跨國企業(yè)與本土企業(yè)的對決

王　卓　蘭茂勛　邱小立

最近，波士頓顧問公司對美國、歐洲和日本的跨國企業(yè)進行了一項調(diào)查，發(fā)現(xiàn)90%的被調(diào)查企業(yè)都表示，它們已經(jīng)制定了“中國優(yōu)先”（China First）的戰(zhàn)略。>

今年，跨國企業(yè)不約而同地將亞太總部移至中國大陸，這是跨國企業(yè)增兵的信號。雖然跨國企業(yè)和本土企業(yè)的較量已經(jīng)持續(xù)了25年， 但短兵相接、硬碰硬的戰(zhàn)役才剛剛打響。

歷史篇

無主題變奏的25年較量

美林證券報告結(jié)論是：在中國經(jīng)營的最大問題是，幾乎沒有放之四海而皆準的經(jīng)驗。

跨國企業(yè)：

在最有希望的市場上探索前行

從“拓荒”開始

1978年，以鄧小平出訪美國、日本和歐洲等國為開端，跨國企業(yè)從此開始了對中國市場的拓荒。但對荒蕪之地的開墾往往要有超常的耐心和勇氣，近十年間，絕大多數(shù)跨國公司的在華投資無利可圖。

佳能中國有限公司副總裁兼首席運營官藏重信隆還清楚記得1985年11月他第一次到中國。那個時候從機場到市內(nèi)沒有高速公路，夜里也沒有霓虹燈。他在天津住了三個月，賓館沒有床位，合資伙伴只好從醫(yī)院為他找了一張床。到飯館進餐時，服務(wù)員要求他們拿糧票，讓他如墜迷霧。和當年很多初次來華的外商一樣，藏重認為中國人需要很長的時間才能買得起昂貴的佳能產(chǎn)品。但這里大量廉價的人工意味著投資設(shè)廠十分劃算。

自從那以后，佳能在中國已經(jīng)陸續(xù)擁有了11家主要面向海外的生產(chǎn)企業(yè)，投資總額高達7億美元。

藏重信隆的故事在最早進入中國的跨國企業(yè)經(jīng)理人中頗有代表性，商品進口和合資辦廠是當時跨國企業(yè)在中國拓荒的主要手段。

1979年，中糧集團引進第一批洋酒時，沒有一家經(jīng)營單位愿意銷售；1979年，安達信進入中國時，沒有人知道“咨詢公司”的含義；1992年，新加坡年輕人陳學良負責在北京王府井開設(shè)第一家麥當勞餐廳，他聽到一位市民說：“（麥當勞）太貴了，我一個月來吃一次都承受不起?！?/p>

但是，正是這些跨國企業(yè)近十年的努力，它們在中國開拓了無數(shù)的市場，中國消費者開始知道了軟飲料、休閑裝、筆記本電腦，也開始有了品牌概念。

此時，中國無疑是一個學費昂貴的課堂。1997年，英國經(jīng)濟學家情報社（EIU）在對22家跨國企業(yè)進行了問卷調(diào)查之后，曾出版了一本名為《跨國公司在中國——贏家和輸家》的白皮書。在研究了50個代表性案例后得出結(jié)論：絕大多數(shù)跨國公司的在華投資無利可圖。超過56%的被訪者承認他們高估了中國市場的短期潛力，低估了市場競爭的激烈程度。在研究涵蓋的9個制造業(yè)和服務(wù)業(yè)部門中，僅僅只有消費品行業(yè)涌現(xiàn)了一些真正的成功表率。而在家用電器和制藥行業(yè)，先行者的巨額利潤很快便被蜂擁而至的國內(nèi)競爭對手侵蝕殆盡。至于其他行業(yè)，苦苦支撐是最普遍的狀況。

跨國公司不得不暫時放棄一些自己的商業(yè)原則，掌握另一種“矛盾斗爭”中的生存本領(lǐng)。他們不惜代價又精于算計，膽大包天又迂回小心，態(tài)度謙卑又適時強硬，回避政治又利用政治，他們一方面在適應，另一方面也在重塑中國的商業(yè)文化和游戲規(guī)則。

帶來“鯰魚效應”

1993年9月，以“北京·1993跨國公司與中國”會議為標志，跨國公司開始狂熱地夢想中國。本土企業(yè)倍感壓力，許多行業(yè)在競爭中幾乎全線潰敗?！袄莵砹恕?！

1993年9月,“北京·1993跨國公司與中國”會議在北京國貿(mào)中心召開，西門子、巴斯夫、摩托羅拉等50多家跨國公司的代表和國務(wù)院、外經(jīng)貿(mào)部的官員齊齊到場，外經(jīng)貿(mào)部部長吳儀和國務(wù)院副總理李嵐清在會上鼓勵跨國公司來華投資。當天晚上，國家主席江澤民在中南海邀請了其中15個比較大的跨國公司的代表——這是改革開放以來中央政府第一次正式的邀請。

1993年因此成為跨國公司在華大規(guī)模投資的開始，這一年FDI（外商直接投資）金額突然放大，合同外資達到了1114億多美元，實際利用外資是270億美元，幾乎都是上一年的一倍。 在市場的誘惑和政府的鼓勵下，跨國公司開始狂熱地夢想中國。最經(jīng)典的表述出自柯達公司的總裁裴學德，他說：“只要中國有一半人口每年拍一個36片裝膠卷，已經(jīng)足以將全球影像市場擴大25％；中國每秒多拍攝500張照片，便相當于多了一個規(guī)模等同于日本和美國的市場。”

這個時期的跨國企業(yè)更加看重中國市場本身，不僅僅看重中國勞動力的成本，中國的市場已具備相當?shù)臐摿Γ@些跨國公司要靠實力進軍中國市場。這段時期，中國市場越來越規(guī)范，持續(xù)的經(jīng)濟增長使得市場潛能得以發(fā)揮。

也就是在這一段時期，各個行業(yè)的本土企業(yè)明顯地感受到了跨國企業(yè)帶來的壓力，喊出“狼來了”。當時，有幾個跨國公司似乎在以摧枯拉朽之勢掃蕩行業(yè)內(nèi)的原有企業(yè)。如寶潔公司，一度差不多完全占領(lǐng)了中國的化妝品和洗滌劑市場，幾年時間內(nèi)，它就在國內(nèi)建立了10余家合資公司。而在此之前的1989年，飲料業(yè)兩大跨國巨頭可口可樂和百事可樂僅僅在一年之內(nèi)就讓中國飲料業(yè)幾乎全線崩潰，僅杭州一個城市，就有100多家飲料廠被迫停產(chǎn)。

我們應該看到的是，中國本土企業(yè)這段時期在這些“鯰魚”的追逐下，自身的肌體發(fā)生了巨大的變化?？鐕髽I(yè)為中國本土培養(yǎng)了一大批職業(yè)經(jīng)理人，中國企業(yè)也在實戰(zhàn)中學習到了西方的營銷手段，它們通過各種靈活迅速的游擊戰(zhàn)術(shù)開始一點點地從跨國企業(yè)手中奪回失地。

這時，有的跨國企業(yè)開始在中國嘗到失利敗走的滋味。1995年2月，美國惠而浦公司與北京雪花電器集團公司合資建立“北京惠而浦雪花電器有限公司”。公司注冊資金2900萬美元，美方股份為60％。從投資規(guī)模來看，任何人都認為將對中國的家電產(chǎn)業(yè)產(chǎn)生重大影響。結(jié)果在接下來的兩年，不僅沒有出現(xiàn)人們最初認為的改寫行業(yè)格局，反而公司因為成本過高、產(chǎn)品滯后（是有氟冰箱而不是無氟冰箱）、銷路不佳等原因在1997年撤出中國市場，最初的投資僅收回200萬美元。事后美方的一位高層總結(jié)了兩條失利的原因：低估了中國市場競爭的激烈程度和外企取得成功的難度。

戰(zhàn)線全面鋪開

2000年以后，隨著中國市場“實際購買優(yōu)勢”的增強，外商在中國市場的投資回報率也大大增強。跨國企業(yè)整個價值鏈在向中國轉(zhuǎn)移，而且向高端、中端，甚至低端的全面戰(zhàn)線開火。

2000年以后，隨著中國GDP穩(wěn)定增長，人均收入和購買能力有了很大的提高，華爾街也開始對中國刮目相看。摩根·斯坦利首席經(jīng)濟學家史蒂芬·羅奇集中了二十次訪華的感受，出版了一本名叫《全世界惟一的增長故事》的書，香港的一個經(jīng)濟學家說，“這是兩百年來從未有過的事”。

中國再也不是那個“只有人口優(yōu)勢，而沒有實際購買優(yōu)勢”的市場了。2001年，國際貨幣基金組織稱，外商在中國市場的投資回報率大約在13%左右?？鐕髽I(yè)紛紛在中國增兵。

這種增兵不僅僅是增加采購量和銷售量，而是整個價值鏈的轉(zhuǎn)移。西門子手機、沃爾瑪、LG電子等紛紛將其亞太總部轉(zhuǎn)移到了中國大陸，以實現(xiàn)快速決策，微軟、IBM、諾基亞等在中國設(shè)立研發(fā)機構(gòu)，生產(chǎn)最受本土消費者歡迎的產(chǎn)品，跨國企業(yè)本土化的趨勢不可避免。

與此同時，消費行業(yè)的跨國企業(yè)不再甘心于經(jīng)營“高端市場”，它們開始在中端、甚至低端和本土企業(yè)展開鏖戰(zhàn)。正如曾鳴教授所說，“真正的對決才剛剛開始！”

本土企業(yè)：

手持“叢林利器”的迎戰(zhàn)者

價格是劈開市場的利刃

價格戰(zhàn)在1998年發(fā)揮到了極致，一些走高端路線的跨國企業(yè)受到了致命的打擊。

從1996年開始，以白色家電為代表的中國本土企業(yè)通過降價對跨國企業(yè)形成了巨大的打擊。價格戰(zhàn)在1998年發(fā)揮到了極致，這一年政府公布了一系列改革政策，政府宣布要整頓國營企業(yè)，決定不再提供住房給國營企業(yè)員工，政策對公眾的生活產(chǎn)生了重大影響，使得他們的消費行為發(fā)生改變，消費者在購買一些消費品時一下就轉(zhuǎn)向中低價位，大賣場開始盛行。

一些走高端路線的跨國企業(yè)受到了致命的打擊，本土企業(yè)就是在那個時候迅速成長起來了。在此后多個行業(yè)的競爭中，價格戰(zhàn)成了本土企業(yè)搶占市場屢試不爽的武器。

深刻了解本土市場

憑借著對大眾消費者、對地域文化的理解，憑借著對更為廣大和分散的二、三級直至農(nóng)村市場的渠道控制，一些行業(yè)中的本土企業(yè)打了個漂亮的翻身仗。

如果說白色家電本土品牌的崛起依靠的是低價策略，手機和日化本土品牌的崛起則靠的是對本土市場的深刻了解。

1995年，看到農(nóng)村市場還沒有強勢品牌的奇強洗衣粉迅速出擊。在短時間內(nèi)，它培訓了3000名銷售人員，并在所有火車開得到的地方建立辦事處負責鋪貨及發(fā)展二三級經(jīng)銷商。在促銷行為上，奇強更是根據(jù)各地特點靈活展開，在北方，它用的是模特隊，南方用鑼鼓隊，加上小廣告小傳單和直接面對消費者進行的去污力示范行為， 奇強洗衣粉銷量從1995年的8萬噸迅速上升到1997年的23.5萬噸，在四大國際品牌眼皮底下登上了全國銷量第一的寶座。1997年，憑借在農(nóng)村市場積累的實力，奇強依靠低價策略迅速鋪蓋城市終端，蠶食寶潔市場分額。

正如曾鳴教授所說：“中國市場差異太大，跨國企業(yè)雇傭的北京、上海的白領(lǐng)，是無法真正了解雕牌的消費者的?！?/p>

本土企業(yè)對于本土市場的了解，還體現(xiàn)在對于渠道的控制上。“寶潔的東西不好做，價格變得太快，根本不知道哪里沖過來的貨！雕牌還好，價格控制得嚴一些，量也比較穩(wěn)定?！编嵑１蚴潜本┡思覉@農(nóng)貿(mào)批發(fā)市場的一個經(jīng)銷商，這幾年一直在這里經(jīng)營日化洗滌產(chǎn)品。納愛斯的成功很大程度上得益于一個范圍廣闊而又高效的渠道網(wǎng)絡(luò)。這是一個可以直接輻射到農(nóng)村集貿(mào)市場的渠道，也是很多中國企業(yè)能夠成功的關(guān)鍵?？鐕緦τ诮?jīng)營城市市場非常熟悉，但卻很難理解更為廣大和分散的農(nóng)村市場。這個市場潛力巨大，效率很高，產(chǎn)品可以迅速鋪到角角落落，但是也很難管理。

層級代理制是洋手機主導中國手機渠道的渠道策略。一直以來，諾基亞、摩托羅拉等國際大品牌產(chǎn)品都由全國總代理進行分銷，代理商再到各地二級分銷商，二級再分銷到三級，甚至四級，最終到達用戶手里。這種銷售渠道太長，中間利潤消耗很多，更重要的是響應速度不夠快、價格競爭力和反應力不強。

1999年本土品牌進入市場。因為國內(nèi)大的經(jīng)銷商、代理商資源基本上都被諾基亞、摩托羅拉等洋品牌占領(lǐng)了，本土品牌在開始就不得不采取別的分銷模式。這種分銷模式是繞開代理商，產(chǎn)品從廠家直接到終端，避免利潤消耗在渠道中間。同時，在各級區(qū)域都有廠家直派的、具有一定銷售權(quán)限的分銷隊伍。由于有自己直接控制的人員滲透到終端，本土品牌可以采取靈活的促銷行為，在終端攔截國外品牌。這樣，本土品牌市場份額迅速上升，波導、TCL等品牌前后取代摩托羅拉、諾基亞長期占據(jù)的市場地位。

快魚吃慢魚

曾經(jīng)封閉多年的中國消費者對世界潮流的學習熱情和速度令人瞠目結(jié)舌，在西方社會，一般10至12年為一個市場時代，而在中國市場這個周期為4至5年。

在西方社會，市場的變化是自然演化，速度較有規(guī)律，一般10至12年為一個市場時代，企業(yè)可以利用這一市場周期安排面向未來的研發(fā)活動，進行經(jīng)驗總結(jié)，探討有效的管理方法。中國市場則不然，隨著整個國家的對外開放，外資企業(yè)及品牌在中國的滲透，推動中國市場的發(fā)展和國際互聯(lián)網(wǎng)的盛行，曾經(jīng)封閉多年的中國消費者對世界潮流的學習熱情和速度令人瞠目結(jié)舌，在企業(yè)還沒有來得及完全把握消費者目前的心態(tài)和偏好時，市場已經(jīng)發(fā)生了變化?，F(xiàn)在，很多跨國企業(yè)認為在中國市場平均4至5年就為一個市場年代。企業(yè)必須盡快總結(jié)每一市場營銷計劃的執(zhí)行經(jīng)驗，加大了解市場變化的速度，才能及時開展研發(fā)，制定未來的發(fā)展戰(zhàn)略。

上海晶潤傳媒總經(jīng)理陳俊良有著多年服務(wù)跨國企業(yè)和本土企業(yè)的經(jīng)驗。他認為，在一些特定傳播機遇的把握上，比如一些重大事件和突發(fā)事件帶來的品牌傳播機會，像北京申奧、“神五”飛天等，國際品牌很少參與進來，把與中國廣大受眾激情溝通的機會留給了本土企業(yè)。這反映了跨國企業(yè)在中國市場運作上決策速度較慢的問題。

這也是一種無奈，因為這些事件顯然沒有數(shù)據(jù)可以參考，而國際品牌的整個決策機制是一級一級憑數(shù)據(jù)說話，這樣的機會只能是放棄。相比之下，本土品牌往往決策過程更簡單，高層憑經(jīng)驗判斷和決策，常常能迅速抓住機遇。國際公司的高層往往是外國人，而一線人員是中國員工，這中間有一個很復雜很漫長的報告流程，前面的眾多層面都不能決策，因此只有拿數(shù)據(jù)往上報，個人的一些判斷和非量化的東西在這個過程中被一層層過濾掉了，到最終決策者那里就只有一溜數(shù)據(jù)，好的機會自然也就都錯過了。

現(xiàn)實篇

對決剛剛開始

在跨國企業(yè)和本土企業(yè)對決的這25年中，雖然雙方各有侵擾，也各自感受到了對手帶來的壓力，但可以說，在相當多的時段內(nèi)，在相當多的行業(yè)內(nèi)，大家是各玩各的，各自賺著自己最拿手賺的錢，并沒有形成短兵相接的白刃戰(zhàn)。

隨著中國市場全球性重要位置的進一步顯現(xiàn)，跨國企業(yè)不斷增兵中國，本土化勢不可擋，有人說，借助先進的營銷思想和營銷工具，現(xiàn)在跨國企業(yè)對中國消費者、對中國市場的理解要比本土企業(yè)還本土化。

在將整個價值鏈向中國轉(zhuǎn)移后，有了成本底氣的跨國公司不再甘心于經(jīng)營“高端市場”，它們開始在中端、甚至低端和本土企業(yè)展開鏖戰(zhàn)。正如曾鳴教授所說，“真正的對決才剛剛開始！”

當本土企業(yè)結(jié)束了游擊戰(zhàn)爭，進入到正面戰(zhàn)場作戰(zhàn)時，是否該對三種叢林利器的威力進行重新評估呢？

價格戰(zhàn)，跨國公司開始學會中國市場規(guī)則

2004年，在本土企業(yè)用價格戰(zhàn)開始絕地反擊的8年之后，跨國企業(yè)用起了同樣的武器，今年，它們利用降價制造了一輪沖擊波，加入降價陣營的有寶潔、麥當勞、歐萊雅等企業(yè)和汽車、筆記本電腦、電冰箱等行業(yè)，跨國企業(yè)迅速將“中端市場低端化”，讓本土企業(yè)在這塊市場上無利可圖。

南京大學商學院院長趙曙明認為，一方面是因為跨國公司的生產(chǎn)成本下降了，越來越多的跨國公司把他們的生產(chǎn)制造基地、研發(fā)中心轉(zhuǎn)移到中國來，生產(chǎn)成本降低，價格也就有了更多下調(diào)的空間；另一方面則是全球化趨勢使得中國市場競爭更加激烈了，越來越多的跨國公司的產(chǎn)品涌入中國，加之中國本土企業(yè)的成長與崛起，加劇了市場競爭，因此在競爭中，一些跨國公司調(diào)整原來過高的產(chǎn)品價格，也是出于競爭的需要。

中歐國際工商學院飛利浦市場營銷學捐贈教席教授柏唯良認為，通過降價，跨國公司阻擋了新的進入者，搶到了市場份額。幾年之后，當客戶對品牌變得更加忠誠，對價格就有些不敏感時，公司就可以將價格恢復到合理的水平：價格高到使得投資有合理的回報，低到能將新的競爭者趕出市場。

技術(shù)與品牌，跨國公司持久的競爭力

以手機市場為例，跨國公司顯示出了在技術(shù)與品牌方面的持久的競爭力。

根據(jù)2004年春季新生代市場調(diào)查公司的數(shù)據(jù)顯示，沒有技術(shù)優(yōu)勢和品牌號召力的本土手機品牌，在渠道策略被國外品牌模仿后，市場份額以它們上升的速度迅速下降。諾基亞、摩托羅拉、三星三足鼎立的局面已經(jīng)形成，而且以絕對優(yōu)勢占據(jù)了在教育水平、收入水平方面的高端群體，國產(chǎn)手機的低端化傾向越來越明顯。

速度變革，讓大魚游得更快

一些國際企業(yè)在中國市場開始調(diào)整組織機構(gòu)和決策流程，把組織扁平化，縮短決策程序，使決策層更準確和快速地把握市場動向。比如寶潔就調(diào)整得較好，將決策權(quán)下放，報告系統(tǒng)簡化，媒體總監(jiān)或部門經(jīng)理就能說了算，決策和反應速度快了許多，從而在媒介策略上做到更務(wù)實和高效。

今年，許多跨國企業(yè)不約而同地將亞太總部和決策中心移到中國大陸，也表明了它們加快在中國市場反應速度的信號，預示著它們的速度變革?！爸袊就疗髽I(yè)決策過程相當簡單，往往是老總拍板就行。等到跨國企業(yè)的總監(jiān)、總裁，甚至全球總裁都換成中國人，它們在中國市場上將變得與本土企業(yè)一樣靈活?！痹Q表示。

聲音：

“要說跨國企業(yè)的進入導致了本土企業(yè)的弱化或消失是必然趨勢，我不贊成。溫室里的花兒是永遠經(jīng)歷不起風雨的，老在自己家門口炫耀哪里能長真本事？有了跨國企業(yè)的競爭壓力成長得會更快些，雖然短期內(nèi)會有某些利益性的損害或部分弱勢群體經(jīng)不起打壓而垮掉，但長遠的來看還是很有必要的，做強是百年大計不爭朝夕。”

——網(wǎng)友 陌上煙花

“三年前，國際品牌占據(jù)牢固的市場地位。隨后，中國本土品牌進入了這一市場。他們比我們更了解市場。他們有一套計劃。他們做了很充分的調(diào)研。他們改變了所有的規(guī)則。”

——諾基亞高級副總裁 趙柯林(Colin Giles)

“我們的產(chǎn)品比較單一，但是我們制定了符合中國國情的戰(zhàn)略。我們建立了一個延伸到農(nóng)村的商品網(wǎng)絡(luò)。而外國廠商則沒有。我們的低價使我們能夠吸引到那些沒錢在大城市購買手機的初次購買者?！?/p>

——寧波波導首席財務(wù)長 馬思甜

“如果說西方企業(yè)是體格龐大的駱駝的話，中國企業(yè)最多是一只小兔子，我們不能使用管理駱駝的方法管理兔子。駱駝前進需要穩(wěn)健，因為它的骨架大，不能跑得太快，太快了就散架了，所以跨國企業(yè)談營銷戰(zhàn)略管理，談市場占有率，談大投入大產(chǎn)出；而兔子需要速度和靈活，所以中國企業(yè)營銷運作應更注重策略，應該談利潤?！?/p>

——路長全

“它們（本土手機品牌）的做法并不是長久之計，很容易被競爭對手復制。我們認為，現(xiàn)在在分銷方面，諾基亞的競爭力不亞于任何中國本土司。”

——諾基亞高級副總裁趙柯林

“本土公司的優(yōu)勢在于對客戶需求把握的準確性，盡管之前這點可能會起到?jīng)Q定性作用，而如今，即使本土公司把握得當，也還是會因為缺乏足以令人信服的專家團隊，而和一些‘大單失之交臂。近些年來，對手越來越少，但是級別卻越來越高?！?/p>

——遠卓咨詢公司原董事長 李波

相關(guān)鏈接：

美林公司細數(shù)跨國企業(yè)在華盈虧

2003年6月，《華爾街日報》詳細引述了美林證券的報告，并稱，全球新興市場的策略師們對跨國公司在中國盈利行業(yè)的數(shù)量之多感到吃驚，但同時發(fā)現(xiàn)，盈利空間越來越小了。雖然對大多數(shù)公司而言，中國市場的份額所占比例很小，但是在很多行業(yè)，中國市場是最佳選擇，甚至是惟一的希望。

許多跨國企業(yè)承認，中國本土企業(yè)越來越精明，中國市場上的激烈競爭愈演愈烈。在尚有盈利的許多行業(yè)中，毛利率逐漸下降。外國公司要維持增長速度，必須涉足中國更貧困的內(nèi)陸省份，這是一項更加艱巨、成本更高的任務(wù)。

美林的報告稱，在跨國公司中，快速增長的消費品行業(yè)前景最燦爛，其成功關(guān)鍵在于規(guī)模效應。這方面的榜樣是寶潔、聯(lián)合利華、達能等，他們營銷手段出色，能積極適應當?shù)丨h(huán)境，而且有開拓國際市場的長期經(jīng)驗。

重型機械設(shè)備廠也肯定賺錢，因為它們面對一個現(xiàn)成的市場，中國各地政府和國有企業(yè)都在繼續(xù)加快基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)?？鐕就鶅A向于選擇那些技術(shù)含量高、利潤率相對較高的復雜項目，取得盈利的公司包括通用電氣、西門子和卡特彼勒（Caterpillar）。

中國的轎車市場蒸蒸日上，但是，增長不一定帶來相應的利潤，大眾汽車就是縮影。

這樣的狀況在手機制造業(yè)中也能看到?？鐕髽I(yè)靠生產(chǎn)手機輕松賺錢的時代過去了，它們必須和本土品牌在設(shè)計、營銷手段和價格上全面競爭。

至于家電行業(yè)，中國企業(yè)一邊保持低價，推出新產(chǎn)品，一邊提高質(zhì)量。跨國公司要想在家電上贏利，只能去內(nèi)陸地區(qū)“墾荒”。而幾乎所有在華外國零售企業(yè)都處于虧損狀態(tài)。

美林報告的結(jié)論是，在中國經(jīng)營的最大問題是，幾乎沒有放之四海而皆準的經(jīng)驗。外國啤酒廠通過和國內(nèi)廠商合作獲得成功，但軟飲料行業(yè)里，可口可樂和百事可樂則堅決抵制合資。經(jīng)驗都不適用于“中國市場”，最多適用于“某些行業(yè)”。