考核激勵(lì)銷(xiāo)售人員的學(xué)問(wèn)

康　鋒

激勵(lì)只是提高了企業(yè)一時(shí)的業(yè)績(jī)，讓員工產(chǎn)生了短期的打工心理。要改變這種現(xiàn)狀，需要企業(yè)給銷(xiāo)售人員長(zhǎng)期承諾.

今年5月底，有媒體報(bào)道稱(chēng)，戴爾在美國(guó)的一位員工，在給一位原IBM客戶(hù)的電子郵件中，以避免“支持中國(guó)政府”為由，勸說(shuō)該客戶(hù)轉(zhuǎn)而采購(gòu)戴爾產(chǎn)品。

這一事件曝光后很快在國(guó)內(nèi)被炒得沸沸揚(yáng)揚(yáng)，狠狠地吸引了一把人們的眼球，我自然也不例外。不過(guò)我關(guān)心的焦點(diǎn)并非商業(yè)道德、正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)等，而是這位戴爾員工。說(shuō)句不合時(shí)宜的話(huà)，我挺佩服這位員工。作為一名業(yè)務(wù)人員，為了說(shuō)服客戶(hù)，居然想到在商務(wù)溝通中使用政治理由，政治為經(jīng)濟(jì)服務(wù)簡(jiǎn)直達(dá)到了極致。我不由自主地想，這位戴爾的員工知道自己在做什么嗎？他為什么這樣做？答案應(yīng)該是肯定的。他知道他要說(shuō)服客戶(hù)，他要完成業(yè)績(jī)，他要獲得回報(bào)。僅就對(duì)業(yè)務(wù)人員的考核激勵(lì)機(jī)制而言，戴爾做到了。

反觀(guān)國(guó)內(nèi)許多企業(yè)，圍繞對(duì)銷(xiāo)售人員的考核激勵(lì)往往產(chǎn)生很多問(wèn)題，如人心不穩(wěn)、人員流動(dòng)頻繁、拿了提成走人、人在曹營(yíng)心在漢、羽翼豐滿(mǎn)另立山頭等等。這當(dāng)中的任何一個(gè)問(wèn)題對(duì)企業(yè)而言都是災(zāi)難性的。解決這些問(wèn)題會(huì)涉及到除考核激勵(lì)以外很多方面，如企業(yè)文化、團(tuán)隊(duì)組建等，本文僅就對(duì)銷(xiāo)售人員的考核激勵(lì)談一點(diǎn)看法。

期待什么，就考核什么

期待什么就考核什么,這是一句再簡(jiǎn)單不過(guò)的話(huà)，但做起來(lái)卻非常難。究其原因在于，在為銷(xiāo)售人員制定考核目標(biāo)時(shí)，有許多因素需要統(tǒng)籌考慮，并非簡(jiǎn)單地下指標(biāo)、拿提成。關(guān)于這種復(fù)雜性，請(qǐng)先看下圖所示：

首先要考慮的是人的要素，可以分為個(gè)人和團(tuán)隊(duì)兩個(gè)維度。以個(gè)人為主的銷(xiāo)售主要取決于銷(xiāo)售人員個(gè)人與潛在終端客戶(hù)的良好溝通，比較典型的例子出現(xiàn)在零售和個(gè)人金融產(chǎn)品銷(xiāo)售中。

以團(tuán)隊(duì)為主的銷(xiāo)售則主要依賴(lài)銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)與潛在客戶(hù)的深入溝通，比較典型的例子如專(zhuān)業(yè)服務(wù)、復(fù)雜軟件系統(tǒng)、成套設(shè)備等產(chǎn)品或服務(wù)的銷(xiāo)售，需要銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)完成與客戶(hù)的多層次、高頻率的深入溝通協(xié)調(diào)。

這種區(qū)別在對(duì)銷(xiāo)售人員的考核上帶來(lái)的影響是明顯的。對(duì)以個(gè)人為主的銷(xiāo)售，在訂立考核目標(biāo)時(shí)，既要關(guān)注人員的狀況，是資深員工還是新進(jìn)員工；又要考慮銷(xiāo)售過(guò)程和結(jié)果的統(tǒng)一，不能只是關(guān)注最后結(jié)果，忽略了對(duì)過(guò)程的控制。對(duì)以團(tuán)隊(duì)為主的銷(xiāo)售，在訂立考核目標(biāo)時(shí)，關(guān)鍵是在重視量化指標(biāo)如銷(xiāo)售收入、市場(chǎng)份額等的同時(shí)，對(duì)團(tuán)隊(duì)素質(zhì)指標(biāo)如人均銷(xiāo)售額、單品利潤(rùn)率、單品銷(xiāo)售成本、人員流動(dòng)率等加以重點(diǎn)關(guān)注。

其次是考慮產(chǎn)品的因素。不同產(chǎn)品對(duì)銷(xiāo)售周期、銷(xiāo)售過(guò)程和銷(xiāo)售結(jié)果造成的影響大不相同。例如，對(duì)于那些比較簡(jiǎn)單的實(shí)體產(chǎn)品，如男子成衣、兒童玩具等，銷(xiāo)售周期比較短，銷(xiāo)售過(guò)程相對(duì)比較簡(jiǎn)單，主要靠增加銷(xiāo)售量來(lái)體現(xiàn)銷(xiāo)售業(yè)績(jī)。制定考核指標(biāo)時(shí)要比較關(guān)注銷(xiāo)售量、日銷(xiāo)量、周銷(xiāo)量等指標(biāo)。而對(duì)一些復(fù)雜的產(chǎn)品如成套設(shè)備、ERP系統(tǒng)或管理咨詢(xún)服務(wù)，由于產(chǎn)品本身是無(wú)形的或者應(yīng)用比較復(fù)雜，客戶(hù)在做出選擇需要更多信息進(jìn)行判斷，所需銷(xiāo)售周期比較長(zhǎng)，所以要求對(duì)銷(xiāo)售過(guò)程必須十分重視，像客戶(hù)響應(yīng)速度、客戶(hù)提案通過(guò)率、客戶(hù)首選率、客戶(hù)回頭率、客戶(hù)滿(mǎn)意度等指標(biāo)就十分關(guān)鍵。

最后就是要考慮企業(yè)周期和產(chǎn)品周期。這是在為銷(xiāo)售人員制定考核目標(biāo)必須特別考慮的。處在創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)，由于剛進(jìn)入市場(chǎng)，所擁有的資源有限，需要盡快擴(kuò)大市場(chǎng)份額，因而對(duì)人均銷(xiāo)量指標(biāo)、鋪貨率、回款速度、銷(xiāo)售成本等極為關(guān)注；而進(jìn)入集體化階段的企業(yè)，企業(yè)開(kāi)始擁有明確方向，有了多樣化的產(chǎn)品組合，但同時(shí)內(nèi)部系統(tǒng)增加，在銷(xiāo)售上更重視團(tuán)隊(duì)銷(xiāo)量、品種結(jié)構(gòu)目標(biāo)達(dá)成、主打產(chǎn)品利潤(rùn)率、新品銷(xiāo)量等因素。

而就產(chǎn)品周期而言，產(chǎn)品從引入期開(kāi)始，歷經(jīng)成長(zhǎng)期、成熟期，最后到達(dá)衰退期。對(duì)引進(jìn)期產(chǎn)品而言，對(duì)產(chǎn)品渠道、鋪貨率關(guān)注更為重要；而對(duì)成長(zhǎng)期的產(chǎn)品而言，對(duì)渠道銷(xiāo)售量、渠道銷(xiāo)量增長(zhǎng)率等成長(zhǎng)類(lèi)指標(biāo)更為關(guān)注。

行文至此，想必有人會(huì)想到，上述因素也許并非單獨(dú)對(duì)銷(xiāo)售人員的考核發(fā)生作用。正是如此，在對(duì)銷(xiāo)售人員進(jìn)行考核時(shí)必須對(duì)前述因素綜合考慮，這是一個(gè)多維的坐標(biāo)系，不同企業(yè)在其中的位置從根本上決定了對(duì)銷(xiāo)售人員進(jìn)行考核的方向。

讓我們回到文章一開(kāi)始提到的案例。試想想，對(duì)戴爾這樣一家處于操作規(guī)范的跨國(guó)公司而言，出現(xiàn)這樣的丑聞，是否有必要重新審視一下其對(duì)業(yè)務(wù)人員的考核體系？

承諾什么，就回報(bào)什么

經(jīng)常聽(tīng)到管理人員在抱怨：“我們的銷(xiāo)售人員流動(dòng)太快了，他們對(duì)企業(yè)一點(diǎn)忠誠(chéng)感也沒(méi)有，就是想多拿錢(qián)?！笨墒?，我想反問(wèn)的是，憑什么要銷(xiāo)售人員向企業(yè)效忠？企業(yè)給了他們什么樣的承諾？問(wèn)題就在這里，在銷(xiāo)售人員的業(yè)績(jī)和企業(yè)的回報(bào)之間缺乏一個(gè)足以維系長(zhǎng)遠(yuǎn)合作關(guān)系的紐帶。

在企業(yè)看來(lái)，銷(xiāo)售人員完成預(yù)定目標(biāo)就給予相應(yīng)物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，這是再自然不過(guò)了?；蛟S，在簡(jiǎn)單銷(xiāo)售業(yè)務(wù)中，這是管用的。但是，隨著買(mǎi)方市場(chǎng)日益占據(jù)市場(chǎng)主流，交易的天平逐漸向消費(fèi)者一方傾斜，銷(xiāo)售人員必須打起十二分的精神來(lái)與消費(fèi)者周旋，必須提供超過(guò)消費(fèi)者期望的服務(wù)水準(zhǔn)，才可能在市場(chǎng)中分得一杯羹；與此同時(shí)，銷(xiāo)售人員又要認(rèn)真對(duì)待來(lái)自管理層乃至股東日益膨脹的業(yè)務(wù)期望。這是企業(yè)在建立和銷(xiāo)售人員的長(zhǎng)期承諾時(shí)無(wú)論如何不能回避的。

這里，我想舉一個(gè)保險(xiǎn)行業(yè)的例子。保險(xiǎn)業(yè)銷(xiāo)售競(jìng)爭(zhēng)之慘烈眾所周知，可以說(shuō)在保單銷(xiāo)售人員的身上背負(fù)著當(dāng)今時(shí)代最典型的競(jìng)爭(zhēng)壓力。該行業(yè)的業(yè)務(wù)人員流動(dòng)也高的驚人，這讓許多國(guó)內(nèi)保險(xiǎn)公司吃足了苦頭。然而，保險(xiǎn)企業(yè)的代理人制度似乎在某種程度上改變了這種現(xiàn)狀。

保險(xiǎn)代理人制度最讓我感興趣的地方有四點(diǎn)：一是為代理人建立業(yè)務(wù)和管理兩條明確的職業(yè)發(fā)展通道；二是不進(jìn)則退，拒絕尸位素餐；三是建立與業(yè)績(jī)掛鉤的薪酬體系；四是強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)培養(yǎng)、后臺(tái)支持。正是這四點(diǎn)，在保險(xiǎn)代理人和公司之間建立起長(zhǎng)期的承諾，從而提高了代理人的忠誠(chéng)度和業(yè)績(jī)水平。

現(xiàn)在，不妨想想目前許多企業(yè)對(duì)銷(xiāo)售人員的激勵(lì)究竟怎么了？很簡(jiǎn)單，激勵(lì)只是提高了企業(yè)一時(shí)的業(yè)績(jī)，讓員工產(chǎn)生了短期的打工心理。要改變這種現(xiàn)狀，需要企業(yè)給銷(xiāo)售人員長(zhǎng)期承諾，為銷(xiāo)售人員建立起標(biāo)準(zhǔn)明確的長(zhǎng)期發(fā)展通道，不斷通過(guò)考核來(lái)促進(jìn)銷(xiāo)售人員成長(zhǎng)，同時(shí)為銷(xiāo)售人員建立規(guī)范系統(tǒng)的內(nèi)部管理支持系統(tǒng)如招聘、培訓(xùn)、指導(dǎo)反饋等，在銷(xiāo)售和職能管理之間建立全方位的聯(lián)系。舍此，要想很好地激勵(lì)銷(xiāo)售人員就是“不可能的任務(wù)”。畢竟，簡(jiǎn)單銷(xiāo)售、金錢(qián)激勵(lì)、速戰(zhàn)速?zèng)Q的時(shí)代已經(jīng)一去不復(fù)返了。

不論考核激勵(lì)的是戴爾的員工、還是保險(xiǎn)公司的代理人，抑或是貴公司的銷(xiāo)售人員，作為管理者，請(qǐng)一定明確：“企業(yè)期待什么？企業(yè)承諾什么？”然后來(lái)定制你對(duì)銷(xiāo)售人員的考核激勵(lì)方案。這是您獲得成功的必經(jīng)之路。