biāo)語?，F(xiàn)在有的企業(yè)搞企業(yè)文化建設(shè)，認(rèn)為就是提出幾條理念，訂一些條文，照抄照搬別人的東西，使企業(yè)文化基本概念混亂，張冠李戴，沒有本企業(yè)的個(gè)性和特點(diǎn)。企業(yè)理念、企業(yè)精神要經(jīng)過廣泛征集，反復(fù)推敲，表述一定要科學(xué)、準(zhǔn)確，要體現(xiàn)本企業(yè)的特色和風(fēng)格，反映廣大員工的精神風(fēng)貌和價(jià)值取向。理念決定思路，思路決定出路，執(zhí)行決定成敗。如美國著名企業(yè)安然公司提出的“只能成功”、“只重結(jié)果”的理念和畸形的“壓力鍋”文化導(dǎo)致了安然畸形的管理，引發(fā)了做假帳事件，虛報(bào)收入和隱瞞越來越多的債務(wù)，最終導(dǎo)致了安然公司的毀滅。而中聯(lián)重科以“至誠無息，博厚悠遠(yuǎn)”作為公司的核心理念?！爸琳\無息、博厚悠遠(yuǎn)”取意于《中庸》，表達(dá)了這樣一種用文化管理的思想：做企業(yè)如同做人，須待人以至誠，創(chuàng)新無止息，才能博大雄厚、以至悠遠(yuǎn)。中聯(lián)重科憑借其優(yōu)秀的企業(yè)文化并推行文化管理使企業(yè)得到持續(xù)、快速、健康發(fā)展，2004年獲得“中國最具發(fā)展力上市公司50強(qiáng)”榮譽(yù)稱號(hào)。以上兩個(gè)案例從正反兩方面充分說明了兩種不同的文化導(dǎo)致不同的管理模式，最終導(dǎo)致企業(yè)不同的前途和命運(yùn)。

不能把企業(yè)文化和企業(yè)文化的載體等同化

現(xiàn)在有的學(xué)者一般將企業(yè)文化概括為物質(zhì)文化、行為文化、制度文化和精神文化四個(gè)層次。這里的企業(yè)物質(zhì)層面的廠房、機(jī)器設(shè)備、環(huán)境、產(chǎn)品等，制度層面的規(guī)范、條例、原則、法規(guī)等，均屬于企業(yè)文化的載體，這些載體中包含著文化的成果。文化是無形的，是一種精神狀態(tài)，通過有形的事物或活動(dòng)反映出來，往往有形的物質(zhì)和制度中滲透著文化，無形的文化通過有形的物質(zhì)和制度載體得以表現(xiàn)。企業(yè)文化最初是作為一種管理哲學(xué)被發(fā)現(xiàn)的，那些隱含和滲透于物質(zhì)、制度中的某種特定的理念、信仰、價(jià)值觀、道德思想和文化傳統(tǒng)才屬于文化。因此，不能將一個(gè)企業(yè)的制度等同于文化，也不能將制度管理等同于文化管理，制度管理和文化管理有著極為密切的內(nèi)在聯(lián)系，但兩者有著明顯的區(qū)別。制度管理是有形的、剛性的管理，是外在的、硬性的調(diào)節(jié)，一種外在約束；文化管理是無形的、柔性的管理，文化管理主要是內(nèi)在的自律與軟性的引導(dǎo)，一種內(nèi)在約束，文化管理高于制度管理。海爾定律的斜坡球體論就是一個(gè)很好的例子。張瑞敏認(rèn)為，企業(yè)如同爬坡的一個(gè)球，受到來自市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和內(nèi)部職工惰性而形成的壓力，要想使它向上移動(dòng)，需要兩個(gè)作用力相互作用，如果沒有一個(gè)止動(dòng)力它就會(huì)下滑，沒有一個(gè)牽引力它就不能前進(jìn)。這個(gè)止動(dòng)力就是基礎(chǔ)管理。依據(jù)這一理念，海爾集團(tuán)創(chuàng)造了“OEC管理”，即海爾模式，這個(gè)模式是“制度管理”。在此基礎(chǔ)上，海爾倡導(dǎo)“敬業(yè)報(bào)國，追求卓越”的企業(yè)精神，形成了個(gè)性鮮明的企業(yè)文化，因而使“爬坡的球”有了“牽引力”，這就是“文化管理”。一個(gè)企業(yè)要得到發(fā)展，必須實(shí)現(xiàn)制度管理和文化管理的有機(jī)結(jié)合。

不能把企業(yè)文化建設(shè)平淡化

一個(gè)企業(yè)的短期發(fā)展靠機(jī)遇，中期發(fā)展靠統(tǒng)領(lǐng)，長(zhǎng)期發(fā)展靠文化，企業(yè)文化是企業(yè)永續(xù)發(fā)展的動(dòng)力。企業(yè)文化不是花瓶，不是擺設(shè)，不能束之高閣，不能說起來重要、做起來次要、忙起來不要。企業(yè)文化力是強(qiáng)勢(shì)企業(yè)再造新優(yōu)勢(shì)的創(chuàng)新資源，也是弱勢(shì)企業(yè)開拓新強(qiáng)勢(shì)的啟動(dòng)杠桿，更是企業(yè)提升核心競(jìng)爭(zhēng)力、迎戰(zhàn)國內(nèi)外市場(chǎng)的致勝法寶。企業(yè)文化重在建設(shè)，貴在養(yǎng)成。我們要從思想上、行動(dòng)上高度重視企業(yè)文化建設(shè)工作，加大對(duì)企業(yè)文化建設(shè)的投入，切實(shí)把企業(yè)文化建設(shè)作為企業(yè)固本、強(qiáng)基、構(gòu)筑經(jīng)營之道和鑄魂、育人、塑形的大事抓緊抓好，并真正抓出成效，推動(dòng)企業(yè)的全面協(xié)調(diào)可持續(xù)發(fā)展。

（責(zé)任編輯：崔如波）