世界５００強之商?！罢檲蟆?/h1>
2004-04-29 00:00:00劉勃
互聯(lián)網(wǎng)周刊 2004年4期
20世紀(jì)80年代初競爭情報概念一經(jīng)提出，立即風(fēng)靡世界，各經(jīng)濟強國爭相進行研究和開發(fā)應(yīng)用，在上個世紀(jì)80年代世界500強中有10%建立了競爭情報系統(tǒng)，到20世紀(jì)90年代500強中已有80%以上建立了競爭情報系統(tǒng)，現(xiàn)階段， 500強中已經(jīng)有90%以上的公司建立了競爭情報系統(tǒng)， 發(fā)展速度之快，超過了其它業(yè)務(wù)部門，表現(xiàn)出了強勁的生命力和蓬勃發(fā)展的勢頭。
日本企業(yè)啟動最早
日本是最早進行競爭情報研究和應(yīng)用的國家之一。戰(zhàn)后日本經(jīng)濟迅速崛起并發(fā)展成為資本主義第二大經(jīng)濟強國，得益于日本政府及日本企業(yè)對信息產(chǎn)業(yè)的極大重視與支持。日本政府引導(dǎo)、鼓勵、支持企業(yè)建立信息服務(wù)系統(tǒng)，并為企業(yè)提供信息支持。
最具有代表性的例子是日本三菱商社的CI（Competitive Inelligence）工作。 日本三菱商社擁有世界一流的情報收集和傳遞系統(tǒng)，每年在情報搜集上的花費達到6000萬美元， 其情報人員以“旅游者”、“攝影家”、“投資商”等身份遍布全球，他們對各自周圍的一切，甚至一張報紙、一本雜志、一幅廣告都要研究個透，并能在5分鐘內(nèi)將世界各地的相關(guān)情報傳至公司總部，素以高速度、高效率著稱。在20世紀(jì)80年代， 三菱商社的情報專家曾根據(jù)從歐美各國匯集的綜合情報作出預(yù)測，正遭受西方國家嚴(yán)厲制裁的伊朗將在近期內(nèi)獲得全面解禁。據(jù)此， 三菱商社加大了對伊朗環(huán)境CI的分析研究，并做出了重大舉措：就在以美國為首的西方國家宣布取消對伊朗實行經(jīng)濟制裁和貿(mào)易禁運之前的一個月，由三菱商社總裁率領(lǐng)的代表團秘密飛往伊朗， 立即與伊朗商業(yè)、工程、運輸、機械等部門進行貿(mào)易或投資合作協(xié)商，并以“防止美國人阻撓”為由，要求談判秘密進行。 飽受多年制裁和禁運之苦的伊朗人欣喜若狂，在談判中全面合作， 并提供了各種優(yōu)惠條件，僅一個星期，雙方就簽署了數(shù)十億美元項目的協(xié)議。 一個月后，幾乎在美國宣布解除對伊朗的經(jīng)濟制裁和貿(mào)易禁運的同時， 三菱商社已開始公布它們與伊朗簽訂的一筆又一筆合作協(xié)議，并迅速在伊朗開設(shè)了辦事處，結(jié)果，自然是日本商人搶占了伊朗市場，大發(fā)其財，其他各國商人卻“望伊興嘆”，目瞪口呆。這正是三菱商社開展環(huán)境CI，使世界商界為之震動的典型范例。
美國企業(yè)CI的應(yīng)用
1991年至1993年間，IBM公司累計虧損超過140億美元；1994年，其全球電腦市場的銷售排名下降到第三位。面對如此嚴(yán)峻的局勢，這位藍色巨人的新任總裁Gerstner先生認(rèn)為其行業(yè)地位“受到了競爭對手的實質(zhì)性侵害”。為此， 他審時度勢，多次召開CI方面的會議，提出“立即加強對競爭對手的研究”，“建立一個協(xié)調(diào)統(tǒng)一的CI運行機制”，并“將可操作的CI運用于公司戰(zhàn)略、市場計劃及銷售策略中”。 為此， IBM公司確定了12個主要競爭對手，對每一個競爭對手， 公司都指派一名高級經(jīng)理作為專門負(fù)責(zé)該對手的“專家”，由他們分別組建虛擬的CI組， 由CI專業(yè)人員、各部門的統(tǒng)計負(fù)責(zé)人員以及制造、營銷和研發(fā)等職能部門的代表共同構(gòu)成。通過公司的互聯(lián)網(wǎng)進行在線討論， 從而建立起一個高效健全、反應(yīng)靈敏的競爭情報系統(tǒng)——CIS（競爭決策支持系統(tǒng)）。此舉不僅使IBM公司能夠準(zhǔn)確的判斷出競爭對手拉攏IBM公司客戶的計劃以及競爭對手的競爭態(tài)勢，而且確保了本公司針對不同對手所采取的市場行動的有效性，結(jié)果使公司重新獲得了行業(yè)的領(lǐng)先地位。隨著這一計劃的不斷改進，CI已被深深的融入IBM公司的企業(yè)文化之中，以至《商業(yè)周刊》和《財富》雜志對此稱贊有加，其全新的企業(yè)形象以及高速增長的商業(yè)利潤也都成為人們議論的熱門話題。
美國的汽車公司如通用汽車、克萊斯勒等公司為了應(yīng)對日益激烈的市場競爭，取得市場競爭的先機，了解市場需求，了解競爭對手，很早就開始了競爭情報的研究工作。 下面我們看看克萊斯勒公司是如何走出困境的。 1979年，中東政局動蕩不安，石油價格大幅上漲，美國的汽車行業(yè)受到了嚴(yán)重的沖擊。 此時的克萊斯勒公司的市場份額急劇下降，此期間虧損11億美元，累計負(fù)債48億美元。 新上任的總裁艾科卡經(jīng)過研究發(fā)現(xiàn)市場信息嚴(yán)重失靈，導(dǎo)致了對形勢的錯誤估計。 于是他著手加強企業(yè)的信息調(diào)研工作。艾科卡組織了185人的CI隊伍，對市場動態(tài)、消費趨向、顧客偏好、燃料的價格波動、家庭結(jié)構(gòu)變化進行了深入的調(diào)查分析，為戰(zhàn)略決策提供了可靠的依據(jù)。 上個世紀(jì)80年代中期石油價格回落， 根據(jù)CI部門的預(yù)測可容納全家人的小型汽車將會走俏。該公司為此開發(fā)了“紐約牌”的小型家庭轎車， 銷量很好。 此外，艾科卡等決策者又支持開發(fā)了多種新型節(jié)能型家用轎車，在美國汽車市場上重新獲得一席之地。
再看一下美國的其他行業(yè)—食品行業(yè)。眾所周知，百事可樂和可口可樂一直是互為首要的競爭對手。百事可樂把工作重點放在了競爭情報的分析研究上。 它通過了解競爭對手，分析外部環(huán)境尋找機遇。百事可樂通過世界人口環(huán)境分析，發(fā)現(xiàn)年輕一代正在崛起，他們有著與父輩不同的價值觀念、生活方式。 他們尋求新鮮的、刺激的事物，不滿于現(xiàn)狀。 他們樂觀進取，充滿朝氣。 于是，百事放棄了爭奪原可口可樂的忠實用戶，發(fā)展了“new generation”的新受眾。在中國，百事看好上個世紀(jì)80年代末期中國改革開放正進行的如火如荼的時機， 借助合資，加強對中國市場的滲透。 發(fā)展至今， 百事在中國飲料市場上占有重要的地位。 百事還曾通過競爭情報的研究分析制定了一套進入印度市場的戰(zhàn)略。 它充分掌握了印度政治、經(jīng)濟、文化、法律和地理環(huán)境等方面的信息。它采取的策略是“上層路線”。百事通過幫助印度農(nóng)產(chǎn)品出口，將自己的產(chǎn)品滲透入印度農(nóng)村市場，并統(tǒng)治了廣大的農(nóng)村飲料市場?？梢哉f通過這場戰(zhàn)役，百事在印度完全打敗了可口可樂， 并使得可口可樂不得不放棄當(dāng)時大舉進入印度市場的計劃。由此案例可看出競爭情報研究中對宏觀環(huán)境研究的重要性。
美國肯德基是如何進入中國市場的呢？為了進入中國市場， 肯德基把競爭情報中的用戶調(diào)查放在了首位。 該公司的CI人員站在北京主要的商業(yè)街道，用秒表計算人流量。CI人員把樣品送給人們品嘗，并搜集人們對味道、價格和店堂布置等方面的重要信息。同時，CI人員還對北京的原材料市場做了調(diào)查，并帶回雞、油、面、鹽、菜等進行研究。 CI部門通過仔細(xì)分析、研究得出了結(jié)論：北京是一個蘊藏著巨大商機的市場，在北京開店是個正確的決策。結(jié)果肯德基在北京市場獲得了巨大成功， 原計劃5年收回的投資在2年內(nèi)就完全收回。這一案例說明CI研究對于開辟市場，進行科學(xué)決策起著重要的作用。
沃爾瑪?shù)姆疵娼滩?/p>
沃爾瑪在美國本土的發(fā)展取得了極大的成功，但她的國際業(yè)務(wù)在過去一直規(guī)模很小。為了進一步加大沃爾瑪國際業(yè)務(wù)的比重，沃爾瑪向南美市場擴張。 但在這一過程中，沃爾瑪一貫的低價策略卻失效了。低價策略只能吸引大量消費者一時的熱情，當(dāng)多家競爭對手，如家樂福（已經(jīng)在當(dāng)?shù)亓闶坌袠I(yè)占據(jù)主要市場份額）等做出快速反應(yīng)時， 沃爾瑪?shù)牡蛢r就不能吸引消費者了。在分銷問題上沃爾瑪也是照搬了在美國的做法，但實際上它在這里與在美國的地位有天壤之別， 這是不了解市場競爭情報的代價，對市場錯誤的理解導(dǎo)致了不正確的決策，不正確的決策直接給沃爾瑪帶來了麻煩。
沃爾瑪在南美的麻煩很大程度上是他們?nèi)狈Ξ?dāng)?shù)厥袌龅脑缙谡{(diào)查，對南美消費者的消費習(xí)慣缺乏調(diào)查和研究。不了解導(dǎo)致學(xué)習(xí)的進步也慢，對巴西市場上早已變得流行而且已經(jīng)是很穩(wěn)定的延期支票支付的方式，沃爾瑪適應(yīng)的也比較慢。 在美國，沃爾瑪?shù)臅T制取得了很大的成功，其前提是美國是生活節(jié)奏快的國家，美國的消費者為了節(jié)省購物時間，提高購物的效率和購物的經(jīng)濟效益，愿意為會員制支付一定費用，有為服務(wù)支付費用的習(xí)慣，而且美國家庭一般有足夠的儲藏空間來存放東西；而在情況相異的南美，消費者不想為商店的會員制而支付費用，而且他們沒有足夠的空間來儲藏大量的東西。在不了解地區(qū)差異的情況下，因循守舊地實行會員制，向會員大量出售貨物的模式推廣比較慢。沃爾瑪在南美失敗的主要原因一言以畢之，就是事先沒有進行競爭情報研究。
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20世紀(jì)80年代初競爭情報概念一經(jīng)提出，立即風(fēng)靡世界，各經(jīng)濟強國爭相進行研究和開發(fā)應(yīng)用，在上個世紀(jì)80年代世界500強中有10%建立了競爭情報系統(tǒng)，到20世紀(jì)90年代500強中已有80%以上建立了競爭情報系統(tǒng)，現(xiàn)階段， 500強中已經(jīng)有90%以上的公司建立了競爭情報系統(tǒng)， 發(fā)展速度之快，超過了其它業(yè)務(wù)部門，表現(xiàn)出了強勁的生命力和蓬勃發(fā)展的勢頭。
日本企業(yè)啟動最早
日本是最早進行競爭情報研究和應(yīng)用的國家之一。戰(zhàn)后日本經(jīng)濟迅速崛起并發(fā)展成為資本主義第二大經(jīng)濟強國，得益于日本政府及日本企業(yè)對信息產(chǎn)業(yè)的極大重視與支持。日本政府引導(dǎo)、鼓勵、支持企業(yè)建立信息服務(wù)系統(tǒng)，并為企業(yè)提供信息支持。
最具有代表性的例子是日本三菱商社的CI（Competitive Inelligence）工作。 日本三菱商社擁有世界一流的情報收集和傳遞系統(tǒng)，每年在情報搜集上的花費達到6000萬美元， 其情報人員以“旅游者”、“攝影家”、“投資商”等身份遍布全球，他們對各自周圍的一切，甚至一張報紙、一本雜志、一幅廣告都要研究個透，并能在5分鐘內(nèi)將世界各地的相關(guān)情報傳至公司總部，素以高速度、高效率著稱。在20世紀(jì)80年代， 三菱商社的情報專家曾根據(jù)從歐美各國匯集的綜合情報作出預(yù)測，正遭受西方國家嚴(yán)厲制裁的伊朗將在近期內(nèi)獲得全面解禁。據(jù)此， 三菱商社加大了對伊朗環(huán)境CI的分析研究，并做出了重大舉措：就在以美國為首的西方國家宣布取消對伊朗實行經(jīng)濟制裁和貿(mào)易禁運之前的一個月，由三菱商社總裁率領(lǐng)的代表團秘密飛往伊朗， 立即與伊朗商業(yè)、工程、運輸、機械等部門進行貿(mào)易或投資合作協(xié)商，并以“防止美國人阻撓”為由，要求談判秘密進行。 飽受多年制裁和禁運之苦的伊朗人欣喜若狂，在談判中全面合作， 并提供了各種優(yōu)惠條件，僅一個星期，雙方就簽署了數(shù)十億美元項目的協(xié)議。 一個月后，幾乎在美國宣布解除對伊朗的經(jīng)濟制裁和貿(mào)易禁運的同時， 三菱商社已開始公布它們與伊朗簽訂的一筆又一筆合作協(xié)議，并迅速在伊朗開設(shè)了辦事處，結(jié)果，自然是日本商人搶占了伊朗市場，大發(fā)其財，其他各國商人卻“望伊興嘆”，目瞪口呆。這正是三菱商社開展環(huán)境CI，使世界商界為之震動的典型范例。
美國企業(yè)CI的應(yīng)用
1991年至1993年間，IBM公司累計虧損超過140億美元；1994年，其全球電腦市場的銷售排名下降到第三位。面對如此嚴(yán)峻的局勢，這位藍色巨人的新任總裁Gerstner先生認(rèn)為其行業(yè)地位“受到了競爭對手的實質(zhì)性侵害”。為此， 他審時度勢，多次召開CI方面的會議，提出“立即加強對競爭對手的研究”，“建立一個協(xié)調(diào)統(tǒng)一的CI運行機制”，并“將可操作的CI運用于公司戰(zhàn)略、市場計劃及銷售策略中”。 為此， IBM公司確定了12個主要競爭對手，對每一個競爭對手， 公司都指派一名高級經(jīng)理作為專門負(fù)責(zé)該對手的“專家”，由他們分別組建虛擬的CI組， 由CI專業(yè)人員、各部門的統(tǒng)計負(fù)責(zé)人員以及制造、營銷和研發(fā)等職能部門的代表共同構(gòu)成。通過公司的互聯(lián)網(wǎng)進行在線討論， 從而建立起一個高效健全、反應(yīng)靈敏的競爭情報系統(tǒng)——CIS（競爭決策支持系統(tǒng)）。此舉不僅使IBM公司能夠準(zhǔn)確的判斷出競爭對手拉攏IBM公司客戶的計劃以及競爭對手的競爭態(tài)勢，而且確保了本公司針對不同對手所采取的市場行動的有效性，結(jié)果使公司重新獲得了行業(yè)的領(lǐng)先地位。隨著這一計劃的不斷改進，CI已被深深的融入IBM公司的企業(yè)文化之中，以至《商業(yè)周刊》和《財富》雜志對此稱贊有加，其全新的企業(yè)形象以及高速增長的商業(yè)利潤也都成為人們議論的熱門話題。
美國的汽車公司如通用汽車、克萊斯勒等公司為了應(yīng)對日益激烈的市場競爭，取得市場競爭的先機，了解市場需求，了解競爭對手，很早就開始了競爭情報的研究工作。 下面我們看看克萊斯勒公司是如何走出困境的。 1979年，中東政局動蕩不安，石油價格大幅上漲，美國的汽車行業(yè)受到了嚴(yán)重的沖擊。 此時的克萊斯勒公司的市場份額急劇下降，此期間虧損11億美元，累計負(fù)債48億美元。 新上任的總裁艾科卡經(jīng)過研究發(fā)現(xiàn)市場信息嚴(yán)重失靈，導(dǎo)致了對形勢的錯誤估計。 于是他著手加強企業(yè)的信息調(diào)研工作。艾科卡組織了185人的CI隊伍，對市場動態(tài)、消費趨向、顧客偏好、燃料的價格波動、家庭結(jié)構(gòu)變化進行了深入的調(diào)查分析，為戰(zhàn)略決策提供了可靠的依據(jù)。 上個世紀(jì)80年代中期石油價格回落， 根據(jù)CI部門的預(yù)測可容納全家人的小型汽車將會走俏。該公司為此開發(fā)了“紐約牌”的小型家庭轎車， 銷量很好。 此外，艾科卡等決策者又支持開發(fā)了多種新型節(jié)能型家用轎車，在美國汽車市場上重新獲得一席之地。
再看一下美國的其他行業(yè)—食品行業(yè)。眾所周知，百事可樂和可口可樂一直是互為首要的競爭對手。百事可樂把工作重點放在了競爭情報的分析研究上。 它通過了解競爭對手，分析外部環(huán)境尋找機遇。百事可樂通過世界人口環(huán)境分析，發(fā)現(xiàn)年輕一代正在崛起，他們有著與父輩不同的價值觀念、生活方式。 他們尋求新鮮的、刺激的事物，不滿于現(xiàn)狀。 他們樂觀進取，充滿朝氣。 于是，百事放棄了爭奪原可口可樂的忠實用戶，發(fā)展了“new generation”的新受眾。在中國，百事看好上個世紀(jì)80年代末期中國改革開放正進行的如火如荼的時機， 借助合資，加強對中國市場的滲透。 發(fā)展至今， 百事在中國飲料市場上占有重要的地位。 百事還曾通過競爭情報的研究分析制定了一套進入印度市場的戰(zhàn)略。 它充分掌握了印度政治、經(jīng)濟、文化、法律和地理環(huán)境等方面的信息。它采取的策略是“上層路線”。百事通過幫助印度農(nóng)產(chǎn)品出口，將自己的產(chǎn)品滲透入印度農(nóng)村市場，并統(tǒng)治了廣大的農(nóng)村飲料市場?？梢哉f通過這場戰(zhàn)役，百事在印度完全打敗了可口可樂， 并使得可口可樂不得不放棄當(dāng)時大舉進入印度市場的計劃。由此案例可看出競爭情報研究中對宏觀環(huán)境研究的重要性。
美國肯德基是如何進入中國市場的呢？為了進入中國市場， 肯德基把競爭情報中的用戶調(diào)查放在了首位。 該公司的CI人員站在北京主要的商業(yè)街道，用秒表計算人流量。CI人員把樣品送給人們品嘗，并搜集人們對味道、價格和店堂布置等方面的重要信息。同時，CI人員還對北京的原材料市場做了調(diào)查，并帶回雞、油、面、鹽、菜等進行研究。 CI部門通過仔細(xì)分析、研究得出了結(jié)論：北京是一個蘊藏著巨大商機的市場，在北京開店是個正確的決策。結(jié)果肯德基在北京市場獲得了巨大成功， 原計劃5年收回的投資在2年內(nèi)就完全收回。這一案例說明CI研究對于開辟市場，進行科學(xué)決策起著重要的作用。
沃爾瑪?shù)姆疵娼滩?/p>
沃爾瑪在美國本土的發(fā)展取得了極大的成功，但她的國際業(yè)務(wù)在過去一直規(guī)模很小。為了進一步加大沃爾瑪國際業(yè)務(wù)的比重，沃爾瑪向南美市場擴張。 但在這一過程中，沃爾瑪一貫的低價策略卻失效了。低價策略只能吸引大量消費者一時的熱情，當(dāng)多家競爭對手，如家樂福（已經(jīng)在當(dāng)?shù)亓闶坌袠I(yè)占據(jù)主要市場份額）等做出快速反應(yīng)時， 沃爾瑪?shù)牡蛢r就不能吸引消費者了。在分銷問題上沃爾瑪也是照搬了在美國的做法，但實際上它在這里與在美國的地位有天壤之別， 這是不了解市場競爭情報的代價，對市場錯誤的理解導(dǎo)致了不正確的決策，不正確的決策直接給沃爾瑪帶來了麻煩。
沃爾瑪在南美的麻煩很大程度上是他們?nèi)狈Ξ?dāng)?shù)厥袌龅脑缙谡{(diào)查，對南美消費者的消費習(xí)慣缺乏調(diào)查和研究。不了解導(dǎo)致學(xué)習(xí)的進步也慢，對巴西市場上早已變得流行而且已經(jīng)是很穩(wěn)定的延期支票支付的方式，沃爾瑪適應(yīng)的也比較慢。 在美國，沃爾瑪?shù)臅T制取得了很大的成功，其前提是美國是生活節(jié)奏快的國家，美國的消費者為了節(jié)省購物時間，提高購物的效率和購物的經(jīng)濟效益，愿意為會員制支付一定費用，有為服務(wù)支付費用的習(xí)慣，而且美國家庭一般有足夠的儲藏空間來存放東西；而在情況相異的南美，消費者不想為商店的會員制而支付費用，而且他們沒有足夠的空間來儲藏大量的東西。在不了解地區(qū)差異的情況下，因循守舊地實行會員制，向會員大量出售貨物的模式推廣比較慢。沃爾瑪在南美失敗的主要原因一言以畢之，就是事先沒有進行競爭情報研究。
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