一項(xiàng)“落地”戰(zhàn)略管理工具——平衡記分卡

丁慶余

許多企業(yè)每隔四五年進(jìn)行一次戰(zhàn)略方案調(diào)整，在制定新的戰(zhàn)略方案的同時(shí)檢討原方案的執(zhí)行情況。但是，如同管理層時(shí)常遇到的一樣，“制定戰(zhàn)略方案”被當(dāng)作一項(xiàng)“任務(wù)”完成后，形成的文件便被“架空”而束之高閣，并不能在企業(yè)的日常運(yùn)作經(jīng)營(yíng)中得以執(zhí)行。行之有效的做法是，戰(zhàn)略方案制定中，企業(yè)應(yīng)該注重制定過程的本身，而不是作為結(jié)果的文件，大量地通過面對(duì)面的講解溝通使員工了解公司戰(zhàn)略，以便今后通過將戰(zhàn)略緊密結(jié)合到日常運(yùn)作經(jīng)營(yíng)中來推動(dòng)戰(zhàn)略的“落地”執(zhí)行。平衡記分卡（Ｂａｌａｎｃｅｄ Ｓｃｏｒｅ Ｃａｒｄ簡(jiǎn)稱ＢＳＣ）就是在這樣制定戰(zhàn)略的過程中孕育出來了。

美國哈佛商學(xué)院卡普蘭教授發(fā)現(xiàn)了平衡記分卡，在認(rèn)識(shí)到它的重要價(jià)值的同時(shí)，又做了學(xué)術(shù)上的深化，把它作為一項(xiàng)戰(zhàn)略實(shí)施工具。

平衡記分卡作為一種先進(jìn)的管理工具已經(jīng)在西方得到廣泛應(yīng)用，失敗與成功的案例都有。盡管不少研究機(jī)構(gòu)、管理咨詢公司已經(jīng)掌握了它的全部技術(shù)，在我國企業(yè)運(yùn)用也有四、五年的時(shí)間，但是國內(nèi)企業(yè)還較少使用它。平衡記分卡的實(shí)質(zhì)是將企業(yè)的戰(zhàn)略計(jì)劃落實(shí)為具體的經(jīng)營(yíng)行為，并對(duì)戰(zhàn)略的實(shí)施加以實(shí)時(shí)控制，這一方面要求企業(yè)有明確的戰(zhàn)略規(guī)劃，另一方面要求企業(yè)找到自己的關(guān)鍵性非財(cái)務(wù)指標(biāo)，并加以體現(xiàn)。

平衡記分卡給企業(yè)帶來什么

平衡記分卡的概念其實(shí)很簡(jiǎn)單，是一個(gè)增強(qiáng)企業(yè)長(zhǎng)期戰(zhàn)略計(jì)劃編制的工具。其功能在于識(shí)別和監(jiān)控企業(yè)各個(gè)層級(jí)上的關(guān)鍵衡量標(biāo)準(zhǔn)，目的是將管理層制定的戰(zhàn)略與運(yùn)作層面的活動(dòng)整合起來。它從財(cái)務(wù)、客戶、業(yè)務(wù)流程和學(xué)習(xí)這四個(gè)對(duì)于任何企業(yè)來說都將是重要的方面，幫助管理層對(duì)所有具有戰(zhàn)略重要性的領(lǐng)域做全方位的思考，作為一個(gè)戰(zhàn)略實(shí)施工具確保日常業(yè)務(wù)運(yùn)作與企業(yè)管理層所確定的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略保持一致；幫助管理層對(duì)當(dāng)前所做的戰(zhàn)略選擇（不管是明確表述還是事實(shí)存在的）進(jìn)行結(jié)構(gòu)化的審核，來理清自己的管理思路。哪怕企業(yè)確實(shí)處在迷茫的狀態(tài)中，平衡計(jì)分卡仍然可以督促管理層在確定指標(biāo)的同時(shí)確定戰(zhàn)略。因?yàn)槠胶庥?jì)分卡就是一種澄清戰(zhàn)略的語言。當(dāng)然，在戰(zhàn)略缺乏相對(duì)穩(wěn)定性的企業(yè)內(nèi)實(shí)行，通常會(huì)遇到更多的麻煩。

實(shí)際上平衡計(jì)分卡給企業(yè)帶來的最明顯的改變是：管理有了框架，能和戰(zhàn)略結(jié)合起來。具體的戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃如何來做，如何分解到每個(gè)部門，每個(gè)人，哪方面是戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵要素，哪些是關(guān)鍵行為，怎么來控制？將戰(zhàn)略規(guī)劃和考核結(jié)合起來，平衡計(jì)分卡還是一個(gè)比較好的工具。平衡計(jì)分卡往往不是不適合用，而是一定要用對(duì)。

一個(gè)形象的比喻：平衡計(jì)分卡是飛機(jī)駕駛艙內(nèi)的導(dǎo)航儀，通過這個(gè)“導(dǎo)航儀”的各種指標(biāo)顯示，管理層可以借此觀察企業(yè)運(yùn)行是否良好，隨時(shí)發(fā)現(xiàn)在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中哪一方面亮起了紅燈，適時(shí)采取相應(yīng)對(duì)策和行動(dòng)。

平衡計(jì)分卡，平衡新模式

平衡記分卡克服了單純利用財(cái)務(wù)手段進(jìn)行績(jī)效管理的局限。財(cái)務(wù)報(bào)告?zhèn)鬟_(dá)的是已經(jīng)呈現(xiàn)的滯后于現(xiàn)實(shí)的指標(biāo)，并沒有向企業(yè)管理層傳達(dá)未來業(yè)績(jī)的推動(dòng)要素是什么，以及如何通過對(duì)客戶、供貨商、員工、技術(shù)革新等的投資來創(chuàng)造新的價(jià)值。平衡記分卡從四個(gè)不同的方面，提供了一種考察價(jià)值創(chuàng)造的戰(zhàn)略方法：①財(cái)務(wù)方面：從股東角度來看，企業(yè)增長(zhǎng)、利潤(rùn)以及風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略。常見的指標(biāo)包括：資產(chǎn)負(fù)債率、流動(dòng)比率、速動(dòng)比率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、資本金利潤(rùn)率、銷售利稅率等。②客戶方面：從客戶角度來看，企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值和差異化的戰(zhàn)略。如客戶的滿意和忠誠程度、對(duì)客戶的挽留、獲取新的客戶、獲利能力和在目標(biāo)市場(chǎng)上的客戶份額。③業(yè)務(wù)流程方面：使各種業(yè)務(wù)流程滿足客戶和股東需求的優(yōu)先戰(zhàn)略。要求企業(yè)創(chuàng)新產(chǎn)品和服務(wù)，以滿足乃至超越現(xiàn)有和未來目標(biāo)客戶的需求。這些流程能夠創(chuàng)造企業(yè)未來的價(jià)值。④學(xué)習(xí)方面：優(yōu)先創(chuàng)造一種支持企業(yè)變化、革新和成長(zhǎng)的氣候。充分激活人才、系統(tǒng)和程序的現(xiàn)有能力和跨越突破性變革所必需的能力之間的巨大差距，從而投資于改進(jìn)。

其間基本的相互邏輯關(guān)系是：企業(yè)在財(cái)務(wù)方面的財(cái)務(wù)指標(biāo)要想達(dá)成，必然要使目標(biāo)客戶滿意與忠誠，然而客戶為何會(huì)滿意與忠誠，因?yàn)槠髽I(yè)擁有表現(xiàn)非常卓越的業(yè)務(wù)流程以支持與服務(wù)我們的內(nèi)外部客戶，當(dāng)然，所有的業(yè)務(wù)流程都是經(jīng)由人（員工）在實(shí)際操作，員工的學(xué)習(xí)及管理信息系統(tǒng)的支持程度對(duì)業(yè)務(wù)流程的精到掌握有其必然的因果關(guān)系。如果在衡量過程中發(fā)現(xiàn)之間的因果關(guān)系不明顯，則可能預(yù)示著戰(zhàn)略制定或?qū)嵤?huì)存在一些問題。如此，企業(yè)在實(shí)施平衡計(jì)分卡時(shí)既可通過財(cái)務(wù)方面保留對(duì)短期績(jī)效的關(guān)切，同時(shí)又彰顯非財(cái)務(wù)方面以推動(dòng)長(zhǎng)期財(cái)務(wù)和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的價(jià)值實(shí)現(xiàn)。

平衡計(jì)分卡代表著企業(yè)組織平衡的新模式：平衡內(nèi)外部利益相關(guān)者的需要，平衡短期機(jī)會(huì)與長(zhǎng)期價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)系，平衡績(jī)效的滯后指標(biāo)與超前指標(biāo)之間的關(guān)系，當(dāng)然還要平衡財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)之間的關(guān)系。

隨著企業(yè)使用平衡記分卡進(jìn)行管理，會(huì)進(jìn)一步地發(fā)現(xiàn)：使用平衡記分卡的企業(yè)所取得成果的速度與程度都表明，平衡記分卡管理使整個(gè)企業(yè)把焦點(diǎn)都集中在戰(zhàn)略上。為了達(dá)到這種高度的戰(zhàn)略集中，企業(yè)制定綜合的、循序漸進(jìn)的變革步驟。企業(yè)重新定義自己與客戶之間的關(guān)系、重新設(shè)計(jì)基本的運(yùn)作經(jīng)營(yíng)過程，向自身的員工傳授新的技能，并且配置新的技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施等。一種新的企業(yè)文化也由此出現(xiàn)。這種新文化不以傳統(tǒng)的功能為核心，而是以支持戰(zhàn)略所需要的團(tuán)隊(duì)努力為核心，該管理體系提供了一種能夠引發(fā)和指導(dǎo)變化過程的機(jī)制。但是這種新文化包含的不僅僅是一種管理體系，還創(chuàng)造了一種基于戰(zhàn)略要求的新型組織形式——“以戰(zhàn)略為核心的組織”。創(chuàng)建一個(gè)“以戰(zhàn)略為核心的組織”，其方法并不同于建立ＩＳＯ９０００質(zhì)量體系或者申請(qǐng)什么企業(yè)管理獎(jiǎng)項(xiàng)，因?yàn)樗]有一套標(biāo)準(zhǔn)的操作程序。

平衡計(jì)分卡并非績(jī)效管理工具

平衡計(jì)分卡草創(chuàng)伊始，曾將非財(cái)務(wù)性指標(biāo)納入績(jī)效評(píng)估管理的平衡設(shè)計(jì)之中。經(jīng)歷十余年演進(jìn)，如今平衡計(jì)分卡已然是個(gè)成熟的戰(zhàn)略管理工具。盡管目前有些企業(yè)已經(jīng)在使用平衡計(jì)分卡，但卻似乎已經(jīng)背離了本原。它們既要設(shè)法通過平衡計(jì)分卡進(jìn)行管理，又只根據(jù)短期的財(cái)務(wù)績(jī)效就獎(jiǎng)勵(lì)管理層。這樣的做法傳遞出一個(gè)信息：口頭上說非財(cái)務(wù)指標(biāo)很重要，但心里卻認(rèn)為錢才是最重要的。這些企業(yè)都會(huì)這樣，一方面聲稱是團(tuán)隊(duì)的一致協(xié)作帶來的成功，另一方面對(duì)員工做嘉獎(jiǎng)的依據(jù)卻又是其績(jī)效。它們誤將平衡計(jì)分卡僅僅作為一種績(jī)效評(píng)估管理在積極推動(dòng)，而不是作為一個(gè)戰(zhàn)略管理工具。有效地使用平衡計(jì)分卡，就意味著實(shí)實(shí)在在地開發(fā)并投身于與平衡計(jì)分卡內(nèi)在整體目標(biāo)相一致的管理進(jìn)程。

平衡計(jì)分卡與傳統(tǒng)績(jī)效評(píng)估管理區(qū)別在于：①傳統(tǒng)績(jī)效評(píng)估管理以財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)為主。這些數(shù)據(jù)對(duì)有形資產(chǎn)的管理已很充分，但在對(duì)無形資產(chǎn)的確認(rèn)、計(jì)量、記錄、報(bào)告方面卻顯得蒼白無力。而恰恰是無形資產(chǎn)（包括企業(yè)的專利權(quán)、商標(biāo)權(quán)、信譽(yù)、員工的專業(yè)技能、員工和客戶對(duì)企業(yè)的滿意度、忠誠度等等）對(duì)當(dāng)今企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)激烈的環(huán)境中獲得經(jīng)營(yíng)成功起著至關(guān)緊要的作用。平衡計(jì)分卡則增加了對(duì)無形資產(chǎn)的評(píng)價(jià)。②傳統(tǒng)績(jī)效評(píng)估管理注重企業(yè)內(nèi)部管理水平和生產(chǎn)效率，這在賣方市場(chǎng)的情況下的確有效。但在買方市場(chǎng)條件下，企業(yè)之間存在著激烈的競(jìng)爭(zhēng)，還必須不斷提升創(chuàng)新能力、把眼光投向外部利益相關(guān)者，關(guān)注吸引顧客、使股東滿意、獲得政府的支持和贏得公眾的贊譽(yù)等等。平衡計(jì)分卡無疑要求這樣去運(yùn)作。③傳統(tǒng)績(jī)效評(píng)估管理講求對(duì)過去和現(xiàn)時(shí)活動(dòng)結(jié)果的財(cái)務(wù)評(píng)估，并針對(duì)這些結(jié)果做出反饋，控制短期經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，以維持短期的財(cái)務(wù)效果。這導(dǎo)致企業(yè)急功近利，只看重短期績(jī)效，以至抑制企業(yè)創(chuàng)造潛在未來價(jià)值的能力。而今天的企業(yè)面臨的是快速多變的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，因此需要主動(dòng)把握未來。平衡計(jì)分卡正是牢牢把握了長(zhǎng)期發(fā)展能力。

平衡計(jì)分卡理論的核心正是企業(yè)的戰(zhàn)略，指導(dǎo)企業(yè)整個(gè)的行動(dòng)和決策。沒有戰(zhàn)略，或許也可以開發(fā)平衡計(jì)分卡，但隨之它就成為一個(gè)績(jī)效評(píng)估管理體系，與一個(gè)真正的平衡計(jì)分卡能帶來的效益相去甚遠(yuǎn)。

總之，平衡計(jì)分卡發(fā)展到今天，作為一項(xiàng)戰(zhàn)略管理工具，幾乎涵蓋了所有管理職能，但它在組織中的重心還是提供戰(zhàn)略性的框架，將組織的各主要管理活動(dòng)整合起來。它的實(shí)施還需企業(yè)基礎(chǔ)運(yùn)作層面的支持，諸如物流管理、質(zhì)量控制、人力資源管理等等，只是這些層面可能本身不具備戰(zhàn)略性。平衡計(jì)分卡對(duì)于我國企業(yè)的意義是顯而易見的。當(dāng)然，任何理論的應(yīng)用都應(yīng)結(jié)合實(shí)際情況因地制宜。無論如何，平衡計(jì)分卡可以幫助企業(yè)解決長(zhǎng)期以來存在的戰(zhàn)略管理問題，幫助企業(yè)將往往顯得虛幻莫測(cè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成清晰可辯的邏輯關(guān)系，促進(jìn)組織戰(zhàn)略的有效“落地”執(zhí)行，不斷提高組織的整體核心競(jìng)爭(zhēng)力。

（作者單位：上海大學(xué)商管學(xué)院）