信息技術(shù)ＶＳ企業(yè)影響力

今天，技術(shù)和商業(yè)的關(guān)聯(lián)比以往任何時候都更加顯著。作為在新的商業(yè)時代引領(lǐng)潮流的企業(yè)，它們是否做好了迎接信息化浪潮的準備？

當今世界，影響商業(yè)流程和企業(yè)架構(gòu)的重要趨勢可歸結(jié)為：全球化競爭、供應鏈合作、知識管理以及持續(xù)創(chuàng)新。隨著信息與決策權(quán)逐漸滲入組織的每一個分支，傳統(tǒng)的管理模式和企業(yè)架構(gòu)將逐漸弱化，取而代之的是新型的矩陣型結(jié)構(gòu)。對信息化的主導者CIO而言，透過技術(shù)領(lǐng)悟文化的能力至關(guān)重要。近期Optimize雜志邀請到一批知名專家，對新商業(yè)環(huán)境下企業(yè)影響力的變遷進行了探討。參與發(fā)言的包括：麻省理工學院Sloan管理學院資深教授Erik Brynjolfsson，Accenture學院研究高效管理的Tom Davenport，Mohr Davidow公司合伙人Geoffrey Moore。

新商業(yè)時代的權(quán)力及影響力

Optimize：你如何定義今天商業(yè)環(huán)境下的企業(yè)權(quán)力及影響力？

Geoffrey Moore:對于今天的商業(yè)環(huán)境來講，“權(quán)力”依然是一個等級的概念。從狹義角度來講，擁有一項與眾不同的、卓越的產(chǎn)品或服務就意味著某種權(quán)力的積累。另一個足以影響商業(yè)運作的力量是所謂的“渠道權(quán)力”，這意味著你在整個分銷體系中占據(jù)了制高點，總是能夠先于競爭對手獲得顧客資源。權(quán)力的第三個等級是所謂的源于特定群體的權(quán)力——無論該群體是一個現(xiàn)實中的市場或是基于統(tǒng)計學的特定人群，該種權(quán)力的獲得意味著他們對你“心照不宣”的擁戴和追隨。而最高層次的權(quán)力被稱作“行業(yè)權(quán)力”，意味著你在某個特定行業(yè)或產(chǎn)品線上擁有對手難以望其項背的影響力，幾乎所有的買家都把你當作該行業(yè)的標桿和旗幟。上述模型與通常所說的“權(quán)力”大不相同。因其與市場環(huán)境密切相關(guān)，相應地，為達到相應地位的手段也必須是市場化的。

Tom Davenport:同意Geoff的觀點，但對他一切從賣家的角度來審視這個世界的立場不敢茍同。我認為當今世界，權(quán)力正逐漸退出由供方和專家組成的陣營，而轉(zhuǎn)入消費者這邊。

Erik Brynjolfsson:同意Tom的觀點，同時想補充一點，那就是隨著時代的變遷，“權(quán)力”將更多地源自影響力，而非從前的權(quán)威或管轄權(quán)。之所以會有這樣的變化，一個重要的原因是信息為更多的人所享有，同時獲取信息的渠道也較以往更加便捷和便宜。由此帶來的必然結(jié)果是：知識的地位迅速提高，傳統(tǒng)權(quán)威力量和作為決策助力的長期關(guān)系的地位急劇下降。

從顧客的角度而言，對信息的占有和把握使他們獲得了較以往完全不同的能力，可以以近乎自由的姿態(tài)進行購買決策。在工作場所，一個不容置疑的事實是：等級壁壘森嚴的管理體系已不再適應變化著的商業(yè)環(huán)境，一個普通雇員所擁有的資訊和知識常能令處于管理層級頂端的人士相形見絀。作為結(jié)果，權(quán)力急劇地滑向那些擁有特定信息并能依據(jù)該信息作出決策的人。

Optimize：這樣的變化是否意味著CIO對組織作出正確決策的作用比以往任何時候都要大？

Moore:CIO應建立起對公司文化及決策風格的系統(tǒng)理解，在此基礎(chǔ)上引入切合公司管理風格和發(fā)展方向的信息系統(tǒng)。

Davenport:從理論上講，CIO應對技術(shù)和文化的關(guān)聯(lián)有充分的理解，但事實上大多數(shù)人達不到這個水平。過去20年間，CIO們忙于盡可能提前預計到市場的發(fā)展趨勢，然后將相應的信息模塊安裝到位。這個事實讓CIO們更多地關(guān)注基本層面，而無暇顧及技術(shù)和文化的相互影響。

Brynjolfsson:問題的關(guān)鍵恐怕不在于CIO或CTO是否是完成此類職責的適當人選?；蛟S可以這么說，迄今為止90%以上的由信息系統(tǒng)的使用帶來的效益都不是源自技術(shù)本身，而是來自商業(yè)流程的改變、企業(yè)文化的變遷以及與此相關(guān)的諸多軟因素。作為結(jié)果，無論部門經(jīng)理還是CEO，都無法像過去那樣只關(guān)注商業(yè)層面的內(nèi)容，而是需要對技術(shù)加深了解。在這一點上，CIO的作用是毋庸置疑的。遺憾的是并不是所有的CIO都了解這一點或具備相應能力。

Moore:這就是我們今天要探討的核心問題。歷史地看，技術(shù)的價值在于促進了自動化，用于信息系統(tǒng)的投資和管理權(quán)限的合理化曾有過非常美妙的關(guān)聯(lián)。說到底，這種自動化是對既有商業(yè)流程的自動化。而過去10到15年間頻繁發(fā)生的現(xiàn)象是：離岸外包、異地采購和種種日趨復雜的價值鏈分割。今天的人們已不再滿足于自動化既有流程，他們開始使用信息技術(shù)創(chuàng)造流程。于是突然間，作為技術(shù)行家的CIO，面對技術(shù)以外的問題感到無從措手——在現(xiàn)實的角色變化面前，原始的職責分工已經(jīng)滯后；而管理層的其他成員對技術(shù)與商業(yè)的關(guān)聯(lián)又不甚了解。營造管理團隊成員間的和諧關(guān)系是解決這個問題的關(guān)鍵，而以理想化的模式來看，CIO是促成此種和諧的關(guān)鍵。

Optimize：靠什么方法能夠取得“和諧”的效果？知識的轉(zhuǎn)移是否有效？

Moore:具備一定技術(shù)能力的CEO是個關(guān)鍵。從發(fā)展的眼光看，你會發(fā)現(xiàn)越來越多在各自領(lǐng)域卓有建樹的管理者是那些對技術(shù)有著相當了解并懂得如何利用它們的人。

Davenport:是這樣。那些具備上述水準的公司構(gòu)成了今天各個行業(yè)的翹楚，它們包括娛樂業(yè)的Harrah’s和保險業(yè)的Progressive。

Moore:對那些尚未擁有如此素質(zhì)CEO的企業(yè)而言，定期召開有多位管理者參加的會議是十分必要的。CIO可以設計出某種“意見采集”的機制，通過不間斷的信息采集，確保公司處于正確軌道。

是否已有教學科目反映這一變遷？

Optimize：上面的觀點是否已寫入教科書或某類機構(gòu)的教學計劃？

Moore:目前看來還沒有，但這種需求是十分急迫的。作為教學者，你無法再回到15年前的那種模式去教授技術(shù)，譬如程序是什么，計算機如何工作，等等。應當教給學生們的是：信息系統(tǒng)和商業(yè)流程是如何相互作用、相互影響的？這一點到目前為止還沒有成型的理論，它也是我們著書所討論的話題。

Optimize：該種結(jié)合的缺失是否就是阻礙公司競爭力進一步增長的首要因素最大阻力？

Brynjolfsson:從技術(shù)角度看，無數(shù)崗位技能早已變得程式化，與之相關(guān)的大量工作崗位被輸出到低工資國家，因此它們早已不是競爭優(yōu)勢的來源。我常常對MBA學員們說，你們是幸運的，因為技術(shù)和商業(yè)的關(guān)系到現(xiàn)在還不是很清楚，它還沒有被總結(jié)成類似烹飪手冊那樣的條目，所以你們有的是機會去挖掘自身潛能，增加自己的價值。

Moore:考慮到客戶的存在，我們把上述關(guān)系比作樹干與枝蔓。樹干相當于核心流程，它們是你需要創(chuàng)造足夠差異性來獲得更多競爭優(yōu)勢的對象，而枝蔓是那些需要根據(jù)市場需求、質(zhì)量標準來管理的流程，是你不需要刻意創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的項目。

Optimize：請允許我回到剛才說過的一個話題，那就是隨著環(huán)境的變化，供方的影響力正逐漸削弱。該種態(tài)勢的出現(xiàn)是否一定對供方不利？或者說一個更加平衡的供需關(guān)系是否對雙方都更有利？

Davenport：更多的影響力正逐漸由賣方流向買方，我認為這是一種健康的關(guān)系。該趨勢包含了更加開放的系統(tǒng)，技術(shù)設備的商品化、壟斷技術(shù)的減少以及離岸業(yè)務的興起。無論制造商、服務商還是各類專家，其影響力都呈逐漸下滑的態(tài)勢。

Moore:這個變化是巨大的。過去的年代里，地理環(huán)境的阻隔和消費者信息的不完全為廠商們的競爭提供了保護傘。價格機制的作用是不充分的，二流商品依然得以生存，只要他們享有地域壟斷，抑或消費者沒有足夠的管道來接觸到更好的商品。是因特網(wǎng)的發(fā)展改變了這一切，消費者開始在更大范圍內(nèi)搜尋有競爭力的產(chǎn)品。對供方來說，這顯然不全是壞事，那些擁有卓越產(chǎn)品的人將最終達成愉快的交易。

傳統(tǒng)組織架構(gòu)和經(jīng)營理念有哪些改變？

Optimize：從組織架構(gòu)上講，公司將有哪些實質(zhì)性的變化？管理架構(gòu)是否會變得扁平，或是相反？

Brynjolfsson:對于人力資源及大多數(shù)資產(chǎn)管理來說，傳統(tǒng)的組織架構(gòu)依然是最好的。但隨著企業(yè)經(jīng)營活動趨于市場化，流程導向的成分將逐漸增多，這些成分在本質(zhì)上是跨職能的，它們與傳統(tǒng)的職能領(lǐng)域不斷交叉，形成了一個矩陣型的組織結(jié)構(gòu)。

Davenport:令人遺憾的是，迄今為止大多數(shù)的公司還沒有建立起流程管理的架構(gòu)。它們從企業(yè)再造(Re-engineering)到六西格馬逐一嘗試，但并未取得實質(zhì)的進展。與此同時，也有一些公司在流程管理上成效顯著，Progressive保險公司就是一個明顯的例子。該公司CEO以前是業(yè)務流程和信息技術(shù)部門的負責人。另外，就整體組織架構(gòu)和IT單元的表現(xiàn)來講，IBM是將流程與信息技術(shù)結(jié)合得較好的一個。

Brynjolfsson:Progressive是否就是那個“酷招”不斷的公司，比方說顧客車撞壞了馬上幫他找一輛新車，顧客上門索賠有接待員全程陪伴？

Davenport:不錯，他們有為數(shù)眾多的由IT驅(qū)動的項目。他們開著小貨車到處轉(zhuǎn)悠，在事故現(xiàn)場就把支票簽發(fā)給你。

Brynjolfsson:不過這需要在與顧客接觸的每個點上恰到好處地將業(yè)務流程與信息系統(tǒng)的功能相結(jié)合。

Moore:是這樣，你需要作出一系列的改變。其中一個是將信息放在那個產(chǎn)生決策的適當位置，另一個是要將決策權(quán)交給那些有能力利用該種信息的人。適當?shù)募钍潜匾?，因為你要確保他們是基于股東和公司的利益進行決策。

Optimize：Ralph Szygenda（通用汽車CIO）啟用了流程信息主管，盡管該公司仍保留著明確的業(yè)務模塊和職責分工，但這或許意味著流程改革的重要一步。

Davenport:Ralph剛到GM時就實行了這個，它無疑是IT和商業(yè)相結(jié)合的重要一步。如果不是Ralph的加盟，他們毫無疑問會把這塊業(yè)務外包出去。

Optimize：所以我們不得不承認，大多數(shù)的公司還是不具備這樣的能力。

Davenport:是這樣。在Accenture時，我們做了一項研究，比較各公司管理顧客知識的能力，結(jié)果只有寶潔最接近對顧客知識的全面掌握。他們對顧客的了解和零售商一樣好，不論信息是明確的還是含混不清的，而其他人只是做到了合格。

Brynjolfsson:這就是CRM（客戶關(guān)系管理）和一對一營銷的精髓。只要你看到一個這樣的成功例子，你就會明白它有多么迫切。沃爾瑪為收集顧客信息可謂絞盡腦汁，收集來的信息被傳遞給了供應商。他們還引入了供應商管理存貨的機制，以此來最大化地利用信息和改造既有商業(yè)流程。當然，結(jié)果證明非常有效。

Optimize：規(guī)模對企業(yè)影響力來說是否十分重要？尤其當源自信息技術(shù)的市場份額與公司行業(yè)地位不相符的時候？

Brynjolfsson:以今日跨行業(yè)交易的快捷高效而言，小公司在供應鏈中的角色與地位已不可同日而語。同樣地，隨著整個市場變得更加有效率，那些專注于某一類細分市場的小公司變得比以往更加容易脫穎而出。地域差異和信息不完全早已不是障礙，只要他們擁有出類拔萃的產(chǎn)品。

Moore:企業(yè)規(guī)模依然是影響力的決定因素。市場份額對于我們制定戰(zhàn)略至關(guān)重要，思科、甲骨文、微軟、英特爾等行業(yè)巨無霸的威力是不可忽視的。對那些不具備這樣影響力的企業(yè)來說，追求較低級別的權(quán)力序列是現(xiàn)實的選擇，即我一開始提到的“源于特定群體的權(quán)力”。而對于為數(shù)眾多的小型或超小型公司，追求基于卓越產(chǎn)品或服務的“產(chǎn)品權(quán)力”是順理成章的選擇，這樣做出的決策才會是有效的。

Davenport:我想說的是，對擁有核心技術(shù)的小企業(yè)而言，它們可以依托全新的商業(yè)平臺獲得成功。在這一點上，eBay和Google堪稱典范。但我們尚不清楚小企業(yè)看待和使用技術(shù)的方式與大企業(yè)有什么本質(zhì)的區(qū)別，以及它們?nèi)绾螐男畔⒓夹g(shù)的應用中獲益。而這也正是我們下一步的研究方向。