品牌管理：從企業(yè)視角到顧客視角

白長虹　楊　恒

“品牌”這個詞匯，歷史上從來沒有像今天一樣在中國受到重視。隨便翻看一本財經(jīng)類媒體，“品牌”出現(xiàn)的次數(shù)都越來越頻繁，也被越來越多的企業(yè)所提及。因此，有人把2004年比作是中國的品牌元年。中國本土企業(yè)在經(jīng)歷了很長時間的迷惘后，終于開始在品牌問題上覺醒并持續(xù)發(fā)力?？梢哉f，在充滿機遇和挑戰(zhàn)的21世紀，品牌已經(jīng)成為企業(yè)最有殺傷力的競爭利器。它既是撼動企業(yè)的一面杠桿，又是造就企業(yè)的一面旗幟，因此得到企業(yè)界的青睞不足為奇。

然而在品牌這條路上，中國企業(yè)要走的距離還很漫長。在目前的經(jīng)濟環(huán)境中，塑造品牌面臨的困難三言兩語豈能說清。很多業(yè)內(nèi)的專家學(xué)者認為，有的企業(yè)因為缺乏資金支撐而放棄對品牌的追求，有的是因為缺乏相應(yīng)的管理人才。然而與此相比，更為嚴重而致命的缺乏卻是——沒有一套明晰科學(xué)的品牌管理方法。

所以我們現(xiàn)在看到，2004年權(quán)威的“世界品牌排行榜”上，只有“海爾”流著中國人的血液。雖然這已經(jīng)是一個巨大的進步，但更多的應(yīng)該是對中國企業(yè)的警告：一個有著悠久的文明，有著世界上最多的人口，有著蓬勃發(fā)展的經(jīng)濟的國家，其品牌在世界的舞臺上應(yīng)該發(fā)揮著更大的作用。

所幸的是，中國的企業(yè)已經(jīng)看到了自己的短處，這就是為什么中國經(jīng)濟領(lǐng)域內(nèi)關(guān)于對品牌管理理論和實踐的探討日漸豐富，企業(yè)家們也開始探知阻撓企業(yè)品牌管理水平的更深層次的原因，而不再局限于資金、人才等客觀條件的追究上。

在計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)軌的過程中，中國的企業(yè)學(xué)會了市場和營銷的觀念，學(xué)會了從顧客的角度看待產(chǎn)品。那么，當營銷大行其道、進入品牌為王的新時期，我們是否學(xué)會了從顧客的角度看待品牌、管理品牌呢？正是在這樣的背景下，以顧客為管理視角的品牌管理方法應(yīng)當?shù)玫饺藗兊闹匾暫驼J識。

視角轉(zhuǎn)變：走出傳統(tǒng)品牌管理的泥潭

在管理品牌時，顧客才是決定性力量。假設(shè)企業(yè)真正做到了從顧客視角出發(fā)去了解顧客，即使提供的商品千差萬別，也能得到顧客的接受和喜愛。

眾多中國企業(yè)幾乎沒有經(jīng)歷任何品牌管理的培訓(xùn)，就迎來了品牌時代。先天的不足，加上后天的營養(yǎng)不良，使得許多企業(yè)在品牌建設(shè)的道路上舉步維艱，遇到的困難和瓶頸數(shù)不勝數(shù)。一個比較明顯的現(xiàn)象就是：不知道該從何種視角去看待品牌，又該用什么方法去管理品牌。

做企業(yè)的人應(yīng)當知道，我們的品牌主要是為顧客做的，用品牌去爭取顧客、維系顧客。我們不僅要從營銷傳播技術(shù)的角度去考慮品牌，從企業(yè)發(fā)展的角度去管理品牌，更重要的是能否做到從顧客的視角進行品牌的組合管理。實際上，品牌管理已經(jīng)成為一項戰(zhàn)略性管理主題，是否有能力創(chuàng)造品牌價值并使其保值增值日益成為企業(yè)成敗的關(guān)鍵。然而，我國的大多數(shù)企業(yè)在管理品牌時，仍然在傳統(tǒng)的品牌管理泥潭中掙扎。

品牌延伸的困境：紅塔VS海爾

說到紅塔這個品牌，在中國估計沒多少人不知道。幾年前根據(jù)專業(yè)機構(gòu)的評估，紅塔的品牌資產(chǎn)高達460億元，曾經(jīng)連續(xù)多年位居中國最有價值的品牌之首。然而，如何充分利用這460億元成了紅塔人苦惱的問題。煙草行業(yè)向來具有特殊性，為減少政策及社會輿論對企業(yè)的影響作用，紅塔人決定在紅塔品牌巨大無形資產(chǎn)的庇護下，先后斥170億巨資打造“非煙帝國”，通過一連串的兼并擴張，紅塔的投資已經(jīng)遍布輕化工、能源、交通、金融保險證券、建材木業(yè)、酒店地產(chǎn)業(yè)、制藥和生物技術(shù)等行業(yè)，“無煙紅塔”的大格局逐漸清晰。

然而紅塔決策者們利用品牌資產(chǎn)進行延伸的美好愿望卻沒能得到實現(xiàn)。截至至今，紅塔上述舉動的投資回報率讓人難以恭維，尤其是在酒店業(yè)、旅游業(yè)的品牌擴張根本就是失敗的，這使得現(xiàn)在的第三代紅塔領(lǐng)導(dǎo)人不得不并重新回歸煙草主業(yè)。在《北大商業(yè)評論》所做的品牌評估中，經(jīng)過這幾年的折騰，紅塔的品牌價值已經(jīng)跌落至116億元。應(yīng)該說，世界上很多著名的跨國煙草巨頭都進行過品牌延伸。例如，世界煙草第一品牌——萬寶路，旗下就有多個著名品牌，例如打火機和服飾。Marlboro Classics服飾起初只是菲莫（萬寶路的擁有者）麾下的虧損大戶，但現(xiàn)在卻成了美國第二大郵購商品品牌，并且在歐洲和亞洲開了1000多家專賣店，他們無疑是成功的。那么紅塔面臨的困境到底原因何在？在如何利用巨大的品牌資產(chǎn)方面，究竟又該如何做呢？

無獨有偶。企業(yè)以這樣的方式對品牌資產(chǎn)進行利用和管理的例子并非紅塔所獨有，海爾在中國是耳熟能詳?shù)钠放疲?004年首次進入了全球100個最有價值品牌的排行榜，是中國唯一上榜的企業(yè)。回顧海爾的成長，即是一條不斷進行品牌擴張的道路。海爾首先通過冰箱成為了著名的品牌，之后將其品牌成功的延伸到空調(diào)、熱水器和洗衣機等白色家電，并初步獲得了成功。現(xiàn)在，海爾已向手機、電腦延伸品牌，正向著汽車和金融行業(yè)進軍。海爾將品牌延伸到眾多行業(yè)，能否為品牌帶來增值呢？海爾在白色家電行業(yè)進行品牌延伸的成功經(jīng)驗?zāi)芊癖粡?fù)制到更多的行業(yè)呢？這恐怕成為不少人的疑問?！抖ㄎ弧芬粫髡甙枴だ锼购蛣诶だ锼乖?jīng)指出：“毀掉一個品牌最容易的方法就是把它的名字放到每一種產(chǎn)品上”。

傳統(tǒng)品牌管理的弊端：“我的品牌我說了算！”

沒錯，品牌的確是企業(yè)自己的資產(chǎn)，這點毫無疑問。但是品牌到底具有什么內(nèi)涵、對顧客有什么意義，卻由不得企業(yè)單方面作主，還得顧客說了算。紅塔和海爾的做法在中國企業(yè)界很有代表性，這恰恰反映了傳統(tǒng)品牌管理的弊端——總是從企業(yè)的視角出發(fā)去考慮、管理品牌，而不是從顧客的視角考慮品牌問題。我們不否認品牌延伸是普遍流行而且是可以成功的品牌發(fā)展戰(zhàn)略，它帶給企業(yè)的誘惑確實很大，但是企業(yè)運用品牌延伸策略時，能夠保證從顧客視角出發(fā)服務(wù)于相同的目標顧客群嗎？能否提供相同的價值觀和品牌定位嗎？

我們再回頭來看紅塔的品牌管理，能看出些許端倪。紅塔最初是以煙草業(yè)起家并逐漸壯大，其煙草業(yè)老大的地位和形象在顧客頭腦中根深蒂固，“紅塔”代表的就是煙草，而不是汽車、金融、木業(yè)或其他，任何其它的信息都會被顧客排斥。這是因為，對于任何一個品牌而言，都包含了三層含義：品牌知名度、品牌美譽度、品牌忠誠度。當一個品牌在某一領(lǐng)域聲名鶴起之后，上述三個層次均有一定高度，然而這僅僅是對該領(lǐng)域而言，也就是說，假如品牌的擁有者想攜成功品牌的東風向其他領(lǐng)域擴張，其實他面臨的是一個全新的顧客群體，他們可能有著不同的購買行為和偏好，甚至已經(jīng)形成購買習(xí)慣。對他們來說，新進入的品牌頂多具有知名度，美譽度將會很低，更遑論忠誠度了。在這樣的情況下，企業(yè)要做的工作實在很多，既要重新研究顧客，又要面臨該領(lǐng)域市場老大的激烈競爭，原以為只需要靠著“著名品牌”的枕頭就可發(fā)大財?shù)拿缐?，的確做不舒坦，甚至還會從夢中驚醒。

所以，這種從企業(yè)利益出發(fā)的傳統(tǒng)品牌管理模式往往使企業(yè)在品牌延伸的道路上栽跟頭。市場經(jīng)濟體制在我國運行的這些年，中國的企業(yè)早已接受了“市場”和“營銷”的觀念，在企業(yè)管理的變革和管理升級方面，也在由內(nèi)部導(dǎo)向型企業(yè)向市場驅(qū)動型企業(yè)過渡，逐漸將企業(yè)的著眼點和經(jīng)營重心放在外部的顧客價值鏈上，提高對顧客的重視。然而，在企業(yè)經(jīng)營的高端——品牌管理上，卻還沒學(xué)會從顧客的視角去思考問題、做出決策，這不能不說是一大缺陷和短板。

品牌管理視角的轉(zhuǎn)化：移位到顧客立場

同樣是煙草行業(yè)的品牌延伸，為什么萬寶路成功了，而紅塔卻走得如此坎坷？我們已經(jīng)知道，紅塔所走的品牌管理之路，是以企業(yè)為視角，萬寶路則是以顧客為品牌管理的出發(fā)點，首先考慮品牌對顧客的價值點與影響力究竟在哪里，然后再制定相應(yīng)的品牌策略，進行品牌延伸。例如，為了與萬寶路的原有顧客進行更好的過渡，Marlboro Classics服飾在設(shè)計時就被原封不動地賦予了萬寶路香煙的“粗獷、豪邁、陽剛”的品牌個性和“自由進取的開拓者”的品牌形象，這讓Marlboro Classics服飾在購買時容易被顧客所接受，萬寶路的品牌價值在這里得到了很好的嫁接。更絕妙的例子是萬寶路打火機的品牌推廣策略。在比利時和法國禁止煙草廣告后，萬寶路牌打火機和火柴的廣告就開始替代了萬寶路牌香煙的廣告，這種品牌延伸的目的就是間接的香煙廣告。有廣告人士評論：“人們并不愚蠢，他們很快就能通過打火機和火柴識別香煙品牌?！痹谂餐?，有民意調(diào)查顯示，50%的人看了萬寶路服飾的廣告后，都認為那是在為萬寶路香煙做廣告。

由此可見，如何巧妙地從顧客的角度出發(fā)，找到品牌在顧客眼里的價值點和個性，以及顧客到底想要從特定品牌滿足什么樣的需求，才是品牌管理之關(guān)鍵所在。這種視角的轉(zhuǎn)變是跟顧客的消費觀念變化緊密相關(guān)的。如今，顧客購買商品越來越多是出于對商品象征意義的認識，即為了商品的象征意義而購買。品牌所特有的含義，可以表現(xiàn)出品牌持有人的社會經(jīng)濟地位、生活情趣、個人喜好、個性與品質(zhì)，在這種情況下，顧客是憑著自己的感覺、情趣及氣氛來消費商品或服務(wù)的，他們購買商品大多是為了情感上的滿足，獲得一種心理上的認同。因此，在管理品牌時，顧客才是決定性力量。假設(shè)企業(yè)真正做到了從顧客視角出發(fā)去了解顧客，即使提供的商品千差萬別，也能得到顧客的接受和喜愛。這方面最成功的例子之一是英國維珍。

維珍在英國的認知度高達96%，涉及航空、金融、鐵路、唱片、音樂、影劇院、可樂、婚紗等多個行業(yè)，其擴張的無關(guān)多元化程度遠勝紅塔。市場定位方面，維珍鎖定的目標顧客群都是一些另類、反叛的年輕人，在這樣一個平臺當中，顧客對維珍有一個基本的認同，那就是：高質(zhì)、低價、滑稽、時尚。那么維珍為什么能夠成功？因為它從顧客的視角出發(fā)，保證所提供的每一種新產(chǎn)品，不管是鐵路、航空還是音樂，都符合總體品牌組合定位--高質(zhì)、低價、滑稽、時尚，它迎合了顧客個性化的需求，吸引了消費傾向相似的“另類、反叛”的年輕人，從而成為年輕人心目中的“品牌領(lǐng)先者”。

當今，顧客已經(jīng)越來越具有自主意識，對于充斥市場的各種商品，“我喜歡的就是最好的”成為他們的選擇標準，而非企業(yè)自己的功能定位。消費需求的日趨差異化、個性化、多樣化，使得企業(yè)不得不花更多的力量用在研究顧客深層次心理需求上。品牌是商品特征的高度概括，從顧客的視角進行品牌管理則是必須之舉。

品牌管理的困境：品牌關(guān)聯(lián)的復(fù)雜與顧客的多樣化

品牌從設(shè)計到推廣，再到被顧客所選擇，實在不是一件簡單的事。在整個品牌管理的過程中，企業(yè)不能將品牌視作自家案板上的面團，想怎么捏就怎么捏，不能把品牌看成單一存在的個體，而是必須考慮與品牌產(chǎn)生多重關(guān)聯(lián)的各種要素的相互影響。

在顧客眼里，維珍的品牌代表著高質(zhì)、低價、滑稽、時尚，勞力士的品牌代表著尊貴、富裕、上流社會。那么，一個有趣而又充滿意義的問題就出現(xiàn)了：為什么顧客眼中會形成這種差異呢？顧客又是如何看待一個商品品牌的？企業(yè)如果破解了顧客對于品牌看法的密碼，自然大大有助于對品牌的管理。

品牌：不要把我孤立起來

談到品牌，很多企業(yè)往往容易從感官上進行直覺判斷，認為是商品的名稱、符號、廣告等元素的組合體，進而容易把品牌當作單一個體。這種認識并不正確。從品牌的建設(shè)、發(fā)展和推廣的過程來看，它本身不是孤立的。品牌不僅與企業(yè)內(nèi)部不同產(chǎn)品線之間的品牌、同產(chǎn)品線不同深度品牌之間有關(guān)聯(lián)，而且也和同行之間的品牌有關(guān)聯(lián)，甚至還與競爭對手、技術(shù)、消費形態(tài)和心態(tài)上有關(guān)聯(lián)(圖1)。

看看著名的凱迪拉克汽車，可以更好地理解這種復(fù)雜的關(guān)聯(lián)性(圖2)。在企業(yè)內(nèi)部，它與不同產(chǎn)品線之間的品牌有關(guān)系：企業(yè)除了生產(chǎn)汽車，還生產(chǎn)摩托車。它與同產(chǎn)品線不同深度品牌之間有關(guān)系：除了凱迪拉克，還有Caddie、帝威等，所以，由于是同一企業(yè)生產(chǎn)，不但帝威的品牌對凱迪拉克的品牌個性有影響，還會受到摩托車的品牌的牽連。

在同行業(yè)間，它與直接競爭品牌之間有關(guān)系：凱迪拉克與奔馳、林肯、寶馬、凌志等等，這是最容易理解的一種關(guān)聯(lián)，并且是最具影響力的。比如說，假設(shè)哪天凱迪拉克突然改變品牌定位，把它定位為時尚、活力、駕駛樂趣的享受，那顯然會與寶馬發(fā)生沖突。另外，凱迪拉克還與競爭品牌的聯(lián)合品牌之間有關(guān)系：凱迪拉克與通用共享OnStar系統(tǒng)，凱迪拉克與阿庫拉共享Bose音響系統(tǒng)。

其他關(guān)聯(lián)還包括技術(shù)關(guān)聯(lián)，例如凱迪拉克與Bose、Bosch、PASS-KEY(一種安全系統(tǒng))上下游合作伙伴品牌之間的關(guān)系，而消費形態(tài)、心理上的關(guān)聯(lián)已經(jīng)不是商品實體帶給顧客的收獲了，主要是給顧客心理上的認同和情感的滿足。比如凱迪拉克與常青職業(yè)高爾夫巡回賽和俱樂部之間建立某種關(guān)系，這會讓購買凱迪拉克的顧客感覺到高雅的品味，以及躋身上流社會的優(yōu)越感。

這種品牌之間的多重關(guān)聯(lián)，注定了企業(yè)在進行品牌管理時，需要考慮多方面的影響。同時，顧客在選擇品牌的過程中，雖然他無法準確地說出以上種種關(guān)聯(lián)，但潛意識里都曾有過對比和評價。比如，顧客準備購買一輛凱迪拉克，可能就會仔細考慮假如是購買寶馬會給他帶來何種不一樣的價值，是否更符合他原來的購買動機。因此，面對這樣一個復(fù)雜的顧客選擇過程，我們有必要從顧客的角度去考慮品牌管理。因為顧客并不是孤立地看待這些品牌的，他們會分析這些品牌之間的關(guān)聯(lián)性和重要性，這些關(guān)聯(lián)品牌同樣會影響顧客的購買決策。

顧客：我是這樣選擇品牌的……

由于品牌是相互關(guān)聯(lián)的，所以在管理品牌時得多方留意、四處小心，這已經(jīng)讓企業(yè)費了不少勁。在另一方面，顧客需求的多樣化、個性化、差異化，更讓企業(yè)撓頭。似乎每個顧客都能在選擇品牌時說出自己獨特的理由，企業(yè)對這樣的結(jié)果往往感到意外，甚至有些無所適從，因為顧客說出的理由很多時候并非企業(yè)的初衷。

那么，顧客選擇一個品牌，到底是出于什么目的呢？

顧客的多樣性使得他們的關(guān)注點并不相同，因此便產(chǎn)生了各種各樣的購買動機。有的顧客買化妝品、洗發(fā)水、洗衣粉要看是不是寶潔的，有的顧客入住酒店要看是不是Marriott(萬豪)，他們更關(guān)心這些母品牌所帶來的背書作用。這類顧客希望能在品牌搜尋和交易過程中減少必要的麻煩，例如節(jié)約時間、減少購買精力的投入，愿意相信母品牌的品質(zhì)和聲譽。

有的顧客買電腦要看是不是Intel的芯片，這種情況顧客是希望獲得聯(lián)合品牌的雙重保證。對于具有互補性質(zhì)的品牌，這種聯(lián)合在打動顧客方面有很好的效果。例如手機制造商可以與通訊運營商聯(lián)合銷售手機，讓顧客得到更多的實惠以擴大商品的銷售，提高品牌在顧客心目中的地位。此外，與一些對自身品牌有輔助作用的品牌進行聯(lián)合，也是非常有效的手段。例如前面提到的凱迪拉克與高爾夫巡回賽的聯(lián)合，后者可以很好地暗示顧客：假如購買了凱迪拉克，即是擁有了高雅品味、上流社會的生活方式。

有的顧客買車要看是不是奔馳、寶馬，也就是說它是不是高檔品牌，能否與他們的身份和地位相匹配。這類顧客主要追求社會的認同感，希望用與其地位相符合的品牌來證明自己的身份；有的顧客購買運動服裝要看是不是李寧、彪馬的，因為他們知道這些品牌的知名度很高。

不過，假如某品牌恰好能滿足一個顧客的需求，也在他的關(guān)注之內(nèi)，這并不一定代表顧客就會購買。原因很簡單，除了品牌的原因外，顧客最終會不會選擇該品牌，還受到其他一些客觀條件的影響。

購買力當然是非常關(guān)鍵的因素，否則顧客對某品牌的追求，只能稱為“欲望”，而不構(gòu)成“需求”；顧客還得考慮，與其他品牌對比是否有價值增值？如果還有額外的收獲，當然是樂意看到的現(xiàn)象。此外，品牌的一大作用就是標識身份地位或社會角色，因此在顧客選擇品牌時，與自己的地位、身份和社會角色是否相配也是重要的考慮因素。

所以，品牌從設(shè)計到推廣，再到被顧客所選擇，實在不是一件簡單的事。在整個品牌管理的過程中，企業(yè)不能將品牌視作自家案板上的面團，想怎么捏就怎么捏，不能把品牌看成單一存在的個體，而是必須考慮與品牌產(chǎn)生多重關(guān)聯(lián)的各種要素的相互影響。同時，企業(yè)得給顧客一個選擇品牌的理由，也就要努力進入顧客的內(nèi)心世界，去了解顧客到底想要通過購買我的品牌，來獲得什么價值與滿足？這些都需要企業(yè)放下架子，換個視角，真正從顧客的角度去決定品牌定位、選擇傳播方式，并以組合的方式管理品牌——無論是多品牌企業(yè)還是只有單一品牌的企業(yè)。

品牌組合管理：顧客視角的品牌管理方法

好的品牌定位應(yīng)該能夠占領(lǐng)消費者的心智資源，再好的品牌創(chuàng)意、規(guī)劃如果得不到消費者的接受與認可也不會成功。真正的價值不在于企業(yè)對品牌的閉門造車，而在于以新的方式融合品牌，在于以特有的優(yōu)勢和富有競爭力的靈活性創(chuàng)造品牌的組合。

顧客眼中呈現(xiàn)著復(fù)雜的品牌關(guān)聯(lián)，使企業(yè)的品牌處于各種“關(guān)系網(wǎng)”中；而品牌的埋單者——顧客，又是多種多樣的，兩方面因素綜合在一起，就給企業(yè)的品牌管理者提出了一個十分現(xiàn)實的問題：在這種復(fù)雜的情況下，我們應(yīng)當以什么方式對品牌進行恰當?shù)墓芾?？有什么行之有效的方法？為了切實表明自身品牌的價值，需要理解如何管理一系列的品牌，而不是單獨一個品牌。在我們最新翻譯的哈佛商業(yè)圖書《品牌資產(chǎn)》中，兩位作者用創(chuàng)新品牌組合管理的方法回答了這一難題。

品牌組合管理方法的基本理念

品牌組合管理方法遵循著以下5條理念：

1、從顧客的視角來策劃并管理品牌組合。如前所述，當今的品牌并非是企業(yè)說了算，而是顧客感知的，能夠被顧客認同并接受的品牌才具有生命力，并成為品牌延伸的基礎(chǔ)。因此，在品牌策劃之初便應(yīng)樹立從顧客的視角出發(fā)的理念，并在之后的整個管理過程中貫徹。

2、品牌組合中應(yīng)包括所有影響顧客購買決策的品牌，這可能是自家企業(yè)不同產(chǎn)品線上的品牌，也可能是外部廠家的品牌。顧客對于品牌的認知十分復(fù)雜，也受到多種因素的影響，這便注定企業(yè)在設(shè)計品牌組合時，需要盡可能地作全局考慮。

3、運用八項策略修正和重新思考傳統(tǒng)的品牌管理。品牌組合管理方法提出了八項策略，這八種品牌策略分別為：品牌延伸、品牌重新定位、品牌修剪、品牌覆蓋、品牌聯(lián)合、品牌合并、品牌分割和品牌升降級。傳統(tǒng)的品牌管理由于基于企業(yè)視角，容易造成品牌發(fā)展戰(zhàn)略不清晰、品牌規(guī)劃混亂、品牌種類重疊等問題，而這八項品牌組合策略是從顧客的視角發(fā)展出來的，因此可以將其作為品牌管理工具，對原有品牌組合進行修正。

4、最重要的品牌管理工作不再是運營單一品牌，而是通過品牌聯(lián)合創(chuàng)造品牌價值。品牌聯(lián)合將賦予品牌更豐富、更有價值的內(nèi)涵，同時，由于品牌聯(lián)合比單一品牌更為靈活多樣，也有利于企業(yè)根據(jù)顧客對品牌價值的訴求進行選擇。

5、在組織內(nèi)部設(shè)置品牌組合經(jīng)理。品牌組合經(jīng)理應(yīng)該是戰(zhàn)略活動家，幫助企業(yè)建立和監(jiān)控自有品牌體系內(nèi)外的品牌。由于這套品牌管理方法的基本思想是形成一個相互關(guān)聯(lián)、并協(xié)同提升的品牌組合，因此對人事管理提出了更高的要求。尤其是因為涉及到企業(yè)以外的品牌力量的監(jiān)控或利用，其管理者更需要具有戰(zhàn)略眼光，懂得根據(jù)顧客的需要來組合品牌，給顧客提供更高的品牌價值。

品牌組合管理VS投資組合管理

由于品牌組合管理是一個全新的概念，我們不妨拿它與企業(yè)界熟悉的投資組合管理加以對比 (表1)。

從管理目標上看，兩者具有一致性。投資組合管理是為了降低投資風險，獲得收益最大化，這也是品牌組合管理的關(guān)鍵之所在。在管理對象、任務(wù)上，兩者雖然表面上具有相似性，實際上兩者有難度和視角上的差異。品牌管理比基金管理、投資管理還要難，因為基金管理是企業(yè)自動選擇的過程，而品牌組合管理是從外部視角，要對許多復(fù)雜的不可控的因素加以組合和選擇。

品牌組合管理的八種品牌策略

在品牌組合管理理念的指導(dǎo)下，再運用八種品牌策略，可有效的對企業(yè)現(xiàn)有品牌進行管理。

品牌延伸

將現(xiàn)有的品牌資產(chǎn)應(yīng)用于其它領(lǐng)域。由于小企業(yè)的實力尚且不足以支撐多個產(chǎn)品領(lǐng)域的發(fā)展，因此品牌延伸策略主要針對大企業(yè)而言。一個具有一定規(guī)模的大企業(yè)若只有單一產(chǎn)品，恐怕難以維持持久的品牌競爭優(yōu)勢，所以多元化、國際化地拓展品牌發(fā)展空間，進行品牌延伸往往成為他們的選擇。比如，英國的維珍將品牌延伸到唱片、航空公司、可樂、汽車以及婚禮服務(wù)，這些品牌的延伸都非常成功。維珍品牌延伸的成功之處在于鮮明而獨特的品牌個性和文化，這也是維珍品牌延伸的基礎(chǔ)，使得它的觸角幾乎無所不伸，成為多元化經(jīng)營的超級巨無霸。仔細審視維珍幾乎毫不相關(guān)的品牌延伸會發(fā)現(xiàn)，其實維珍總裁布蘭森并不像想像的那么瘋狂。每一次的品牌延伸并不是他個人的異想天開或是一時沖動，而是長期積累、理智決策的結(jié)果。特別是從唱片到航空業(yè)的飛躍，是經(jīng)過了13年的深厚積累才得以成功。而這樣的積累是以對顧客的深刻了解，以及對品牌的合理定位為基礎(chǔ)的。

品牌重新定位

改變消費者頭腦中原有的品牌定位，并重新占有消費者的心智資源。有多種因素會導(dǎo)致品牌進行重新定位，比如品牌形象衰老、市場遭遇變故、品牌本身定位失誤、顧客觀念變化、企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略有變等等。2003年“中國杰出營銷獎”的獲獎企業(yè)中美史克，便是因為市場遭遇變故而被迫進行品牌重新定位的例子。2000年11月，國家政策規(guī)定：暫停含有PPA的OTC藥品在市場上銷售。一直占據(jù)感冒藥市場主導(dǎo)地位的康泰克首當其沖，被綁上媒體的第一審判臺，一時間語誅筆伐，“康泰克”基本上成了“PPA”的代名詞，康泰克損失近7個億。中美史克公司為保存企業(yè)主導(dǎo)品牌，降低企業(yè)損失，一面收回市場上待售的康泰克產(chǎn)品，一邊果斷采取應(yīng)急措施，展開危機營銷。其中關(guān)鍵的一環(huán)就是品牌重新定位，一方面加緊開發(fā)新產(chǎn)品，一方面對開發(fā)的新產(chǎn)品重新定位。公司在2001年9月推出重新定位于“不含PPA的速效感冒藥”的“新康泰克”，配合其公關(guān)活動又重新逐漸博得了消費者的信任，公司在再定位的第一年底銷售額依然突破億元。

品牌修剪

像修剪植物藤條一樣的品牌管理方法。品牌修剪最典型的例子莫過于寶潔公司。大多數(shù)人只知道寶潔旗下的著名品牌數(shù)不勝數(shù)，多達300多個品牌的產(chǎn)品暢銷130多個國家和地區(qū)，其中包括洗發(fā)、護發(fā)、護膚用品、化妝品、嬰兒護理產(chǎn)品、婦女衛(wèi)生用品、醫(yī)藥、食品、飲料、織物、家居護理及個人清潔用品。在中國的10年里，寶潔每年至少推出一個新品牌。然而正是因為擁有如此多的品牌，使寶潔也有失敗的時候。相比我們看到的現(xiàn)有寶潔品牌，它實際擁有的品牌比我們看到的多得多，那些贏利性不強、市場認知度不高的品牌不斷會遭到寶潔的修剪，以維持整體的優(yōu)勝劣汰。例如它修剪了與舒膚佳品牌非常類似的海岸品牌以及不盈利的可麗斯乳霜品牌。

品牌覆蓋

將公司品牌用于一組產(chǎn)品或服務(wù)品牌之上。例如世界酒店業(yè)巨頭萬豪集團，旗下既有頂級的酒店品牌，如萬豪、萬麗、萬怡，也有鄉(xiāng)村、度假型的酒店品牌，還有普通的行政公寓。雖然品牌名稱各不相同，但是統(tǒng)一都以萬豪作為母品牌，這些母品牌能為下一層級的子品牌提供背書作用。顧客在選擇酒店的時候，假設(shè)對子品牌缺乏認識和了解，但由于母品牌具有極高的知名度和美譽度，將增加顧客信心。

品牌聯(lián)合

與其它公司的品牌進行聯(lián)合。世界著名營銷專家Akshay曾經(jīng)說過：“品牌單獨出現(xiàn)沒有說服力時，聯(lián)合品牌可以更好地標明商品的品質(zhì)?！焙芏嗥髽I(yè)運用品牌聯(lián)合的方式來提升自己的品牌地位，例如耐克品牌與NBA品牌緊密聯(lián)系在一起創(chuàng)造了一個全新的實實在在的品牌；固特異公司稱，它生產(chǎn)的車胎是奧迪和梅賽德斯-奔馳車推薦使用的部件；柯尼卡的廣告也強調(diào)，像美國航空公司肯特證券這種公司都使用柯尼卡復(fù)印機設(shè)備。品牌聯(lián)合有時是把兩種有形產(chǎn)品結(jié)合在一起，如IBM電腦和英特爾，有時則是宣傳兩種產(chǎn)品互為補充，彼此可以獨立使用，如朗姆酒和可口可樂。對于新品牌，如果能聯(lián)合著名品牌來說明自己的品質(zhì)，當是再好不過的選擇了。例如NutraSweet（紐特威）在面市之初需要讓顧客相信該產(chǎn)品不會有余味，而且十分安全。第一點很容易證明，他們大量向顧客郵寄含有紐特威低糖脂的口香糖，讓顧客做無風險品嘗。公司解決第二個難題時采取了品牌聯(lián)合的方法。他們與可口可樂和百事可樂聯(lián)手推出含紐特威低糖脂的產(chǎn)品，這讓人們相信它的確是安全的。

品牌合并

通過企業(yè)的合并實現(xiàn)品牌的合并。例如2002年索尼與愛立信的合并。由于手機市場利潤日漸稀薄，競爭的激烈程度卻未見緩解，為了搶占中國高端手機市場，索尼與愛立信決定合并手機業(yè)務(wù)，在中國的新產(chǎn)品也將向藍牙功能、多媒體（聲音、圖像、文字）通信功能方向發(fā)展。兩家公司的手機業(yè)務(wù)不但是技術(shù)與內(nèi)容的合并，同時新誕生的手機也將采取新的品牌名稱。經(jīng)過這兩年的發(fā)展，合并之后的公司充分利用了各自優(yōu)勢，“索愛”這個新的合并品牌在中國市場也逐漸站穩(wěn)了腳跟。

品牌分割

當品牌組合變得多樣化或十分臃腫的時候需要將品牌進行分割。隨著公司的日漸龐大，品牌管理也會逐漸復(fù)雜，甚至?xí)媾R失控的危險。在這樣的情況下，公司可能會選擇進行品牌分割。由于集中度與自由度的提升，公司獲得的收益容易超過因規(guī)?？s小而造成的損失，所以世界上有不少大公司進行過品牌分割，完成分割之后，兩個品牌組合都能獲得明顯的繁榮發(fā)展。例如百事公司旗下原有多個著名品牌，如百事可樂、必勝客、肯德基、塔可鐘等。1997年，百事公司為了突出發(fā)展其軟飲料的核心業(yè)務(wù)，以便更好地與可口可樂競爭，將必勝客、肯德基、塔可鐘三個餐飲品牌分離出來，成立百勝全球餐飲集團，并在紐約獨立上市。百勝集團成立之后，迅速得到了更大的發(fā)展。以肯德基中國公司為例，肯德基在中國完成第一個100家分店的開業(yè)目標用了整整9年時間，而現(xiàn)在的速度是7個月。

品牌升降級

創(chuàng)立新的品牌組合來填補高端或低端市場的空白。這種品牌策略的代表是豐田公司凌志品牌的推出。在顧客心目中，豐田車一直是價格便宜性能優(yōu)越的代表，但往往都是中低檔車型。而豐田公司認為，全世界有許多消費者想買也能買一輛價格不那么昂貴的高檔汽車。過去，許多人因為奔馳的性能和氣派想買奔馳，但又認為這種豪華汽車開價過高。這啟發(fā)了豐田公司開發(fā)一種新車。這種新車能令人信服地與奔馳比較，但定位在一個較低的價格水平上。購買者會感到他們是“聰明的”買主，沒有白白扔了錢而只換來些氣派。于是豐田決定生產(chǎn)凌志，它有著精心塑造的外形，引人注目的優(yōu)雅及奢侈豪華的內(nèi)部，但價格卻只有奔馳的一半。由于市場定位準確，加上營銷得力，凌志一經(jīng)推出便風靡全球，迅速在高檔車市場上擁有了一席之地，豐田公司也如愿以償，使公司的產(chǎn)品線得到擴展。

這八項品牌策略雖然不是什么新的管理工具，但與以往提出這些概念時不同的是，企業(yè)在使用這些策略時一定要注意從顧客視角出發(fā)。因為企業(yè)做品牌目的是讓消費者接受，也就是說你的品牌能否在消費者頭腦中留下痕跡，能否被他們記憶和認知。好的品牌定位應(yīng)該能夠占領(lǐng)消費者的心智資源，再好的品牌創(chuàng)意、規(guī)劃如果得不到消費者的接受與認可也不會成功。真正的價值不在于企業(yè)對品牌的閉門造車，而在于以新的方式融合品牌，在于以特有的優(yōu)勢和富有競爭力的靈活性創(chuàng)造品牌的組合。